有色板块某某年战略执行情况回顾

1、有色板块2003年战略执行情况回顾企业03年发展里程碑： * 推进上市进程； * 年内，继续保持和巩固在主要有色金属产品进出口贸易全国第一的地位，EBIT在2002年水平上增长3%，不低于2.1亿圆人民币； * 战略布局方面：实现收购中矿49股权；与江钨成功实现重组，占股51（江钨总资产16亿）；入股南昌硬质合金厂（总资产1.3亿）；在广西华锑、厦门三虹、赣南钨业、厦门金鹭、金网公司等项目上获得预期回报，使钨、锑两大利润型产品的资源布局趋于合理化，为公司掌控钨、锑资源的战略实施打好基础； * 人力资源管理方面：以全员劳动合同制为手段，按人才的市场价值进行管理；按员工绩效为考评依据，公开、公平、

2、公正进行人力资源管理； * 财务管理方面：实施重点是全面预算的推行和实施。包括：资金预算；收入预算；成本预算；利润预算； * 建立“专业、信誉、合作、创新”的企业文化； * 以4个SIGMA为改进目标，对企业的经营行为、业务流程、管理制度等进行全方位业务流程合理化再造工程。 * 学习海尔经验，坚持经营、管理、战略发展的制度化，不断提高对整个团队和个人要求。 对照上述里程碑，现将有色板块03年度战略执行进展情况汇报如下： 年内，公司加大力度，朝着实现两个根本性的转变继续努力，并取得了显著成效：一是初步完成了从贸易型公司向资源型公司革命性的转变。目前，公司的资源性资产已占总资产的62%。核心竞争力

3、得到进一步加强；二是由基本上完成了粗放型向集约型的转变；实施公司发展战略一年来，公司继续紧紧围绕经营、发展、管理三条战线做好工作： 一、上市进展情况。自今年第一季度报送上市申请材料至今，该工作还在预审和信息反馈、质询阶段。因“非典”原因，整体上审批速度放慢。另外，证监会关于提高首发上市申请门槛的政策出台，对我司的上市工作带来一定影响，目前我们正在竭尽全力，排除这些障碍，争取尽早通过发审会。目前我们对证监会第二次反馈问题正在进行答疑工作。预计会在近期呈发审会讨论。二、五矿有色03年整体经营概况：一） 继续保持铜、铝、钨、锑等公司主营产品进出口贸易全国第一的地位。其中，铜精矿进口占份额的50%、电

4、解铜进口占15%、氧化铝进口占40%、钨制品出口占40%、锑制品占45%，进一步巩固了“成为有色金属产品可靠的供应商”的战略地位；主营业务收入和利润在2002年基础上有较大幅度提高，实现了国有资产的保值增值。二） 在大起大伏的市场面前，之所以取得了良好的业绩，主要是努力做好以下方面的工作：一是积极落实发展战略，在有色金属资源开发布局，朝着以资源为依托的有色金属贸易企业转变的战略性转型方向迈出了重要一步。有色金属资源的合理布局为在市场变幻莫测的情况下，掌握主动奠定了坚实基础。三）发挥公司信息渠道广泛，市场经验丰富、人才力量雄厚的优势，积极为客户提供保值等手段，避免风险，提供周到服务，赢得了信赖。

5、四）着眼长远，建立长期稳定的客户关系，发挥公司价格调节器的作用。今年国内氧化铝市场暴涨，我们一方面广开货源渠道，与印度、巴西等签定长期供货协议，同时坚持以低于当期国际价格向国内用户供货，缓解了国内企业压力。起到了市场波动频繁时，稳定国内价格的作用，得到用户普遍赞誉，不仅稳定了国内市场，还与用户维持了长期协作关系，为市场进入低谷时的合作奠定基础。 积极发挥五矿有色进出口主渠道作用，在为用户稳定、持续供货的同时，五矿有色还积极发挥贯彻国家相关政策领头羊作用，如中铜公司牵头，联合国内骨干铜冶炼企业，实施“走出去”与世界上最大的铜企业积极洽谈联合开发，取得了积极进展；在钨、锑等出口商品上，狠抓整合和资

6、源布局，狠抓有色资源的整合和重组，江钨重组项目，目前正在按照计划进行推进，已到双方签署出资协议阶段。南方稀土集团公司的组建工作正在积极推进，近期将向各大部委上报审批材料。2003年公司投资了五矿赣州锡业、广西华晟公司、江西香炉山钨业公司、南昌硬质合金公司；收购了厦门三虹公司30.35%的股权，厦门金鹭5%的股权；参股了广西桂西华银铝业公司和广西高峰矿业公司。一系列实业化的投资，扩大了公司的实力。二、2003年全年经营计划及全面预算完成情况分析（一） 2003年有色股份公司预算指标预计完成情况如下：项目考核指标预算数 预计完成比率(%)利润指标息税前利润26,30033,200126.24营业额

