现场管理实务培训讲义

1、现场管理实务培训讲义  一、现场管理基础     （一）现场的概念      广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所，因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润！      （二）现场与管理        

2、60;   1 对现场两种不同的认知            2“现场中心主义”方式            *; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色，他们提出工作的指示，供现场人员执行，以追求较高的效率。          &

3、#160; *; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责，而管理人员则从旁协助。      （三）现场管理人员的主要职责            1    准备作业标准；            2    训练员工，并确保作业员遵照工

4、作；            3    改善标准以改进现状；            4    注意异常现象，并立即加以处置；            5    创造一个良好的工作环境。

5、                  二、现场改善       （一）改善的概念            改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系：    &#

6、160;        1改善与管理            （1）管理的两项主要功能：维持（Maintenance）与改进(Improvement)            ² 维持：指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律； 

7、0;          ² 改进：则是以改进现有标准为目标的活动。            （2）改进的两种形式：改善（Kaizen）与创新（Innovation）            ² 改善：是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步

8、伐改进而逐渐累积而成；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。            ² 创新：则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。             2过程与结果       &#

9、160;    “改善”着重于“过程导向”，因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。      3PDCA循环/SDCA循环            （1） PDCA循环：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）处置（Action）     &#

10、160;      ²     计划：建立改善的目标；            ²     执行：依计划推行；            ²     检查：确认是

11、否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划；            ²     处置：新的作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或再设定新的改进目标。            （2） SDCA循环：标准化（Standardize）执行（Do）检查（Check）处置（Action）  

12、60;         在当前的流程（工序）中，每当发生异常和问题时，必须反复问自己下列问题：            ²        是否因为没有标准而发生的？            ²

13、60;       是否因为没有遵守标准而发生的？            ²        或者因为标准不适当而发生的？            惟有建立了标准，而且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进入下一个PDCA的循环。&

14、#160;            4    品质第一            就质量、成本、交货期三个主要目标而言，要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力，若质量不好，最终会失去顾客。            “质

15、量第一”的理念，特别需要最高管理层的重视，因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，最终可能危及企业的声誉。             5 用数据说话            “改善”是一种解决问题的过程，为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相，然后采取相应的对策从而最终把问题解决。  

16、60;         例：            表2.1 生产管理中常用的数据                  效率生产率产出数量/总投入工时       

17、0;          品质一次合格品率一次合格品数/总数                  产品总合格率合格品数/总数                  客户投诉件数实

18、数值                  交货延迟交货天数实数值                  按期交货率按期交货批数/应交货批数          

19、0;       设备时间可利用率（负荷时间-停止时间）/负荷时间                  平均故障时间故障停止时间合计/停止次数                  仓库完成品滞留天数完成品

20、平均在库金额/月平均销售金额                  成本产品单位成本产品总成本/产量                  人力出勤率出勤人数/总人数        

21、60;         离职率离职人数/总人数                  .6下一流程（工序）就是顾客   下一流程工序就是顾客，就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程（工序）送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时，外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。    

22、        （二）现场改善的基本原则            1 环境维持5S            借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业，将不会被有潜力的客户考虑。      

23、;      2消除浪费            消除浪费，可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。            3 标准化          

24、0; 标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程里，确保质量和防范错误再发生的一种方法。            在现场导入良好的“5S”，可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可以再降低新数字一半的不合格率。（世界级改善大师今井正明日本）               

25、;                                                  （三） 

26、 现场改善活动            ²        全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）            ²        及时生产方式（JIT）   &#

27、160;        ²        现场环境改善（5S）            ²        全面生产维护（TPM）          

28、;  ²        目标管理（MBO）            ²        提案建议制度            ²    

29、60;   自我管理团队           （四）   现场改善的终极目标            现场改善的最终目标是为了改善产品的质量（Q）、成本（C）和交货期（D）。            （五）  现场改善的工作

30、方法            1      先去现场            当问题（异常）发生时，各级管理人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展，掌握现场的第一手资料，千万别在办公室听汇报。           2 

31、     检查有关物件/问题            这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。            3      当场采取暂时处置措施      &#

