新版一级人力资源管理师 第二章 招聘与配置重点笔记(考试用)

1、第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 一、岗位胜任特征的概念 competence ：胜任力 competency：胜任特征戴维 麦克利兰-胜任特征模型之父，测量胜任力而非智力（一） 胜任特征1、 胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分成绩优者和绩劣者的潜在的，深层次的各种特质。（1） 胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（2） 胜任特征是潜在的，深层次的特征，是“水面下的冰山”（3） 胜任特征是可衡量和比较的（4） 可以说单个特征指标，也可以是一组指标。2、胜任特征的定义有以下几层含义：（1）含有对个体或组织的基本要求。（2）能够判别绩效优异与

2、绩效平平，即具有可衡量性和可比较性。 （3）潜在的、深层次的。不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。基础性胜任特征：个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质鉴别性胜任特征：个人取得优异绩效所需要具备的卓越标准（二） 胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 含义：（1）胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，绩优与绩平的标志，建立在卓越标准上的结构模式（2）深入调查及统计分析建立，T检验回归等数量分析方法（3）数学表达式或方程式表现，或列表形式二、岗位胜任特征及模型的分

3、类（一）岗位胜任特征分类运用情景的不同- 技术胜任特征- 人际胜任特征- 概念胜任特征主体不同- 个人胜任特征- 组织胜任特征- 国家胜任特征内涵大小- 元胜任特征非任务具体性、非公司具体性、非行业具体性- 行业通用胜任特征低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性- 组织内部胜任特征低任务具体性、高公司具体性、高行业具体性- 标准技术胜任特征高任务具体性、非公司具体性、低行业具体性- 行业技术胜任特征高任务具体性、非公司具体性、高行业具体性- 特殊技术胜任特征高任务具体性、高公司具体性、高行业具体性二、岗位胜任特征及模型的分类 （二）岗位胜任特征模型分类结构形式的不同- 指标集合式模型模型的构

4、成由经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成。-带权重的集合方式 -不带权重的集合方式- 结构方程式模型通过回归分析等数学统计手段建立关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型建立思路的不同- 层级式模型识别某个胜任水平的工作要求有用；有助人与工作更好的匹配- 簇型模型关于一个工作或职业群体的胜任特征，推广性好- 盒型模型左边注明该胜任特征的内涵，右边相应的出色的绩效行为。用于绩效管理。- 锚型模型胜任特征给出定义不同水平层次给予相应行为锚。实用性强，适应于具体工作模块。 三、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划：研究意义体现在岗位分析中。1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务

5、型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷3、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性。 (二) 人员招聘1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩

6、效水平的工作； 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训开发1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列； 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步

7、挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益； 3、 胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。（1） 胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；（2） 胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯做出规划。 （四）绩效管理1、.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提； 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。 绩效管理三种情况能力素质、工作态度、表现、行为激励、可能获得的机会和把握的程度 KPI考评标准 克服能力素质、工作态度、表现、行为激励、可能获得的机会和把握的程度 =

8、 KPI考评标准 保持能力素质、工作态度、表现、行为激励、可能获得的机会和把握的程度 KPI考评标准 追求四、构建岗位胜任特征模型的基本程序 大型电器营销公司构建销售经理胜任特征模型为例：进行岗位工作分析，确定绩效考评指标名研究对象进行行为事件访谈（绩效优异与一般）归纳整理胜任特征频次表构建模型指标访谈：、被访谈者的基本资料；、例举三件成功记三件不成功的事件；、对被访谈者的综合评审（管理素质、管理知识验证有效性五、构建岗位胜任特征模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法.属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析编码辞典法：根据经

9、验列出胜任特征清单，并对各胜任特征进行分级和界定的方法。建模的重要前提步骤组建开发小组；建立能力清单；能力指标删减；能力指标概念界定；能力指标分级定义专家评分法：德尔菲法。匿名反复讨论最终达成一致意见。频次选拔法：基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法。检验分析：分组聚类分析和因子分析在相关分析检验分析之后相关分析：简单相关分析，偏相关分析。聚类分析：因子分析：更注重量化，统计更清晰回归分析：只能在其他分析基础上进行。放在因子分析后第2节 人才测评技术与应用一、 沙盘推演测评法（一）基本介绍沙盘：研究作战方案的重要道具。简易沙盘、永久性沙盘。起源：用于儿童心理学的治疗时间人物代表威尔斯