7、指标出口创汇27,50027,500100.00进口到货65,40073,000111.62 内贸7,1007,200101.41合计100,000107,700107.70营业利润净现金率（%）8050（其中：息税前利润含预计按权益法核算的投资收益5000万元、财务费用1200万元。）从预算指标预计完成情况看，有色股份公司除因今年业务扩大增加了资金占用，以及现金流的月度平滑使营业利润净现金率无法完成五矿总公司所下达的考核指标外，其他指标均可完成预算。（二）经营情况分析项目2003年2002年实际 与上年同比增减预计实现预算差异额差异率主营业务收入730,000452,308277,69261

8、.39430,77069.46主营业务利润46,10033,37512,72538.1337,45223.09营业费用8,7007,6751,02513.366,55632.70管理费用9,2007,9341,26615.969,688-5.04财务费用1,2002,000-800-40.001,537-21.93营业利润27,00014,20012,80090.1419,67137.26投资收益 5,0005,00000.007,162-30.19利润总额32,00019,20012,80066.6726,84119.221、2003年主营业务收入差异分析 预计今年主营业务收入730000万

9、元，比年初预算452308万元增长61.39%，增长总额277692万元，比去年同期的430770万元增长了69.46%。主营业务收入变动主要因素如下：氧化铝年初销售收入预算为172528万元，预计全年实际可以完成销售收入417300万元，增加244772万元，增长141.87%。氧化铝销售收入增长的因素有两个，一是本年氧化铝销售数量增加，二是氧化铝销售价格上涨。今年氧化铝销售有望突破160万吨，比去年同期增加75万吨，今年1至10月平均每吨销售价格（不含税）2530.91元，去年同期平均每吨销售价为1543.96元，每吨售价上涨986.95元。铜年初销售收入预算为131164万元，今年预计可

10、以实现160000万元，比预算增加28836万元。主要原因是电解铜内贸销售数量增加，另外电解铜的销售价格也较去年平均上涨1280元（不含税）。2、主营业务利润差异分析 预计今年可以实现主营业务利润46100万元，比年初预算33375万元增加了12725万元，比去年同期增加8648万元。主要是由于氧化铝销售规模和销售价格上升所致。3、经营费用差异分析 预计今年有色股份公司经营费用为8697万元，年初经营费用预算为7675万元，是预算的113.19%，超预算的主要原因是有色股份今年实际经营规模比年初预期扩大，和经营规模的增长相比，主营业务收入比预算预计增加61.39%，而经营费用仅比预算增加了13

11、.19%，经营费用的增长是合理的。4、财务费用差异分析 有色股份年初的财务费用预算2000万元，但预计今年财务费用总额为1200万元，其中利息支出预计1400万元，是年初预算的58.50%。财务费用低于预算的部分原因是本年贴息收入595万元抵减了财务费用，另外是有色股份通过合理安排资金及调整资金结构减少了利息支出。5、管理费用差异分析 有色股份公司年初管理费用预算7934万元，预计实际支出9200万元（管理费用不含坏帐准备和存货跌价损失），为预算的115.73%。管理费用超预算的主要原因：工资费用的支出比预算大，年初工资费用预算4694万元，预计今年发生5785万元，为预算的123.25%。工

12、资费用增加主要是考虑到公司今年的各项经营指标完成较好，相应合理计提奖金所致。扣除工资费用后的其他管理费用预算3240万元，预计实际支出3397万元，为预算指标的104.83%。其他管理费用超预算的原因主要是今年有色公司进一步加大了资源项目的投资力度，与项目投资有关的前期调研费用和中介机构费用同比增加。但公司重点控制的几项管理费用-业务招待费、国内差旅费、涉外费、会议费，可控制在预算之内。6、投资收益 按2003年10月份有色股份公司投资企业月报表分析，预计今年可实现按权益法核算的投资收益5000万元，和年初预算接近。7、利润总额 预计有色股份公司今年可以实现利润总额32000万元，比年初预算1

13、9200万元增加13485万元。差异的主要是今年氧化铝销售增幅较大，比年初预期多贡献毛益8810万元。（三）不良资产管理工作1、清产核资工作取得了一定成绩。经五矿总公司申报，财政部办公厅（2003）21号文批复，有色工贸本部核销资产项目4笔金额1055.56万元、资产盘盈项目54笔金额合计27,309.69万元。五矿贵稀核销资产项目2笔金额47.45万元。此外，第二批不良资产核销的初审材料已上报国资委，涉及资产项目15笔，金额合计14040.57万元，其中有色工贸本部7笔计10422.79万元，国际有色8笔计3,617.78万元。此外在不良资产项目的资料整理方面取得了较大成绩，除了已经上报的资