32、160;     当现场发生问题，管理人员到现场仔细检查后，应当场采取处置措施。但是，暂时的处置措施，仅仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。            4      发掘真正原因并将之排除            发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找

33、到问题的原因为止。             案例 假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做？            问：“你为何将铁屑洒在地上？”            答：“因为地面有点滑，不安全。”  

34、60;         问：“为什么会滑？”            答：“因为哪儿有油迹。”            问：“为什么会有油迹？”            答：“因为机器在滴油。”&

35、#160;           问：“为什么会滴油？”            答：“因为油是从联结器中泄漏出来的。”            问：“联结器为什么会泄漏？”         &#

36、160;  答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”            5      标准化以防止问题再发生            不论何时，问题发生了，管理人员就必须去解决，而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行核查处置”的SDCA循环。

37、0; 三、       5S现场环境改善与工作效能提升            （一）            5S的定义与目的            “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Se

38、iso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。   表3.1 5S的定义及目的        5S项目基本含义目的典型例子 整理区分要与不要的东西，并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾，长期不用的东西放仓库 整顿整理后的物品有序放置，并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污，保持现场干净谁

39、使用谁清洁（管理）清洁将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 素养人人规定行事，养成良好的工作习惯。提升人的品质严守标准、团队精神（二）            5S的五大效用            5S的效用可归纳为5个S，即：最佳推销员（Sales）、节约家（saving）、安全保障员（safety）、标准化的推动者（stan

40、dardization）、满意的职场（satisfaction ）。            15S是最佳推销员（Sales）            ²        顾客对干净整洁的工厂有信心，乐于下订单；       &

41、#160;    ²        会有很多人来工厂参观学习。            25S是节约家（Saving ）            ²        降低

42、很多不必要的材料以及工具的浪费；            ²        减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间；            ²        降低工时，提高效率。  

43、0;         35S对安全有保障（Safety）            ²        宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然；            ² 

44、0;      遵守堆积限制，危险处一目了然；            ²        走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。            45S是标准化的推动者（Standardization） 

45、0;          ²        大家都正确的按照规定执行任务；            ²        程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。      &

46、#160;     55S形成令人满意的职场（Satisfaction）            ²        明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作；            ²   

47、     员工动手做改善、有成就感；            ²        能造就现场全体人员进行改善的气氛。           （三）         &#

48、160;  5S的推行步骤            1成立推行组织            2拟定推行方针及目标            3拟定工作计划及实施方法        

49、0;   4教育            5活动前的宣传造势            6实施            7活动评比办法确定          

50、  8查核            9评比及奖惩            10  检讨与修正            11  纳入定期管理活动中        

51、60; （四）   5S实施要点            1      整理实施要点            *;    自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的       

52、60;    *;    制定要和不要的判别基准            *;    将不要物品清除出工作场所            *;    对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置     

53、0;      *;    制订废弃物处理方法            *;    每日自我检查            表3.2  要与不要的判别标准         &#

54、160;        要不要                  正常的设备、机器或电气装置报废的设备                  附属设备（滑台、工作台、料架）用剩的材料 

55、                 台车、推车、堆高机多余的半成品                  原材料、半成品、成品切下的料头、切屑、垃圾、废品          &

56、#160;       尚有使用价值的消耗用品多余的工具                  正常使用中的工具不堪使用的手工夹具                  尚有利用价值的边料不再使用的配线配管&

57、#160;                 垫板、塑胶框、防尘用品工作台上过期的作业指示书                  使用中的垃圾桶、垃圾袋油污          

58、;        使用中的样品废纸、灰尘、杂物、烟蒂                  使用中的清洁用品破垫板、纸箱、抹布、破篮框                  推行中的活动海报、看板过

59、期海报、看报                  注意点：要有决心，坚决把现场不需要的东西清理掉。           2整顿实施要点            *;    &

60、#160;   明确“三要素”原则：场所、方法、标识；            例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；            *; 明确“3定”原则：定点、定容、定量。即放在哪里合适？用什么容器、颜色？规定合适的数量？如物品摆放要有固定的地点和