10、地板游戏开始沙盘游戏的历史玛格丽特洛温菲尔德游戏王国技术，儿童心理治疗多拉.卡尔夫正式提出“沙盘游戏”，标志着沙盘游戏治疗体系的形成1、沙盘模拟培训：通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。2、沙盘游戏：人事测评的重要手段之一。3、沙盘推演测评法：适应于高级管理人员的测评和选拔。考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力。（二）沙盘推演测评法的内容、沙盘上借助教具； 、人一组，担任不同角色：总裁、财务总监、运营总监

11、、营销总监、面对竞争，决定运营及战略策略； 、按照规定流程运营、编制年度会计报表，结算经营结果 、讨论并制订改进与发展方案，继续经营（三）沙盘推演测评法的特点：竞争性、趣味性、实用性、实战性、.场景能激发被试的兴趣； 、被试者之间可以实现互动； 3、直观展示被试者的真实水平 ：全面观察知识结构与深度； 4、能使被试者获得身临其境的体验； 5、能考察被试者的综合能力 （四）沙盘推演测评法的操作过程： 1.被试者热身 2.考官初步讲解 3.熟悉游戏规则 4.实战模拟 5.阶段小结 6.决战胜负 7.评价阶段 二、公文筐测试法公文筐测试：公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评

12、方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括。 测试在模拟情境中进行。判断、评价：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等实际能力我国起步较晚，处于探索及实证阶段在规定时间内，对与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。根据处理的方式、方法、结果对其能力和个性特征做出相应的评价。（一） 公文筐测试的特点 1、对象：中高层管理人员。一般个小时。选拔和考核的最后环节。2、个角度：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、对评分者的要求较高

13、4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 公文筐还存在着以下不足： 1.显著缺点是评分比较困难 ；2.不够经济 ；3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 ；4.试题对被试能力发挥的影响比较大 （二）试题的设计程序：1.工作岗位分析。面谈法、现场观察法、问卷法； 2.文件设计。难度过大大材小用；过于简单天花板效应；3.确定评分标准。（三）测试的基本程序：考评维度：个人自信心、组织领导力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性。第2节 人才测评技术与应用 公文筐测试法（四）测试的具体操作步骤。为提高难度，会在文件后提出个综合性很强的问题。应用公文筐时，应注意以下两个问题

14、1.被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一 2.被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义 。即使需要授权，也要把授权经过、授权对象、授权过程中的注意事项写明三、职业心理测试法 （人才测评技术与应用）（一）心理测试及相关概念优点：方便性、经济性和客观性广泛采用缺点：受测试形式制约，实施程序化。1、心理测试：在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为做出评价。 -从内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试-从形式上划分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法测试 2、人格特征与形成（1）个性：人的个性中除能力以外部分的总和，与社会有关

15、的心理特质的总和。（2）个性的四个基本特征：独特性；一致性；稳定性；特征性（3）个性的形成取决于三个因素：遗传因素；重大生活经历；环境因素 3、能力：指个体顺利地完成某项体力或脑力劳动所必须的系统和条件，并直接影响着劳动活动绩效的个性心理特征。是一种内在心理品质。（二）心理测试的特点（间接测量）1、代表性：心理测试不要求也无法做到对个体心理特征各方面均进行全面的测定，只是通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为来推断个体整体的心理特征。（代表样本推测个体整体）2、间接性：假设人的心理活动与外在行为具有因果关系，通过个体对于特定测试项目的外在行为反应来推断。3、相对性：通过测定个体在某个行为序列

16、上的相对位置来推断其相应的能力水平或人格特征。（三）职业心理测试的种类1、学业成就测试适用于选拔专业技术人员、科研人员2、职业兴趣测试测查人在职业选择时的价值取向，大量应用于职业咨询、职业指导中。×斯特朗.坎贝尔兴趣调查 SCII ×加利福尼亚职业爱好系统问卷 COPS×库德职业爱好调查表 KPRV3、职业能力测试适用于那些仅具有较少经验或缺乏经验的应聘者。一般能力测试智力。 特殊能力测试-能力倾向×一般能力倾向成套测试 GATB ×鉴别能力倾向成套测试 DAT×机械倾向测试MAT ×文书倾向测试 CAT4、职业人格测试个性