14、料以外，本部三家公司资料基本齐备，为今后不良资产的清理工作打下了坚实的基础。2、按照有色板块不良资产2003年处置计划及三年规划，加速不良资产的处置和清欠工作。至2003年底，有色板块共收回不良资产项下现金2,357,356.72元，按资产管理中心要求完成处置项目234,680,247.61元，均超额完成任务。（四）压缩开支，节约费用，采取了以下几项措施： 勤俭办企业一直是五矿有色的光荣传统，虽然公司经营蒸蒸日上，效益可观，但大家仍然保持着艰苦奋斗的优良作风，不该花的钱一分都不多花。年内公司在涉外费用、国内差旅费、业务招待费、电话费、会议费、办公费等方面都严格按照规定，使业务大幅提高的情况下经

15、营费用没有同步大幅提高。（五）加强资金预算，并充分利用各种融资工具，减少了财务费用。在各业务部门全面推广了资金月度预算计划的申报，为公司的业务发展提供了强有力的资金保障。做到有计划使用和筹集所需资金，尽可能地减少了闲置资金的占用，提高了资金的使用效益。到2003年10月底，公司销售额比去年同期增长87%，而融资额比去年同期只增长32%，利息支出不但未增加反而比去年同期下降348万元。同时根据资金计划运作，利用资金的闲置时间和周末节假日，对资金进行1天和7天的通知存款共增加利息收入70万元。充分利用各种融资工具，降低融资成本。2003年根据公司实际业务运作情况，使用贸易融资和票据代替了公司所有的

16、贷款，融资成本从正常流贷的5.31%降到了目前的2.51%。截止到2003年10月底公司累计押汇19492万美元，开立商票27674万元，办理承兑汇票贴现25736万元，相对节约融资成本882万元。 战略布局方面：收购中矿49%股权，系本次上市募集资金的主要投向之一。由于上市工作尚在进行之中，该项工作正在待办之中。江钨重组项目，目前正在按照计划进行推进，已到双方签署出资协议阶段。南方稀土集团公司的组建工作正在积极推进，近期将向各大部委上报审批材料。2003年公司投资了五矿赣州锡业、广西华晟公司、江西香炉山钨业公司、南昌硬质合金公司；收购了厦门三虹公司30.35%的股权，厦门金鹭5%的股权；参股

17、了广西桂西华银铝业公司和广西高峰矿业公司。原计划收购北京金网公司、广州保税公司、赣南钨业公司，由于收购时机和资产作价等问题，暂不考虑收购。公司投资活动正在按照战略计划逐步向前推进，到目前为止，五矿有色已有控股投资企业和办事处9家，参股企业6家，我方总投资金额65961.74万元。截止到10月30日，投资企业共实现销售收入26.3亿元，我方投资利润率达9.8%，均达到预期目标，得到了良好回报， 通过一系列的投资活动，公司在战略布局上，逐渐形成了钨、锑两大利润型产品为龙头、其他资源的布局上进一步趋于合理化，为公司掌控钨、锑资源的战略实施打好基础；基本实现了三年滚动发展战略中提出的战略目标。 在加强

18、投资管理的同时，抓紧对原有投资项目进行清理，将部分与股份公司业务相关的资产纳入股份公司管理，对暂不进入股份公司的投资逐步进行清理。四、人力资源管理方面：年内，公司已经实行了以全员劳动合同制为手段，按人才的市场价值进行管理；按员工绩效为考评依据，公开、公平、公正进行人力资源管理的人力资源全方位科学化、市场化管理； 年内，公司继续按照现代企业制度，建立健全了法人治理结构。体现在人事管理上，实现了全面、彻底推行全员劳动合同制。按照市场化运作要求，将公司员工当作一种资源加以管理和利用，按照每人的价值和对公司贡献大小，按照每个人与公司签订的平衡记分卡，定岗定编，并按员工绩效为考评依据进行薪酬分配，按照公

19、平、公开、公正原则，进行人力资源管理。 公司建立了约束激励机制，建立了奖励制度，奖励为公司发展做出巨大贡献和提出合理化建议的员工。在人力资源管理上，达到了三年滚动发展计划要求。五、财务举措： 在财务管理上，提出了“大企业的规模，小企业的灵活”的口号，以实现财务预算管理为目的，构建完善的财务管理体系，严格财务约束机制。通过资金预算、收入预算、成本预算、利润预算，追求“强化预算为起点；降低成本为中心；资本运营为手段；资本升值为目的；追求效益最大化为目标；最终实现优质、高产、低耗、高效”的经营效果。财务管理的四项支持手段 ：财务制度建设；财务流程完善；方法和工具的运用和绩效考评体系的建立与实施。实施

