现阶段工程项目分包管理研究

1、现阶段工程项目分包管理研究【摘 要】本文对现阶段建筑施工总承包企业的工程项目分包管 理作了研究；并附工程实际案例，对分包管理中存在的问题进行了 阐述，并对分包管理常见问题提出了建议。【关键词】现阶段；工程项目；分包管理广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近 年来工程项冃分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项冃分 包管理作了如下研究，供同行参考。一、分包管理常见问题和建议（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好, 鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策: 在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关, 总包方必须深入了解相

2、关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵 住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷， 分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价 阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板 工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促 分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包 方的技术能力支持分包商。（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制 定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。(4) 分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包 商总是专注于个体的施工管理，并

3、且总是内敛的，忽略项目整体系 统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采 用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。(5) 建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单 位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设 置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开 展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾， 使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合 理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建 设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包 对直接分包商的施工质量不参与检查验收

4、和质量管理工作。工程质 量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经 济管理协调丁作。二、分包管理主要措施(1) 项口组织机构的管理。项分包工程经理进场后，首先要建 立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子， 建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理 机构申报企业资质和项冃管理人员岗位资质证书以及特种作业人 员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工 的管理。(2) 技术质量的管理。分包商应对木专业施工图进行仔细审核, 对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，市监 理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质

5、量问题。 组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。(3) 材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产 地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的耍求一致，不符合 要求的材料、设备必须退场。(4) 进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第 一时间(24h内)填报材料/构配件报验单及工程设备报验 单，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。(5) 施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质 量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品 质量进行“三检制”(自检、互检、交接检)检查，并做好检查记 录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予

6、以签证付款并促其整改, 对一些成品与半成品的加t制作，监理机构抽派人员赶赴加t现场 进行检查验证。(6) 成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对 产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为 止。(7) 对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期冃标的最 终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品， 为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格 管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较 大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应 做到以下儿点：从思

7、想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体 系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由 总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，女口：人员登 记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门 卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的 施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负 责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情 况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好 资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资 料、质量

8、评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格,黑色单 面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资 料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假， 并满足竣工验收的要求。（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必 须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。（11）配合问题。现场施工总布置rti总承包统一管理，在合同中 明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随 意乱用材料堆场或堵塞道路。三、工程案例1、案例背景介绍某工程（以下简称q工程）于2006年11月1 h开工，计划2008 年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工

9、。建筑面积29490 m2,地下1层，地上17层，总高度62m。a工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，23层为餐饮，417 层为宾馆。a工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预 应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电 梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应 的分包企业。a工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包 企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项 目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的 模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成 了本项冃承包方式。业主在项n管理上设有项口管理

10、部并委托监理单位对工程实施监 理。（二）事件过程描述a工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩 工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施 工期间市分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施 工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日 施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。市于手续不全没 有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸， 没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企 业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工 招投标工作，在当年年底委托招投标代理机构组织了项目施工招标 工

11、作，选定施工总承包企业。冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年 3月15日进场。总承包合同范围是a工程主体、永电和普通装饰工 程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空 调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同 时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，中请开工。 总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织 设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25|_|总承 包企业开始施工。业主项冃管理部在总承包项冃部进场施工后，进一步落实专项工 程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展 缓慢。并

12、且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增 加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预 埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。 主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直 接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队 伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要 利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总 承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包 企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和 总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平 行承包关

13、系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法 配合，影响了整个工程的施工进度。（三）关键措施因总包单位耍求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业 施工队进场后未能正常施工。同时，市于幕墙专业施工队进场较晚, 主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导 致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高， 利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是 总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。 因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企 业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。问题解决过程，以项目 监理部为上，业主项口管理

14、部与总包企业和各分包企业进行多次协 商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管 理费和机具使用费，按照a工程的实际幕墙施工需要，总包企业提 供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到 影响方面，将装饰工程发包给总承包。该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主耍管 理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾 和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各 项工作，分包商直接对业主，工作屮又同总包企业密切联系，依托 总承包企业设备机具的配合來完成自己的任务。该项目实施过程 中，监理单位起到很人的沟通、协调作用。项目监理工程师通

15、过与 幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包 商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实 现分包商配合总包企业的t作，推进工程能够顺利进行。（四）结果状态由于业主项0管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来 的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分 包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经 过协商达成了一致崽见，但是对3工程也带来一定的影响，主要为:1. 各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理 费，其他配合费双方协商，监理协调解决；2. 经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意 见，形成会

16、议纪要，保证了 a工程按调整后的计划工期完成项口的 建设任务；3. al程进度拖后4个多月；4a工程管理费用升高，协调工作量增加；5.ax程未能按照计划实施，rtltx期延后，造成冬期施工费用增 加。（五）问题分析和建议由于项0管理过程中，业主过多地参与项0管理活动或者不按照 合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商z间出现大量 的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效 果不能达到预期。8项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向 总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系； 这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形 式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的