17、测试。对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。测试方法：自陈量表，投射技术。 自陈量表：自陈问卷，是测量人格的最常用方法。×卡特尔16种人格因素问卷16PFQ ×梅耶尔斯.布雷格斯类型指示量表 MBTI ×教育和职业计划的自我指导探索 SDS 影响最大，得到普遍承认。美国心理学家 霍兰德，将人格划分为6种类型，提出相对应的6种职业类型。常规型前台接待、办公室秘书、图书馆员；现实型-司机、电工；研究型-系统分析员、网络工程师、市场研究员、管理咨询人员；艺术型-网页设计、美术编辑；管理型-管理、决策，中高层管理人员；社会型-公关、市场策划、推广、人力资源5、投射测试

18、给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由做出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质。有限地用于高级管理人员的选拔，大多数用于临床心理诊断。 ×罗夏墨迹测试RIT ×主题统觉测试 TAT存在不足：结果分析凭经验主观推断，科学性不足；计分和解释相对缺乏客观标准，人为性强；是否真正避免防御反应的干扰未有一致结论；应用时存在不便（个体、时间长、耗费精力，人要求高，主观）；评分缺乏客观标准 三、职业心理测试法 （人才测评技术与应用）（四）心理测试的设计标准和要求1、标准化测试编制、施测、评分和测试分数解释遵循程序 题目的标准化 施测的标准化：相同测试

19、环境、时间限制、指导语 评分的标准化 解释的标准化2、信度衡量测试结果是否稳定可靠的指标 重测信度高：不同时间所测结果一致 同质性信度高：同一测试题目所测同一行为特征 评分者信度高：不同评分者对同一测试结果评分一致3、效度测试效度的方法：结构效度、内容效度、校标关联程度。确保测试的效度是测试选用的头等大事4、常模用于比较不同被测者测试分数的标准，说明某一测试结果分数相对于同类被试者的水平。（五）选择测试方法时考虑的因素1、时间时间过长容易引起疲劳和反感2、费用目标：最低的投入最好的效果3、实施除非专业人员足够，否则采用简单易于执行的测试为宜4、表面效度测试看起来是什么5、测试结果（六）能力测试

20、应用实例。能力测试:现实能力测试；潜在能力测试。（七）投射测试应用实例。五种具体方法：1.联想法；2.构造法；3.绘画法；4.完成法；5.逆境对话法（攻击方向：外向、内向、免于；攻击类型：强调障碍、自我防御、需求为主）（八）应用心理测试注意的问题1、对使用心理测试的人进行专门训练2、心理测试与实践经验相结合3、妥善保管好心理测试结果4、做好使用心理测试方法的宣传第三节 企业人才的招募与甄选（新增）一、基于工作分析的人才招募与甄选（一）企业人才人才：指具有一定专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 知识型员工彼得.德鲁克 知识型人才弗朗西斯.

21、赫瑞比 知识型人才：企业内部管理人员、技术人员、技能操作人员及其他各类人员，凡是接受过高等教育或同等学力教育，并具有一定专业能力素质，现在或将来能够给公司带来价值创造的人员。 企业人才：管理知识型、技术知识型、技能操作型。高级、中级和一般三个层次。P160图（二）人才招募与甄选的基本概念 人才招聘过程中的重要环节1、人才招募：为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业应聘的过程。2、人才甄选：通过排除的方式来确定出哪些应聘者最有可能取得预期工作成果或达到绩效要求的过程。（三）工作岗位分析的概念和内容1、工作岗位分析：工作分析或岗位分析。对各

22、类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2、包括（1）岗位进行系统分析；（2）明确岗位对员工的素质要求；（3）制定岗位说明书。（四）人才招募流程的设计1、流程设计的重点：（1）招募的数量；（2）应聘者的质量。 提高数量和质量，企业年度人才补充计划和各种相关人事文件是人才招聘和甄选的前提和基础。岗位说明书和岗位人员规范是人才招聘的主要依据。2、招募流程的基本环节（1）全面深入综合分析，审核并确定人才空缺岗位判断：该空缺岗位工作职责和任务是否可转移到其他同级岗位；该空缺岗位承担的职责任务是否可

23、由该岗位上级或下级岗位分担；可否采用其他用工形式替代本岗位工作；可否通过调整工作轮班等劳动组织形式弥补该岗位人才空缺（2）审查并更新人才空缺岗位工作说明书基础性作用（3）确定合格候选人的各种可能来源企业内部及企业外部。内部招聘优势：最大化利用在员工身上的投资，减少上岗辅导和培训；激励内部员工工作热情积极性 缺陷：造成新岗位空缺，从外部招募填补。外部招聘形式：报纸、电视、电台发布；互联网搜索；公关或私营就业服务和人才搜索机构、教育机构直接招聘；内部员工推荐（4）选择最有效的方式吸引候选人来应聘公开接待时间、校园访问、公开演讲、设置奖学金、提供实习机会（五）人才甄选流程的设计（1）确定甄选流程中的