20、重点是全面预算的推行和实施。全面预算的作用 年初公司根据三年滚动发展战略将年度计划层层分解到各部，使得各部有了各自的具体奋斗目标，保证公司总目标的实现；随着有色股份经营规模的不断扩大和投资项目的增加，全面预算还有助于合理配置公司的财务、实物及人力等资源；通过每月的公司经营例会和每季的预算委员会会议，对预算的执行情况进行控制，找出差异，查明原因，采取有效措施，及时对预算进行调整；以平衡计分卡和管理回馈卡为评价载体，对全面预算关键业绩指标的完成情况进行考核。已实现目标，达到预期效果。六、企业文化建设 公司按照企业发展计划进行了全体职工企业文化大研讨。通过按照“专业、信誉、创新、合作”的五矿有色职业

21、标准要求员工，以达到职工认同企业文化及素质的全面提高为目标进行培训，利用周五下午进行全员培训，通过培训，大多数员工自觉认同和接受了公司在十个方面提出的企业文化的具体要求。七、业务合理化流程再造： 针对制度目前合理但不优化的问题，公司发起学习GE和学习国内的成功企业，发起企业合理化流程再造及4SIGMA目标，于9月份开始，进行业务流程调研并开始6SIGMA管理法学习培训，业务流程进一步调研分析；计划在年内确定流程优化方案，修改相关制度和操作手册；试行新制度，ERP新版推行试行工作正在继续；继续加强内部管理，推行新版ERP系统，组织专门小组运用6SIGMA 方法，挑选确定业务中一些急需解决的问题，

22、进行6SIGMA 攻关，进一步提高公司内部财务、投资、风控、人事等方面的管理水平。在年内，公司培训了6SIGMA绿带学员 6 名，并以此作为基础实行全员6SIGMA教育，使其不仅成为一种高度精密的管理手段，而且成为一种管理哲学。ERP业务、财务一体化工作财务部以极大的热情积极投入ERP一体化的实践，为了检验一体化运行的准确性和稳定性，在工作任务繁重的情况下，克服困难，服从大局。为了保证两套账的顺利过渡，制定详细的新旧系统过渡时期方案。对新系统运行中出现的问题，财务部多次召开专题会议，与信息中心、财务总部、业务部和金网公司一起商讨解决办法，对公司全力推行的财务管理流程与ERP业务流程管理的一体化

23、工程提出了诸多的改进意见和合理化建议。八、学习和培训：年内，公司把“建设一个学习型企业”作为公司文化建设的重要任务加以贯彻。提出：善于学习，从好的例子中吸取经验，从坏的例子中汲取教训。把善于观察、善于吸收、善于总结、善于行动作为对所有员工提出的素质要求。学习不仅仅是从书本上，而是要善于从一切人身上学习别人的长处，包括从我们的对手身上。公司组织了学习GE、学习海尔、学习联想的活动。 年内，公司达到了把企业培养成一个学习型的企业的目标，并在工作实践中不断学习和实践。九、 强化规章制度公司把“管理”作为一种文化加以培养。一套科学的管理制度，目的是提高管理团队的专业知识水平以及策划和管理水平，建立科学

24、的管理制度体系，达到简约、科学、有效。管理的目标是，大公司的规模，小公司的管理。在管理上实行简约、扁平式的专家管理，以降低成本，减少部门之间，人员之间的过多环节，提倡节能增效。做到事半功倍。 通过建立和强化各种规章制度，让每位员工时刻都清楚地知道自己的工作职责，该干什么，怎么干及工作进程。把公司总体战略部署和工作任务细分到每个人头上。让所有人都感觉到有一种强烈的工作压力，把公司的事业当作每个人个人的事情那样放在心上。推动了公司各项工作的发展。 制度化的东西要靠强制性地贯彻和执行。目前，我们所实施的管理系统，无论是ERP、6SIGMA、ISO质量认证体系，对我们这种企业很有针对性，它从各个方面约

25、束你的行为。一个流程化的文化，就是强制性地贯彻公司的管理制度，强迫大家遵守，使大家养成一个自觉按照管理制度做事的习惯，它形成之初必须是强制性的。 一套合理、简明、易操作的规章制度是企业成功企业的关键，也是公司实现有效管理所追求的终极目标。各种制度系统性和相互有机衔接。不断优化现有制度，把制度改进做为经常性的工作。合理而严格的管理制度可避免工作中的失误，更为未来的电子商务奠定了规范化的基础。十、坚持人才倍增为中心企业理论和实践 人力资源是公司最宝贵的资源。公司提出要提高员工内在素质，把五矿有色打造成一支过得硬的队伍，目标是培养一批在行业中叫得响的职业经理人，一批能挑重担的领军人物，使每个部门都能