61、区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；            *;  大量使用目视管理。使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。                 注意点：这是提高效率的基础。      

62、60;     3      清扫实施要领：                建立清扫责任区（室内外）。自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人；                调查污染源，予以杜绝或隔离

63、。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进；                对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。                  注意点：责任化、标准化。    

64、0;       4      清洁实施要领            ²  车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；            ²  不仅物品要清洁

65、，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；            ²   工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；            ²   要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音

66、和污染源，消灭职业病。                 注意点：制度化，定期检查。           5      素养实施要领            ²

67、60;       制订服装、仪容、识别证标准；            ²        制订共同遵守的有关规则、规定；            ²     

68、0;  制订礼仪守则；            ²        教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；            ²        推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）；

69、60;                注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。                         （五）    5S活动的实施方法  

70、;          1      现场巡视和定点摄影            表3.3现场巡视和定点摄影                  活动现场巡视和定点摄影 

71、60;                适用范围主要适用于整理、整顿、清扫活动                  实施要点记录问题改善改善后结果记录         活动意义展示问题点，增加紧

72、迫感，改善前后鲜明的对比，给员工成就感和信心。2      红单作战            表3.4 红单作战                  项目内容         

73、0;红单作战的目的通过醒目的红色标志标明现场存在的问题，敦促有关人员改善。                  红单作战的对象*;   工作场所中不需要的东西                  *;   

74、;     需要改善的事、物                  *;        有油污、不清洁的设备、工具                  *;

75、        卫生死角                  实施要点*;贴的时候，要冷酷无情                  *;  有犹豫的时候，请贴上红单表3.5

76、红单样板             红单样板            管理编号：008          发行人：设备部             

77、0;    区域/设备名日期                  车间A2005-5-10                  问题描述：配电柜门损坏严重      

78、0;           对策：修复                  完成日审核                  验收日审核 3发生源或

79、难点问题对策活动    红单作战推行一段时间后，大部分问题都能得到有效的解决，但还会有少量的难点问题和发生源还一时得不到解决，必须采取有计划的饿对策活动。            表3.6 发生源和难点问题对策表                  序号问题点类别问题产生 处理办法能

80、否自主实施                  1A机器下面少量积油发生源机油管道连接处密封垫老化更换密封垫能                  2通道内大量堆放杂物困难处长期堆放造成整理、整顿能     

81、60;            3                         4油漆作战     油漆作战通过彻底清扫、全面油漆、修理修复，使老旧的场所、设备、工具等恢复如新，使面貌焕然一新，给员工以信心。 

82、;  55S核查表            通过核查表定期检查要求事项的状况，找出偏差，进行原因分析并加以改善。            表3.7  5S核查表                &

83、#160; 序号检查项目得分检查状况                  1通道0有很多东西                    1虽然能通行，但要避开，台车不能通行      &

84、#160;             2摆放的物品超出通道                    3超出通道，但有警示牌              &#

85、160;     4很畅通、很整洁                  2  （六）5S与其他管理活动的关系            1    5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9

86、000有效推行的保证。            2 5S能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。            3   实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是

87、立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。            4  5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。（七）管理人员在5S推动中的责任    

88、  1、配合公司政策，全力支持与推行5S      2、身体力行地学习5S，再培训下属员工      3、作好本部门的5S宣传工作      4、规划部门内工作区域之整理、定位工作      5、依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业      6、协助部属克服5S之障碍与

89、困难点      7、督促所属执行定期之清扫点检     四、现场的浪费            （一）现场浪费主要形式            1    制造过多的浪费      &

90、#160;     指制造比需要数更多的产品，过多的浪费是由于提早生产造成的：            *;    提早消耗原材料            *;    浪费人力及设备        

91、60;   *;    增加机器负荷            *;    资金占用，增加利息负担            *;    增加额外的场地储存货物          

92、;  *;    增加搬运和管理的成本            问题：为什么会制造过多的现象？制造过多掩盖了哪些问题？            2 库存过多的浪费            成品、半成品、零件及物料的存货，是不会

93、产生任何附加价值的，反而因占用更多的仓库、搬运设备而增加营运成本：            *;    不必要的搬运、存放、防护、寻找；            *;    资金占用、额外的管理费用；          &#