24、甄选程序和方法确定甄选的程序和标准；甄选的方式方法：个人简历、求职申请表、加权申请专用表、推荐信审查、忠诚度测试、心理测试、手部灵活性测试、评价中心、笔记检验、身体检查、违禁药物测试、背景调查、结构化或非结构化求职面试（2）根据人才甄选标准对应聘者进行筛选缩小候选人范围对测试评分、面试的结果，以及其他甄选工具应用结果进行统计分析和整理汇总的过程。 此过程中或前后，一般不太注重对负责筛选和评估的人进行培训（3）详细综合评价确定最佳人选选拔最后环节，对候选人进行附加测试或评估。对招募合格人才的重视；对甄选流程的可靠性和准确性担心。企业人才的招募与甄选 人才甄选流程的设计注意事项：对具体环节需要克服

25、的六个问题 招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析； 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验区分； 未能对面试小组进行正确的培训； 未能对面试小组进行协调和整合； 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果； 在甄选过程中受到非理性情感因素的影响。二、基于胜任特征的人才招募与甄选（一）基于胜任特征人才招募甄选的特点特点（优势）： 结果导向的 吸引具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者更加有效 提供展示自身资质的机会 有效的帮助组织在快速变化的环境中成功运转 有助于为新雇员/必须转岗的老员工制定胜任特征开发和提升方案 没有歧视性 有利于为关键岗位确定出继任者 有

26、助于提高组织绩效水平（二）不同人才招募甄选模式的比较 博塞尔.福克斯一套有效额招募和甄选体系应包括: 能够成功识别出最适合，能够达到组织要求的绩效水平的候选人；建立在公正原则基础上； 符合成本-效益原则。 传统招募甄选流程：做出判断的依据是主观片面的，非理性的；结果质量不高 基于胜任特征的人才招募甄选，所要寻找和选拔的人才是具备岗位胜任素质，并达到并超过既定岗位所要求的绩效标准的人才。不是凭感性认识所认可的人才。 通过基于胜任特征所招募的人才创造的价值远远超过招募耗费的成本。（亨特）（三）基于胜任特征人才招募甄选的前提基本条件：1. 组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型；

27、 2. 以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。（四）基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 P17110项基本步骤1. 组成人才招聘专门小组2. 对人才素质的要求进行全面分析和评价3. 对现有岗位说明书进行全面的更新、修订建立有效的招募甄选流程的核心4. 确定人才招募来源或渠道5. 制作基于岗位胜任特征的申请表6. 建立甄选标准并对申请表进行审核。（初步筛选）7. 行为面试的设计，对有关招聘人员进行系统培训。（正确实施行为面试的预测效度仅次于评价中心）8. 对候选人进行补充性或验证性测量和评估（心理测评、评价中心、能位匹配技术）9. 基于岗位胜任特征对候选人进行背

28、景调查。10. 做出招聘决定。获取候选人应聘申请表行为面试技术背景审核其他辅助强化能力匹配技术录用（五）基于胜任特征的人才甄选的流程设计 人才甄选流程的设计：设计者选择和确定一组用来对应聘者进行测量与评估的方式方法的过程。 基于胜任特征的人才甄选流程发挥巨大功效的原因：所依据的岗位胜任特征模型是以科学理论为指导，充分反映了工作岗位与劳动者之间的辩证关系。 基于胜任特征的人才甄选流程设计根本任务：人才空缺岗位所要求的岗位胜任特征模型是什么；适合测量岗位胜任特征模型中所包含的素质能力指标的工具是什么。 基于胜任特征的甄选流程中的应聘申请表、行为面试技术、背景审查、其他辅助手段的四个环节的设计和执行