26、发展壮大，成为行业的领导者。上半年，通过召开经营模式和盈利模式研讨会，人事管理和投资模式研讨会、海尔管理经验研讨、企业文化研讨等形式，营造内部竞争机制，赛马不相马，使一批年轻管理者的工作能力得到进一步提高。 我们深深懂得，在激烈的市场竞争中，我们只有超长的进展，超长的发挥，才能突破重围，要靠我们的队伍和有效的措施。经营中市场观念要强，要第一、第二，要知道价格的核心是成本，我们要对价格的趋势、供求关系、竞争对手的态势等经济因素和对市场掌握的程度要加强要分析要研究。一、 问题和困难（一） 资金方面1、随着出口业务的增加，退税资金占用较大，占用时间较长，目前未退税资金为17256万元，时间最长的有一

27、年多。不仅影响公司资金周转，导致成本增加，同时影响了整个公司经营活动的现金流入，对公司完成利润净现金率指标造成困难。2、由于公司经营规模处于上升时期，业务周期远远超过一个月，并且有色金属市场行情波动较大，建议总公司对净现金流考核由月底平滑改为按季度或半年平滑，如按月份平滑，我司对完成该指标有一定困难。（二）预算方面1、 由于对业务规律了解不够，预算的准确率难以把握，财务预算对业务的指导力度还相对薄弱。为解决以上问题，应建立更加科学精密的预算管理系统，将预算差异的分析与研究作为经营活动分析的重点内容。2、随着投资企业的增多，对投资企业的财务监控和管理将是公司必须面对的议题。应将投资企业纳入公司全

28、面预算管理，并建立科学的业绩考核体系。04年发展战略概要一、 04年有色金属形势分析：国际有色金属形势及对中国市场影响： 预计04年国际有色金属市场将进入缓慢复苏时期，主要有色金属价格会在03年基础上继续回调。其中，中国经济高速发展成为带动世界有色金属市场活跃的重要因素。随着中国经济整体向好，预计04年国内有色金属需求会继续增长。因国内有色金属原料供应不足，特别是矿山资源枯竭及基础维护的停顿，进口会持续增加，另一方面，世界主要有色金属原料供应趋紧，使主要以短期合同进口的中国处于被动局面。进口价格会维持在较高水平上。成本增加使得以代理为主的业务愈加困难，赢利空间更加窄小。出口方面，受国内消费的高

29、增长和出口退税减少因素等不确定因素影响，可供出口的产品及数量预期会出现萎缩，导致出口下滑。结论：中国有色金属市场的活跃未必对以进出口为主业的公司带来收益。特别是出口退税政策的大幅调整将使几大传统产品的出口业务蒙受挫折，对钨、锑金属的投资企业的经营效益和经营前景产生不利影响。因此，04年将是公司充满困惑的一年。2004年企业发展里程碑 经营方面：继续保持和巩固在有色金属主导产品进出口贸易全国第一的地位，EBIT在2003年水平上增长5%，不低于2.52 亿圆人民币； 国内外资源控制方面，初步完成出口主要金属的资源布局。其中，通过钨、锑金属整合将使精加工产品的出口份额比重相应提高，成为公司利润的重

30、要来源。进口商品上，继续探讨铜、锌、镍金属海外开发的可能性。 努力成为客户可靠的合作伙伴； 业务流程合理化再造完成，使得公司朝国际先进管理型企业靠近。 成为中国一流、具有世界影响力的有色金属资源企业，商品组合策略： 按照有色股分战略构想，在现有投资成功基础上，继续以投资、参股、股权置换等方式为手段，以获取资源、掌握关键生产能力，掌握营销权为目的，通过资本运作，进行股份制改造;实现资产多元化，在有色金属主导产品上逐步与有色金属产品领先地位的生产企业形成共同体，达到利益共享的双赢效果。2.1.2经营方案： 按照“在所做行业中只做第一第二”的经营方针，公司将按照所经营商品在市场中的位置、份额、利润、

31、贡献、发展前景等综合因素考虑，重点发展铜、铝、钨、锑、锌、锡、稀土几大商品系列；在铜、铝产品的发展上，将积极推进海外资源开发进程，稳定货源；同时利用五矿整体优势，为客户提供全方位综合服务，如送货服务、融资服务、保值服务、销售服务、信息服务等方法加强国内销售的力度；在合作伙伴上，尽量向国内外生产厂商靠近，减少中间环节，同时选择信誉好的企业，通过长期合同、融资服务、投资参股等方式，形成稳定的销售渠道； 在钨、锑、锌、锡、稀土等商品的发展上，以技术创新、开发新产品、开发资源为主要发展方向。主要目的是通过整合手段，合理、有效地掌控关键资源，使产品价值链尽量向上下游延伸。2.2.3资源配置顺序 根据商品

