成本控制方案

1、成本掌握第一条、成本治理现状1、; 成本掌握不意识不剧烈；2、成本统计、核算不够全面、细致、精确；3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或方案的实施、跟踪及掌握，致使处于失控状态；4、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在肯定的障碍，不能准时、有效地进行成本分析 ； 5、治理层成本掌握意识较强，但监控力度欠佳；6、成本掌握组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算；在此基础上进行明细分列，假如基础数据有误，成本核算犹如虚设；鉴于上述情形，建立适应我公司成本掌握体系，势在必行；其次条、本公司成本掌握要素成本掌握的重点：在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）；成本掌握的起点：应在设计形成阶段

2、，即初始阶段（因先销售后制造）；成本掌握的对象：第一是供应商，其次是内部生产消耗；成本掌握的方法：前馈掌握和事中掌握加以保证；即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架掌握；在成本发生时进行成本目标掌握，从根源上掌握和降低成本，做到全过程掌握； 第三条、实施步骤目标成本掌握是一项系统工程，必需从治理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前方案、事中掌握、事后分析；结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各部门；第四条、措施1、组织建设：第一要将成本掌握工作提升到肯定高度，建立完善的组织机构；既有高层领导的决策才能

3、，又有具体的操控技能；因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以成本掌握组为主要治理机构，形成以点带面的框架组织；2、制度建设：建立公司成本掌握规定、表格第 1页共 10 页建立成本掌握岗位职责明确成本掌握职责分工3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、掌握流程；4 、明确方法 :明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范畴；5 、建立有效的网络支持系统：第一建立成本掌握组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道；在此基础上再建立成本掌握组与其他相关部门的共享信息；第五条、组织结构

4、成本掌握组织机构：总负责人：总经理 负责人：待定成员：待定第六条、成本掌握制度为增强成本掌握力度，降低成本费用，为公司赢得最大利益；依据成本治理的要求，结合本公司具体情形，特制定本规定；一、凡公司行政隶属范畴的各部门、单位对外签订的选购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运输、技术、保管、仓储等与产品有直接关联的经济合同均遵守本规 定：1、凡经各所属部门经理签字、 总经理批准的上述合同、条款等，执行前必需报成本掌握组备案，加盖“成本专控”章方可执行；2、凡无成本掌握组“成本专控”章的合同、条款等，在本公司内视为无效合同，财务不予付款、采办部不予选购、仓库不予收货；3、合同的变更、追

5、加条款均按正本合同要求执行此规定；二、凡公司行政隶属范畴的各部门、单位所发生的费用、 付款、报销等与资金有关的项目，经所属部门经理签字后，必需有成本掌握组审核确认后，再报高层领导审批；否就，高层领导不予受理；三、设计部1. 依据项目要求，向成本掌握组提交设计方针资料2. 选购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等必需在相应阶段第一时间供应应成本掌握组；第 2页共 10 页四、选购部1、 供应商治理表除招标外，选购订单、协议、合同签订前，必需有供应商治理表，并经高层治理者批准后，随合同报成本掌握组备案，加盖“成本专控”章；2、选购订单、协议、合同及追加条款等，正式执行前均需报

6、成本组备案，并盖“成本专控”章后返回所属部门正式使用；3、货物入库，必需有 <到货通知单 >或电子邮件及相应的质检报告报成本掌握组；4、料验收入库单、发票、请款单经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审批、到财务付款；5、仓库发货，必需有成本掌握组的“成本专控”章，否就仓库不予发货；6、每月 25 日前向成本掌握组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本掌握组审核；五、 综合治理部1 、编制本部门年度费用方案； 于每年 11 月 30 日前将下年费用方案报成本掌握组； （如下表）2、每月消费严格按批准后的方案执行，如遇特别情形（超标消费），需做追加方案，报总经理审批，成本

7、掌握组备案、盖章，方可执行；工资保险人住房公积金件食堂费福利费小计 交通费通通讯费讯邮寄费费网络保护费小计文具办电脑耗材公新增设备费软件保护费小 计 会议费法律顾问费小 计 差旅费交际应酬费折 旧 费 租赁费综合治理部费用方案表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计合计六、 财务部1、为了保证财务部与成本掌握组数据的一样、发挥双方监督职能和应有的作用；凡财务支付的款项、发生的费用必需有成本掌握组“受控”章，无此章不予报销；第 3页共 10 页2、依据责权发生制等会计原就，制定本公司各种费用、各部门分摊标准，一经确定不得随便更换；3、将上述分摊标准，经高层领导审批后，报成本组

8、备案；4、月末，成本项目 科目 必需与成本核对，因税法、会计制度规定，造成的差异需单独列示说明；5、月末，向成本供应内部损益、成本、费用等报表一套；七、成本掌握组1) 负责公司全面成本掌握治理2) 项目目标成本分解3) 项目成本监控4) 撰写完成项目成本分析报告；5) 提出成本掌握改进方案；6) 进行成本档案治理和统计分析；第七条成本组岗位职责一、目标成本制定岗位职责1、负责目标成本的编制、修订；2、建立、完善目标成本掌握制度；3、跟踪、落实、分析目标成本的执行情形，准时修正目标成本差异；4、负责分解下达目标成本指标，在执行过程中参加猜测、掌握、分析和考核工作；二、材料成本核算岗位职责1、商品