29、会产生两种结果：1顺利通过能位匹配技术测量；2被淘汰返回第一步获取候选人。（六）基于胜任特征的应聘申请表的功能 在应聘申请表中突出胜任特征模型，将既定岗位对候选人所要具备的岗位胜任特征模型列为主要填写说明项目，积极鼓励具备较高资质的候选人积极应聘既定岗位。 完整申请表的功能企业对应聘者： 传递企业价值观、远景、文化及企业自身基本情况； 能够鼓励优秀应聘者加入企业； 能够清楚说明成功达成岗位绩效所需的岗位胜任特征模型及素质要求。应聘者对企业： 应聘者基本识别信息； 岗位胜任特征相关的核心信息； 对候选人一些客观情况作出判断 对候选人成长经历和过程进行分析和评价 对过去工作记录了解其工作稳定性和职

30、业兴趣1、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核（1）设计：2种考虑，3个步骤。二方面考虑： 通过申请表设计对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估；将胜任特征模型中的部分岗位胜任特征指标放到申请表加以评估和考核。三个步骤：提供工作经历和体验，展示能力素质已经达到或超过既定岗位特征模型要求最关键、最重要 标题、名称提问等要明确、具体、准确、简洁，不至于产生误解和歧义 将某些重要的胜任特征指标放到申请表中进行测评。（2）审核。主要步骤： 确定审核标准。依据工作说明书对各项胜任特征指标进行行为化描述和范围界定选择审核方法：A立即排除法（大多数企业采用）-节约时间效果显著-可能排除较强但未能充分展示的候选

31、人B轮流比较法-耗时长、成本高，导致甄选标准降低 立即排除法的执行过程： 根据素质模型中各项胜任特征的行为化描述，为各项胜任特征设定答案等级（出色、可以接受、不能令人满意） 将模型中各项胜任特征按一定顺序排列，最重要、与绩效最相关的排在最前面 C排除（可进入后备库）；最后几项有C的可进入或可考虑 （七）基于胜任特征行为面试设计的原则1、基本原则：必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。2、主要原则：（1）设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用关键信息和要求；（2）有选择的针对素质模型中的某些（不是所有）胜任特征展开具体面试试题的开发和设计；（3）对选定的胜任特征条目进行面

32、试设计时，对每一条胜任特征进行深入全面的分析。行为面试的核心特点：根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量。（4）行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。 组织内部通用的规范性语言； 直接来自组织中优秀员工的实际典型行为说服力、可信度。3、行为面试流程设计的主要步骤行为面试流程设计：全部招聘甄选环节中最为关键的核心环节，占及其主要的地位。（1）全面分析岗位信息当企业已经构建一整套核心岗位的胜任特征模型，可跳过。（2）选定必测胜任特征在设计试题时，特别关注并选择对岗位绩效水平影响最大的胜任特征，即那些最能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任特征。例：通过行为面试进行测量和评估：影响力、

33、结果导向、团队协作、分析思维能力、信息收集能力、开发人际资源、宏观洞察力、变革创新、客户服务意识、自我管理能力；评价中心：组织与规划能力、决策能力、书面交流能力、产品专业知识、成本效益背景审查：正直诚信未必全面：岗位专家分析会有漏项；分析的过程基于既定岗位历史数据和背景，无法满足岗位将来的实际要求（未来导向的胜任特征（适应变革的能力、学习能力、创新能力等）（3）设计行为面试体系针对某一项胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。行为指标量表：外部专家只能提供比较抽象的行为指标量表模板细化、量化-组织中的专业人员（了解岗位实际情况）-完成胜任特征制定行为指标量表（4）评估设计出的体系 根据行为面

34、试设计的一般原则对整个设计流程进行审查 从行为面试体系的设计流程来评估 其他方式方法，如模拟性面试、小规模人才招聘（八）基于胜任素质背景审查的目的和原则 人才甄选流程依靠推动和完成：基于胜任素质的申请表；行为面试；背景审查。 背景审查包括：候选人所具备的胜任素质状况、工作经历、求职动机、教育背景、资格证书、诚信及犯罪记录等各方面。仅是候选人学历、资格证书、工作经历或不良记录等方面的证实和调查不彻底全面 背景审查目的：通过审核和调查，以确定在行为面试等甄选过程中全面掌握有关候选人岗位胜任素质等核心信息的可信度和有效性。1、基于胜任特征的背景审查：对已经获得的信息进行确认和证实；对尚未完全弄清的重