32、的特性和利润水平，特别是根据公司自身可用资金量、重要程度、投资规模和缓急程度，按照投资项目顺序分成ABC级，优先发展铜、铝、钨、锑、锡、稀土等项目的战略性投资。在资金上予以特别侧重。2.3资金保障方案2.3.1筹措资金总体设想 积极推进股份制进程，争取早日上市，通过上市募集资金；争取9亿元人民币的募集资金； 争取利用国家各种基金：如进出口基金、科技基金、海外开发基金等； 五矿集团的资金投入和融资额度； 利用好的项目，充分利用现有非现金资源，如凭公司商誉创造信用，用贸易单据融资等。 实业投资则利用股权置换，自有资金等，投资总体原则是投资综合回报率不低于10%。2.3.2资金需求计划流动资金需求计

33、划（万圆人民币） 2003年 2004年 2005年 2006年流动资金 102190 112409 123650 136015对外投资 90560 15000 15000 20000固定资产 50 50 50 80合计 192800 127459 138700 156095注：自有资金9亿圆，其他银行贷款补充；附属表格：表2-07：板块资金需求计划2.4 对外投资计划：按照尽快完成开发资源布局的要求，公司在未来三年内将在铜、铝、钨、锡、锑、铅、稀土、镍、网络、保税库等方面进行一系列拟建项目的投资，2003年对外投资所需9亿；2004年为1.5亿；2005年为1.5亿圆人民币。表2-05：板块

34、对外投资计划2.5 沉淀资产处理方案因有色股份为原三家公司合并而成，沉淀资产为三家公司历史遗留。目前，大部沉淀资产已清理完毕。对资料齐全、往来清晰、帐龄三年内的将抓紧清欠，采取诉讼方法，力争收回部分资产。对过去已确认无法收回的做坏帐处理。预计2003年清欠1，966万；2004年、2005及2006年为零。表2-06：沉淀资产处理计划2.6人力资源需求保障计划人力资源保障是有色股份战略转型的重要部分。鉴于目前其职工的知识结构不能适应其向资源型贸易企业过渡的现状，公司将按照人力资源需求市场化的原则，招聘相应人才，同时加大培训力度，使现有人员适应业务发展的要求。公司将在人力资源知识结构、年龄、学历

35、等综合因素等方面进行平衡。具体计划为：培训计划：2003-2005年着重全员企业文化及素质培训，预期目标是使职工认同“专业、信誉、创新、合作”的企业文化。使职工具备较高的所从事商品的专业知识、生产工艺、自然属性，成为行业专家；使职工具备应有的企业管理能力，为大量的资源投资项目储备人才。培训侧重：2003年企业文化；2004年企业管理技能；2005年；商品专业技能；外聘人才计划：重点招聘以下三部分人才：金融、期货、证券专业（每年3-5名）；投资、管理专业（每年3-5名）；优秀的、有行业经验的营销人才（每年3-5名）。五矿有色股份2002年现有职工 160 人，2003年 共需职工 160 人，

36、2004年共需职工 160 人，2005年共需职工 160 人，2006年160人。具体人员素质要求详见表0-08。2.7企业合理化流程再造及4SIGMA目标2002年9月开始，业务流程调研；10月，6SIGMA管理法学习培训，业务流程进一步调研分析；11月，流程优化方案确定，修改相关制度和操作手册；12月，试行新制度，为ERP新版推行做准备；2003年，新制度与修改后的ERP接轨。试运行。2004年,正式运行。第二部分2006年战略发展计划一， 战略定位 继续按照公司既定的“以市场为中心，以客户为导向，通过积极有效地开发有色金属资源，提供有色金属及相关的产品和增值服务，努力发展成为具有国际竞

37、争力和可持续发展能力的,以资源为依托的贸易型企业”战略定位，实现稳定、健康、快速发展；二，经营目标 继续保持和巩固在主要有色金属产品产品进出口贸易全国第一的地位，EBIT在2005年基础上以10%的速度增长。三，企业发展道路： 发展自己的强项商品，在所经营的商品上要争做行业的第一或第二； 工作重点放在获取稀缺资源上：资源包括自然资源、人才资源和政策资源。 加强服务意识和企业策划水平，走市场化道路，全面提高企业运作能力。企业发展里程碑：2006年， 经营方面：继续保持和巩固在主要有色金属产品进出口贸易全国第一的地位，EBIT在2005年水平上增长10%，不低于 2.99 亿圆人民币； 基本完成资

