电网企业全员绩效管理分析

1、员工绩效管理是企业为了达成既定战略目标所制定的众多科学方法之一，能够对于团 队、个人的工作效率、行为表现、综合素质及劳动态度作出相对综合的分析与评价，旨在激 发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，及自身潜力的发掘。如今，在“双赢”“双 激励”目标的促进f,绩效管理在电网企业屮h益深入，如何把握全员绩效管理的“度”便 显得至关重要。一、影响电网企业全员绩效重要的基层因素1.员工个人的兴趣俗话说，兴趣是最好的老 师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力i足，做起事來事半功倍；相反，当 员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。2. 员工与岗位适应性在电网企业当

2、中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系 良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出來；而有些人内向，喜欢独立思考工作中的 问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位 中，精细工作让相対内向的员工來做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这 样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。3. 员工内心的公平感、认同度根据亚当斯公平理论，员工会经常性将白己所得和他人比 较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为电网金业而言，应及时通 过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不 公平感。4. 建立

3、科学的激励机制精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬 等；物质激励为企业通过福利及薪资等来激发员工的工作热悄。因此，制定科学的激励机制 对于企业来说至关重要，它能够在很人程度上彫响员工工作积极性，并波及到员工绩效。另 外，不论是精神极力还是物质激励，都要坚持及吋性原则，若激励不及时，便得不到预期效 果。5. 形成合理的绩效考核体系完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的 绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。6. 优化工作环境舒适、人性化的工作环境不但有利于员工h身工作效率的提高，而且能 够促进其潜能的发挥；相反，不适甚至混杂的

4、工作环境会降低工作效率。在这里，工作环境 既包括地理环境，乂囊括人文环境。试想员工在富冇创造力、活力，互相团结，彼此激励的 团队里，其绩效势必会捉髙；而若员工普遍安于现状、互相猜忌，则会降低个人绩效，这便 体现了集体、团队整体特点。二、影响电网企业全员绩效重耍的管理层因素1领导重视及机构的健全程度企业负责 者，特别是重要负责者要站在全局的高度，对全员绩效必要性、重要性形成绝对认知，将企 业发展战略实现、工作总任务的顺利完成与全员绩效紧密联系起来，以绩效管理带动年度任 务、目标的完成。因此，企业需耍做的是建立起自上而卞的全面绩效体系，在管理层面上, 设立绩效监察小组，负责整休性监督工作；设立班组

5、等下级纽织层，分纽考核并相互竟争、 比校，各组中要选出负责人抓好组员绩效并负责轉促其他li常事项。另外，绩效经理人制度 应该在整个企业中全而覆盖。在企业中，绩效经理人为员丄直接服从的上级，最具有动员员 工开展绩效工作、进行任务总结等权力。可以说，完善的绩效经理人制度能够从微观上敦促 全员绩效提升。通过制定绩效计划、辅导和监督、评价与总结、沟通及反馈等重耍环节，全 员绩效的开展便更具备彩响力。2. 完善管理制度，量化衡量指标科学合理的衡量指标及制度休系为实现绩效管理最为基 木的条件，换句话说，绩效铮理的冇效程度与所制定制度及衡量指标的冇效性、科学性及合 理性关系最为密切，科学合理的全员绩效管理体

6、系是企业口上而下共同努力的结果。基于电 网金业的总体绩效管理规定，领导层、屮间管理层、分组长及各个员工多角度、多层次、积 极的制定、维护和执行管理制度是非常必要的。在相关制度制定初期，应由企业各层次广泛 参与讨论，在达成共识后大量印发。住产小纽的计分标准及其他绩效衡量指标的合理、量化建立为全员绩效的衡量标准。在 冃前，国家针对电网企业所制定的绩效衡量指标主要分为两种，“工作积分制”、“冃标任 务制”，它们分别对应不同的考核対象，而这些关键的绩效衡量指标绝非上级明令指派，而 是由全员参与讨论并制定。对于关键性衡最指标的制定，第一，应在企业过往战略任务、重点日标及同行指标的基 础上，充分分析金业自

7、身实力，山领导层対各职能部门分派任务，层层推进。绩效指标的制 定要具体到计最单位、明确名称、计算公式、数据来源、指标定义及细节评价标准等；第二, 分管部门进行说明书的制定，逐级将指标分派到员工手中；笫三，员工可以结合工作实际, 及时提出意见，并呈递给负责人进行审核工作，最后递交绩效考核办公室。在这一过程中， 任务的发放和层层推进尤为重要，例如，一线生产班组绩效评分标准主要包括这样儿方而: 在国家电网政策棊础上，由企业人力资源部门制定出整体性要求,将工作积分制的角色系数、 标准分值发放到一线牛产班组手中，生产班组的每位一线员工要充分发挥主动性、积极性及 创造性，在口常实际工作能力的慕础上，员工要

8、对任务等级、工作项冃及具体的角色系数进 行调整和完善（必要时对上级提出建议），在纶产班组大会讨论之后，呈递专职部门进行市 核，并由金业绩效考核办公室來做最终汇总工作。3加强管理过程，突出绩效辅导及而谈丄作在电网企业进行全员绩效管理的过程中，不 能单纯注重考核结果，要善于总结绩效提升方法，因此，绩效提升便不能离开绩效辅导、面 谈等工作。在绩效监控过程中，耍保证绩效经理人对生产班组的全程绩效计划追踪和调控, 及时发现既定工作目标与员工实际工作情况之间的偏差，并寻找原因、探求捉升方法。因此,“绩效管理工作情况记录表”的制定便显得格外重耍，绩效经理人应该以工作记录的形式将 每日员工工作关键事件记录下來

9、，对不当z处予以指止并辅导，而对员工辅导的效果又能反 过来作为评定绩效经理人口身绩效完成情况的指标。 三、如何提升电网企业全员绩 效管理质量1.绩效管理策略的制定应符合企业实际应该说，若要保证企业按照既定发展战略 而进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的 设计与制定，这样才能明确管理目标，促进电网企业管理任务的实现。一旦发卞全员绩效管 理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理 工作失败。2. 坚持全员绩效“一把手”原则绩效管理工作具有系统性，贯穿金业管理整个坏节，因 此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其

10、提供服务及技术支持，而r需要其他 领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层 领导在其屮应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。3. 实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键全员绩效管理工作所要做的是在既定发展 冃标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项冃。在分类、分层绩 效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能 充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进冃标的实现，以推动企业的发展。若部 门、员工乃至企业各个环节的日标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系, 那么企业目标的实

11、现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使金业内部占上到下分工明确, 联系密切。4. 对于绩效指标的设计关键性绩效指标（又称kpi）设计过程，要注意联系企业发展战 略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发 展、促进企业既定目标的完成。若所设计的kp1指标不能够很好地突出企业管理重点及业务 重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发冃标和实际管理工作相互脱节，那 么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。5. 重视绩效考核结果的合理化应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重 要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与

12、员工薪酬的分配，及其他各项人力资源 管理环节，那么全员绩效休系便形同虚设。6. 强调绩效考核的公正、公平化在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要。 当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便h后条件成熟再列入考核 中。另外，要尽口j能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核 结果缺乏公正、公平性，而产牛反感情绪，乃至影响到企业整体性管理。7. 着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作的加强，是为了让员工们理解认清全员 绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程 中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行 沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过