94、160; *;    物品价值衰减、呆料、废料；            *;    空间场地占用、影响通过、使用、进出料            3    不良/修理的浪费         &

95、#160;  *;    材料的损失            *;    设备、人员工时的损失            *;    额外的修复、检查           &#

96、160;4    动作的浪费            *;    物件取放、反转、对准；            *;    步行、弯腰、转身；            任何人体的动作，

97、若上没有直接产生附加价值，就没有生产力，就是一种浪费。要认定动作的浪费，需仔细观察工人手脚使用的方式，然后重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。            5    加工的浪费            有时不适当的技术或设计，会产生加工工作本身的浪费。例如：机器加工行程过长、去毛边、多余的加工、颠倒的程序等等都是一种浪

98、费。            6    等待的浪费          生产线不平衡、缺料、机器故障等使得作业人员停止工作，这些都是等待的浪费。             7    搬运的浪费  

99、       搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品并不能产生附加价值。            *;    物件空间的移动；            *;    时间的耗费；      &

100、#160;     *;    人力、设备及工具的占用；            *;    可能发生的物品损坏，甚至人员的伤害。             8    安全事故的浪费     &

101、#160;      意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失。            一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。            讨论：目前我们企业最大的浪费是什么？如何消除？ &

102、#160;          五、现场的目视管理            （一） 目视管理的概念            目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管

103、理方式。也可称之为“看得见的管理”。            （二） 目视管理的目的            1  让问题看得出来            将正常状态予以标示，一旦离开此状态就意味着异常、问题的发生，则可早发现，早作对策

104、。例如，在仪表中正常范围内做上绿色标记，一旦指针偏离绿色范围，即知道有异常发生。             2    让应该管理控制的事项众所周知            将应该管理控制的事项公布于众，能使现场作业人员正确地执行工作流程。         

105、;    3    管理的效率化            实施目视管理，使现场作业人员及管理人员能时刻把握现场的生产状况，判断工作的正常与否，从而提高管理的效率。             （三）          

106、;  推行目视管理的基本要求            推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。            *;    统一。即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象；    

107、60;       *;    简约。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然；            *;    鲜明。即各种视觉显示信号清晰，位置适宜，现场人员都能看见、看清；            *;    实用。即不摆花架子，

108、少花钱、多办事，讲究实效。            *;    严格。即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。            （四）            目视管理的对象（5M）  

109、;          在现场，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）、测量（Measurements）。            1    人员            *;&

110、#160;   凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上；            *;    生产线上谁缺席，由谁来代替他的工作？都应在现场做成“目视化”；            *;    现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布；   

111、60;        *;    根据不同工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。            2    机器            *;  管理人员如何知道机器正在制造合格的产品？但看到一部机器停

112、下来，必须知道是为什么？是换模具而停机？还是因质量问题而停机？或者是因机器故障而停机？            *;  要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入；如果是故障停机，巡回检修工看到后就会及时前来修理；            *;&

113、#160; 润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。             3材料            *;  按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号（标志线、标志牌和标志色等），将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色标示出来；   

114、;         *;  物品码放和运送实行标准化。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。            4 方法            *;  

115、凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安全注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。             5    测量            *;  计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋

116、势，            *;  生产任务与生产进度、质量改善目标、生产力改进、停机时间、意外事故等内容要以图表的形式在现场里展示出来，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。（五）看板管理            看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况一目了然。     &

117、#160;      例：            1、流水线头的显示屏上，随时显示生产信息（计划数、实际数、差异）。             表5.1 生产状况显示板             

118、;     品名：                     规格：                  今日计划产量（吨）实际完成产量（吨）完成率（%）   &#

119、160;              100105105%                  生产小组：                

120、60;             负责人：             2、在种类不多的仓库里，对每批来货用标示板标明品名、规格、数量、入库时间等，所有人都能看清楚。             表5.2 库存标示看板  

121、;                品名圆钢                  规格直径30                

122、;  产地宝钢                  入库时间2005-3-5                  库存数量20吨