35、要问题进行深入追踪和调查。（1）方式：格式化调查表；电话、传真、邮件、面谈等。（背景调查内容大部分属于非胜任特征范畴）（2）加强对候选人岗位胜任素质状况的调查对以往所在工作单位或同学同事、经历证明人、应聘推荐人等（3）结果：与甄选测评结果基本一致甄选结果更有把握；较大差异通过其他途径加强考查评估（4）关键点：调查渠道尽量多样化；注意询问技巧和方式；要具有很强的针对性招聘准备招聘评估招聘实施招募甄选录用评估三、企业人才的录用决策、反馈与评估三个阶段人才招聘的四个重要步骤（一）人才录用决策的程序人才录用：指企业依据人才甄选的结果，按照人才录用的标准进行比较分析，做出人才录用的决策，办理入职手续等项

36、活动的过程。过程基本一致1、补充完善人才录用的标准：人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。在招聘与甄选流程实施前已确定，但由于招聘与甄选两个环节的工作重点和要求不同，可根据实际工作的需要对该项标准进行必要的提前和分解，提出具体的招募甄选规范。甄选流程岗位申请表审核基本目的：淘汰不胜任者。 录用流程决策分析 更复杂、精细；根本目的：找出可能的胜任者2、整合甄选流程获得的数据3、采用量化分析法进行决策（1）综合加权法：最简单的决策分析方法。（2）立即排除法：在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用。有弹性、有权变基于权变的管理原理，根据实际情况灵活作出规定，往往不得不对人才录用标准或质量作出必要

37、的妥协。（3）能位匹配方法：能位匹配技术。能：人才及其本身的能力素质；位：工作岗位。（可多候选人两两比较，也可一个与岗位适合度比较）。选择胜任特征作为评估基点确定对应的标准分数。为坚持优中选优的原则，继续对背景审查以及其他测评数据和结果进一步分析，最终做出录用决策。可以采用匹配程度指标（匹配率或不匹配率）匹配率=1-不匹配率采用积分相关分析法对两位候选人与应聘岗位的匹配度可以进行更为精确的分析。（二）人才招聘结果反馈与评估 企业人才的录用决策、反馈与评估1、人才招聘结果反馈：结果反馈，企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释说明的活动过程。录用决策：结果通知候选人；薪资问题进行沟通

38、；最终订立劳动合同。没有通过：注意7点问题：受过训练的参与招聘流程设计的人亲自进行反馈；不随意对性格做出评论或指责；列举过程中的事实候选人再为解释；让其明白与公司不符合的地方；称赞好的，正面反馈；不录用是不适合该岗位，其他有优势；不与其他横向比较。能对基于胜任特征的整个招聘过程进行有效的、全面系统的评估，吸取经验教训，完善人才招募流程的设计和相关制度的建设与完善。2、人才招聘活动评估：招聘评估，企业招聘全部活动过程中各工作环节使用的各种方法工具，以及对招聘成本、质量和效果等进行的系统评定和估价。最后环节：必要的回顾和评估。 招聘评估：系统工程，对招聘前的各项准备工作的评估；招聘过程中对各个环节

39、和方式方法的评估；招聘结束后对招聘成本、质量和取得成果的评估；对录用后的后续发展情况的跟踪性评估。10个方面：既定岗位的胜任特征模型所包括的胜任特征指标是否全必要？是否包括了所有必备的鉴别性胜任特征？每项胜任特征的行为指标是否明确？广告定位是否恰当？内容是否合理？受众范围有多大？取得哪些实效？应聘申请书的设计是否包含了所有主要岗位的胜任特征要求？表格中设计的题目和考查的胜任特征是否高度相关？ 行为面试过程的计划安排和准备工作是否有漏洞？主题的设计是否达到预期水平？是否能够考查出想要考查的所有胜任特征？面试主持人及其相关人员是否进行了有效培训？在主持过程中出现的失误和不足？背景审查是否按要求进行

40、？有无走过场？取得的实效？使用的甄选工具发挥的效能？候选人如何看待招聘和甄选的过程？提出的有益的意见和建议？是否出现降低甄选标准的情况？原因？是否出现录用通知但没有报到？原因？流入流出内部流动四、人力资源流动管理（一）人力资源流动的种类1、人力资源流动（1）、按流动性质地理流动、职业流动、社会流动（2）、按流动范围国际流动、国内流动：企业间、企业内部（3）、按流动的意愿自愿流动、非自愿流动（4）、按流动的社会方向水平流动：没有发生社会地位变化的流动，企业间、部门间、行业间、地区间、国家间垂直流动：员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，晋升或降职（5）、国家国家间国家内部：不同产业、行业及部门间