38、源布局。使公司拥有稳定的原料供应，钨、锑等产品形成较为完整的出口体系；整个出口结构趋于合理。市场运作及赢利能力大大增强，成为国际有色金属行业中较有影响的企业； 以输出企业管理模式和企业文化为手段，对投资企业进行改造。 形成有色股份企业文化和管理模式为特点的有色股份联合舰队。努力成为国内成为有色金属行业内最有运作实力的领头企业之一，实现“成为有色金属行业的可靠伙伴”为在未来十年内，做成世界知名企业打下良好基础。经营战略 规模型商品经营战略 规模型商品主要指铜精矿、氧化铝等国内长期短缺、有色股份在份额上具有一定影响力的产品。公司的策略是在进口商品上，用与外商合作、联合开发等手段有效掌控国外资源，成

39、为国内生产厂家的稳定供货商，用提供增值服务等方法稳定公司经营规模和提高影响力；利用长期建立的与国内生产企业及国外供货商的信赖关系，通过为资源依赖型企业提供原料和保值服务等手段，将海内外市场联系起来，经营重点是维护经营规模及市场份额。公司拟采取类似中矿的思路，在拥有海外资源、扩大国内市场份额上有所作为。切入点是积极利用国外跨国公司登陆中国的契机，发挥公司信誉、运作及熟悉国内市场等优势，起到国外跨国公司与国内生产企业的桥头堡作用，从中牢固把握公司在产业价值链上应有的环节。同时积极寻求联合国内生产企业海外开矿的可能性。 在出口商品上，对公司优势产品如钨、锑等，尽可能掌控资源并向深加工领域延伸，使其成

40、为公司的主要利润来源；用兼并、重组等方法，迅速扩大公司实力；经营目标20042005 2006经营目标进出口经营额80958万美元83387万美元91725.7万美元进口46956占总额的 5848365占总额的 5853201占总额的 58代洽 6849占总额的 8% 7055占总额的 8%7760占总额的 8%出口28335占总额的 3529185占总额的 3532103占总额的 35代洽10619占总额的 13%10937占总额的 13%12030占总额的 13%内贸5667占总额的 3 5837占总额的 36420占总额的 3销售收入（万元）626325676431744074EBIT

41、（万元）252002721629937EBT（万元）220502400026400综合回报率13.513.513.5战略性目标市场占有率151617各商品三年经营目标2004年2005年2006年经营额万美元销售额万元毛利万元经营额万美元销售额万元毛利万元经营额万美元销售额万元毛利万元电解铜2003914507054022091314942255646120铜精矿36055153713530583粗铜14422614852730废杂铜30392373130244269小计2812514507061802924114942263657002氧化铝2475013994830902538914414

42、731833501电解铝600023072412601023764424467小计3075016302035023139916791136073967铅1195373528312313847292321锌438114554464451214991477525铅锌精矿30925653093182642318350白银233212669371240213049382420小计821633522142784633452814691616仲钨酸铵1318919128121358946628963185氧化钨131810890247213581121725462800钨粉6591382896679142

43、49231015钨精矿小计329621463618033952210763657001锑锭257523175231826522387023872626氧化锑267824102242127582482524932742小计525347277473854114869548805368锡锭185415347633191015807652717锡砂30921638231822288594镍86564894478916684460506钴精矿2620662721266小计305424205116931462493112041324稀土1079885856711129124583641贵稀金属118597

44、84264122010077272299 合计8095845320024026833874667962474727221各业务部发展计划：铜部：努力方向： 以市场化为核心工作准则，以占有规模资源为主要工作目标，以高效的团队协作为依托，以追求卓越为服务指引，在未来3-5年内（自2003年），成为中国第一、有国际影响力和世界一流资信的铜资源供应者。市场定位： 充分利用五矿为客户提供融资、保值、加工等特殊服务的优势，在运作中找到生存及发展空间，实现铜部的功能价值、运营价值、品牌价值、规模价值，成为了解中国市场、品牌价值和规模价值都得到充分体现的市场强手。盈利模式：率先成为行业的领先者；为客户提供全面

45、解决方案；压缩购销渠道；介入上游产业；提高对市场反应的敏感性。 经营策略： 中国公司做中国生意；我们的优势在国外；以量取胜；服务至上；马上行动。实施及安排：商品策略：优先发展电解铜、粗铜；重点发展铜精矿；稳妥发展废杂铜；关注并尝试发展铜制品。阶段策略：做优、做强、做大时间安排：从03年起3-5年。铝部铝系列商品的发展方向是：以氧化铝进口为主，以中矿国际为主渠道，通过购买生产能力控制资源，实行实物与期货结合，发挥五矿有色资金、保值、渠道信誉等优势，通过市场运作增加利润，实现利润最大化。经营策略：以客户为中心，以市场为导向，互惠互利，建立长期稳定的合作关系，成为客户可信赖的供应者，实现铝部的可持续