9、选购合同的保管；2、建立商品选购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行情形；3、将选购订单、合同与设计部的选购清单进行核对；4、依据选购合同，对选购部供应的到货通知单或电子邮件及相关质检报告进行审核；对到货反常情形准时与选购部联系，并将反常情形及处理结果做具体记录，随合同储存；5、入库验收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核；6、依据手中的领货单对仓库电脑账进行审查，确认出库情形；7、准时收集商品成本动态资料，对反常现象做出快速反应；8、跟踪、落实商品目标成本及其执行情形9、月末，商品核算员需将商品出、入、存按项目、品种归集、汇总，并与仓库核对后做商品第 4页共 10 页成本核算、分析；三、费用

10、成本核算岗位职责1、费用合同的保管；2、监督费用合同的执行情形，并将反常情形及处理结果做具体记录，随合同储存；3、将各部所报费用按项目进行划分、盖“成本专控”章；4、将审核确认的费用按项目归集、分类；5、严格按专业项目核算的规定，正确收集、安排生产费用、待摊费用并与财务数据核对；6、准时收集费用成本动态资料，对反常现象做出快速反应；7、跟踪、落实费用目标成本及其执行情形；8、月末按项目进行成本费用核算、分析，并将与财务的差额单独列示说明；四、成本统计岗位职责1、依据项目进度及目标工时，审核工时消耗情形，对反常情形查明缘由做出说明，提交相关领导及部门；2、跟踪、落实目标工时及其执行情形，按月提交

11、工时统计报表；3、随时把握各部门进展情形；4、编制进度统计表，为使用部门供应准时有效信息；5、成本掌握组的其他统计工作；五、成本分析岗位职责1、动态分析产品各项成本与目标成本差异，并准时找到缘由，确定工作重点；2、对目标成本掌握措施及其成效进行分析，准时总结体会教训，做好下一步成本掌握工作；3、每月出具成本动态分析报告，为治理层供应有效的治理依据；六、成本主管岗位职责1、建立、完善公司成本掌握、考核及奖罚制度，并跟踪、检查执行情形，对成本实行制度监控；2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情形；3、组织、建立完善的成本掌握的分析系统；4、分析、总结目标成本掌握情形；5、每月将目标成本掌握情形

12、及反常现象准时提交例会，为治理层供应充分、 有效的治理依据；6、逐步推行成本治理及其信息沟通电脑化，做好成本治理中的全员、全过程、全方位的掌握第 5页共 10 页工作；第八条流程1、与产品有直接关联的经济合同流程：总经理选购部供应商成本组审批合同洽谈与签订合同洽谈与签订合同盖受控章并留复印件执行2、供应商治理表流程：总经理选购部成本 组供应商挑选确认审核备案、留复印件执行3、商品入库流程：第 6页共 10 页供应商选购部仓库质检部成本组财务部发货订单通知单检验等通知单、检验单与合同审核、盖章增值税票审核确认开入库单审核入库单、发票、盖章入账、付款4、商品领货流程：生 产部门主管成本组仓 库开领

13、料单签 字审核盖章发货5、费用报销流程 :报销人部门主管成本组高管财务填写单据签字确认审核盖章审 批付款6、暂时性小件消耗品付款流程：第 7页共 10 页选购部仓库成本组高管财务部发票开 验 收入库单货物发票 、入库单、付款单审核盖章审 批付 款7、大宗材料：因发票、入库单已由成本盖章、审核，并已列入应对账款，支付时不需成本组盖章；第九条实施方法共分三个阶段：目标成本的制定、成本过程的掌握、成本分析；第一阶段目标成本的制定：相当于定额成本的制定，也是考核的依据，尽量精确、要有依据、有说服力，既要依靠报价又要低于报价，其范畴要涵盖到每个细节；编制方法： 1、资料依据：报价明细、设计部相关资料、工

14、时资料等；2、历史资料：公司成立以来的相关统计资料2、行业体会：行业的实际体会数据及其它同类厂家的数据；其次阶段成本的监控：前馈掌握1、设计成本掌握：方法：进行框架掌握依据设计部供应的设计方针资料、选购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等进行框架预算；2、选购成本的前馈掌握与供应商签订长期供货的框架协议或项目供应协议，由单一的供求关系变为同一供应链上的战略联盟，使价格掌握在一个稳固的范畴内；方法：将高层治理批准后的框架协议交成本掌握组备案，盖“受控”章后执行；成本组治理者对后面所签订定的订单、协议、合同在框架协议范畴内进行审核；事中掌握第 8页共 10 页1、购入成本的掌

15、握：第一建立合同与成本项目的关系，合同金额、结算金额汇总项目成本；方法：1) 选购订单、协议、合同，商品到货通知、发票、入库单等信息必需传到成本掌握组；2) 成本组对到货的数量进行监督， 到货通知单与订单、合同数量的审核，将数量掌握在合同范畴内，上下不超过5%3) 入库单、发票与订单、合同价格的审核，确保购入成本的精确性；2、出库成本的掌握：无论发票到与否，只要符合出库要求均需计入当期成本；方法：1) 领货单、退货单等出库信息必需传到成本掌握组；2) 各部门开领货单成本治理员签名、盖“受控”章并留存一联后返回领货人仓库发货；3、专项费的成本监控：依据各项专用费的合同与所支付的费用发票、报销单，进行审核盖“成本专控”章，确费用的正确性与合同的执行情形；3、制造费用：（非合同成本）1) 固定费：折旧费、摊销费等按公司制度和财务规定进行，并与财务数据对应；2) 物料消耗：依据目标成本及各部门上报方案、用料汇总表、费用分摊额等进行审核；4、上述内容，由成本掌握责任人每月与相关部门核对、审查，实施动态跟踪的同时，进行费用汇总、核算；第三阶段成本分析1、各成本掌握责任人对所管范畴资料进行审核、核算、分析，准时发觉、订正操作过程中的不良