41、流动，不同地区间流动从第一产业向第二产业的流动，从第二产业向第三产业的流动是人类历史上最重要的人力资源流动。2、企业员工流动的种类企业内部人力资源市场、企业外部人力资源市场 企业内部人力资源市场的特征： 发生在大中型企业； 从外部进入企业的入口有限（一般仅限于低层职位）； 通过职业生涯的阶梯系统地向上运动； 薪酬随岗位的上升而上升，要求员工具有更多的技能； 晋升和裁减时以年功或绩效为标准； 通过内部晋升来填补空缺内部人力资源市场优势：增强就业的安全性；刺激企业在组织内开展更多的特殊培训，提高员工专业技能，激发员工学习的积极性。 企业员工流动的种类（两个主体：用人单位，劳动者） 员工流入企业、员

42、工流出企业 员工流出企业：一个从企业领取货币性报酬的人中断了企业劳动关系的过程。员工在企业内部的各种流动和岗位转换不在其列；员工与企业的劳动关系已经不是事实。员工与企业隶属关系-员工与企业彻底解除劳动关系，正式地解除并脱离任何法律承认的契约关系-员工虽未与企业解除契约关系，但客观上已构成离开企业的事实，称为实际的行为过程。在我国企业中十分普遍。员工流出企业-自愿流出：辞职、自动离职、停薪留职-非自愿流出：解雇、开除-自然流出：退休、死亡-（二）员工晋升管理 （ 人力资源流动管理）1、定义：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。2、作用：内部晋升制优点： 老员工接替更高级别岗位，减少雇

43、用新员工耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本 构建和完善内部员工晋升机制，激发员工积极性、主动性及创造性 避免人才流失，维持人力资源稳定；吸引外部优秀人才 保持企业连续性和稳定性，因退休、离职、升降等引起的空缺及时填补缺点： 近亲繁殖，不利于专业人才更新 因循守旧，不利于管理方式方法的变革 内部缺乏新鲜血液，组织创新能力下降 处理不当的员工晋升，引起管理层与员工之间的矛盾3、晋升制的种类（1）内部晋升制企业内部员工。常规晋升、破格晋升。职务、工资同时晋升；职务晋升，工资不晋升；工资晋升，职务不晋升。外部晋升制企业外部的应聘员工（2）公开竞争型晋升正规晋升。无范围上的限制，只要是企业内

44、部员工都包括在内，还可以包括企业外部的员工封闭型晋升非正规晋升。在企业内部或只在内部的某一层次中选出晋升的候选人。 缺点： 晋升愿望强烈的没有实现愿望，积极性受到影响，甚至离开公司，导致员工流失 受到晋升影响的员工认为“某个员工的晋升是错误的”扩散到组织中，团队斗志涣散 员工调动：仅仅是在相同等级的岗位上，从一个岗位向另一个岗位流动，或者从一个岗位向另外一个同等待遇水平的岗位流动。不涉及岗位责任和报酬水平的增加或减少，但涉及工作性质或条件的变化。4、晋升策略的种类（1）年功晋升策略 年功：一个员工在一个组织内或某个职业中连续工作时间的长短。 企业规模越小，年功越长的员工晋升机会越大。 我国，论

45、资排辈是晋升的惯例。优点 操作容易。 有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，有效降低员工流失率。弊端 对老员工有利，过于优先和偏重老员工的利益，不利于调动年资浅，但能力强、业绩好贡献大的员工的积极性 可能使庸者上能者下，引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织的不团结、不协调，涣散员工的斗志（2）以员工实际绩效为依据的晋升策略适合在以操作为主的大量生产性岗位。企业必须确立严格的员工绩效管理体系，完善各项员工绩效考评的基础工作，建立员工绩效考评档案记录。（3）以员工竞争能力为依据的晋升策略适合高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位明确如何对员工能力加以界定。为保证公平公正，采用先进的心理测试方法，

46、如深度面谈和心理测试，借用国外评价中心的方法，全面评价员工的可提升性，对晋升员工全方位评估。（4）以员工综合实力为依据的晋升策略：将资历、能力、工作态度、适应性及工作绩效有机结合（专业能力、工作行为、工作结果）全面性、合理性、适用性。适应范围广，对企业人力资源各项基础要求高，建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等机制，才能保障有效实施。5、实施晋升策略应采取的措施（1）管理者强调内部晋升政策。（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门（3）建立完善企业工作岗位分析评价与分类制度，绘制岗位晋升路线图。员工知道条件，企业创造条件，加强职业生涯规划和管理，帮助员工实现理想而努力工作