46、发展。Ø 远期目标（05年-08年）进口氧化铝保持原有水平，并做好华银铝业投产准备及氧化铝的销售工作；经营铝锭达到20万吨，出口不低于10万吨；力争开始华银铝业二期建设； 06年，进行价值链的重新整合，进行适度的产品延伸，实现利润来源多元化，形成相对完善的产业体系和产品价值链。产业链：资源开发（矿山）氧化铝企业（AL2O3）电解铝企业（铝锭）初级加工品（铝合金等）钨部2003年：强化价值链薄弱环节；2004年：市场权利平衡；渠道集中；2005年：重新整合价值链；培育拳头产品2006年：完善多层次产品体系；知识获利，品牌营销。未来几年的主要市场架构：实现以五矿为龙头的，厦钨、赣钨、南硬

47、、自硬、江钨、香炉山、海外网络，国内网络为一体的全球钨产品的系统网络。实现五矿有色钨产品的稳定收益和可持续发展。 锑部 锑系列商品的发展方向是：从锑精矿入手，通过投资、经营权换股权，控制自锑精矿到锑锭、氧化锑的资源，建立完整的产业链条，实现原料、产品、销售的一体化，成为公司的主要利润来源。在未来3-5年锑商品的战略模式和发展阶段：（一）战略模式1 从锑精矿入，手通过投资，进行价值链整合，控制自锑精矿到锑锭、氧化锑的资源，完善最终产品的生产建设，建立完整的产业链条，实现产供销一体化，根据市场的转型机会，特别要关注阻燃剂的生产和销售；2 充分利用控制的生产企业资源，结合我司的政策优势，经过整合，转

48、变角色,迅速实现从中国第一出口贸易商向世界第一锑资源稳定提供商的转变,实现以锑锭和氧化锑贸易为主的利润模式向以氧化锑生产和销售为主的利润模式的转变，在参与国际市场营销的同时，加强国内市场的生产和销售，成为世界锑市场的市场领先者；3 创立自有品牌，为公司的可持续发展注入新的要素,提高公司核心竞争力；4 充分利用世界氧化锑中心向中国转型的机遇,增强产品的购销能力.一方面,在国内通过控股氧化锑企业,介入氧化锑生产，与世界主要生产商建立合资/合作关系,确定我司在生产领域的龙头地位;另一方面,通过与世界主要生产商的合作,选择有实力的跨国公司作为地区分销商,在美国、欧洲和亚洲等主要市场建立氧化锑分销中心，

49、稳定美国、欧洲、亚洲实用户的长期合作关系，扩大我司的市场份额；5 弘扬公司的企业文化，打造一支专业化的、具有很强学习能力和快速行动能力的团队； 6加强对市场的研究工作，增强对市场的反映能力，把握市场时机，力求利润的稳 定增长，保证我司锑商品的可持续发展。 （二）发展阶段：现在-2004年（生存阶段）2005-2006年（稳定阶段）2007-2008年（发展阶段）控制矿山资源 (吨金属量)1万1-2万1-2万建立氧化锑生产企业（最大生产能力：吨)25万35万45万自有品牌/共有品牌建设 (吨)30001万2万建立OEM格局 (吨)1.5万2万15万发展内贸 (吨)100050001万锑锭出口(吨

50、)1万80006000阻燃剂生产(吨)50020002500控股/合作地方锑品出口公司(吨)800030002000 目标小结：破解氧化锑生产的无利润模式，解决企业的生存问题，并为进一步的发展奠定基础扩大市场份额,排除竞争对手;依靠国内外两个市场;发展下游制品;提高品牌知名度;增强对国内外市场的影响力整合市场布局,建立战略联盟,巩固市场份额，提升品牌价值 锡系列商品的发展战略是：通过投资、租赁、经营权换股权等形式，掌控自锡精矿到锡产品资源，实现原料来源多样化；努力扩大五矿赣州锡业的加工能力，大力发展高技术含量、高附加值产品出口；通过实物贸易与期货保值的结合进行市场运作，实现利润最大化。战略步骤² 积极进入生产领域，以控制生产能力和销售权为目的，建立稳固的锡商品货源基地。实施步骤：成立五矿赣州锡业公司；积极选择新的合作伙伴，用06年之前，达到控制10000吨的精锡生产能力，与云南锡业公司、华锡公司并列成为中国锡三大生产商之一。² 针对国内锡精矿日益短缺的现状，积极与生产厂家和国外公司合作开发有潜力的国内矿山；通过设立采购点、