47、（4）定期公布内部聘任岗位空缺的情况（5）采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为：性别、种族、国籍、健康、地域、宗教（6）企业员工晋升过程正规化。（主要管理者从认识的员工或曾经留给印象的员工中挑选晋升对象）文件筐5、晋升的管理（1）员工晋升的准备工作建立完善员工人事信息系统：员工个人资料（个人知识、技能、健康、家庭、绩效、经验经历、业绩、教育等）管理者资料：以管理储备表的形式记载管理员工的有关情况（职务、任职年限、业绩、优缺点、能力、工作态度、可晋升岗位、预期晋升时间、需要改进方面）（2）员工晋升的基本程序 部门主管提出晋升申请书 人力资源部门审核和调整：a发展计划是否可行；b员工流动数据

48、是否属实；c候选人是否符合要求和政策；d部门岗位空缺情况，调整晋升申请 提出岗位员工空缺报告。上级主管，包括岗位空缺名称、原因、数量候选人及情况介绍 选择适合晋升的对象和方法，以选拔标准作为判断依据：工作绩效、态度、能力、岗位适应性、人品、资历 批准和任命：a部门申请人力资源部门及主管领导审核总经理或董事会批准；b人力资源部发送任职通知主管进行晋升面谈；c文件存入人事档案 对晋升结果进行评估：a面谈法； b评价法：晋升方法是否规范；是否符合晋升政策和条件；是否参考岗位分析结果；人事调动全过程是否记录；是否引起人事纠纷；是否与组织发展计划匹配；是否定期了解任职员工工作状况；各方面情况反映。6、选

49、择晋升候选人的方法（1）配对比较法：先列出考核项目（资格经历、文化程度、工作表现、专业能力、工作态度），候选人逐一对比，评出优秀者（2）主管评定法：包括业务知识、管理能力、工作业绩、人际关系等（3）评价中心法：适应于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。（4）升等考试法：经过特殊的考试取得晋升资格（5）综合选拔法：全面客观。主要用于高层管理者。（三）员工调动1、含义：指员工在组织中横向流动。不意味着晋升或降职。但不是员工流失或开除。工作岗位轮换是企业员工内部调动的一种特殊形式，特别是跨国员工调动。2、目的：（1）可以满足企业调整组织结构的需要；（2）可以使晋升渠道保持通畅；（3）满足员工的需

50、要；（4）处理劳动关系冲突的有效方法；（5）员工获得不同经验的重要途径。3、工作岗位轮换（1）历史：德国克虏伯工厂的一个工人提出的建议一名专业技术人员通过调查发现，应该错开工人轮换时间和岗位改变岗位轮换的具体方式，生产效率提高岗位轮换成为企业员工内部流动的重要形式。（2）益处： 唤起新的工作热情； 学习的过程，增加经历； 增加员工就业安全性； 员工可有机会评价资质和偏好； 改善团队小环境的组织氛围； 降低职业伤害和职业病发病率；防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，有效防止有价值员工的流失。4、员工调动的管理 组织提出主动，有应对准备；员工提出被动，产生混乱。 对于员工调动应

51、有明确的管理政策（组织调动：时间、费用等；员工提出：时间等）使企业和员工对调动造成的损失减少到最低限度；企业避免由于调动带来的法律诉讼。（1）异地调动的管理：一种常规性的员工异地调动政策（组织：员工工作阅历增加，企业填补异地空缺；员工：反对）企业在招聘员工就明确此类条件，写入劳动合同，防止不必要的劳动纠纷。（2）跨国调动的管理：一个跨国公司内部的变动。企业应周密考虑海外员工的调动政策调动的决定双方能够接受；给予足够帮助；不同阶段不同政策。6个阶段：预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、准备回国阶段、回国旅途阶段、回国适应阶段。（四）员工降职：员工由现有工作岗位向更低级别岗位（责任减少，收入降低）移动的过程。一般是企业对工作多年的老员工采取的一种组织人事措施。为减轻精神创伤，应当建立完善的试用期考察制度。（五）员工处罚：与员工严重违反劳动纪律和相关规章制度有关。发生处罚的情况：考勤违规；不服从主管领导和指派，蔑视上司权威；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗；违反安全操作规程；其他违反规章制度的行为处罚