浅谈高速铁路责任成本管理

1、浅谈高速铁路责任成本管理xx铁路中铁xx局摘要工程项耳责任成本管理是企业加强工程项目管理的重耍内容，是 降低成本、提高经济效益最有效的管理手段，是企业生存和发展的基 础和核心。本文根据贵广铁路贵阳至贺州段ggtj-3标段二项目部责 任成本管理模式和取得的效果，对工程施工过程中的责任成本管理工 作作总结和探讨。关健词高速铁路 成本管理创新分析制度责任成本管理目录摘耍一、工程概况1二、项目责任成木管理原则12.1成本管理的原则：22.1.1节约原则22.1.2全面控制原则22.1.3目标控制原则22.1.4动态控制原则22.2高速铁路项目成本管理的基本步骤32.2.1建立健全责任成本管理体系32.

2、2.2制定相关责任成本管理制度32.3加强现场施工技术管理42.4重视资源优化配置，追求项目成本最低42.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本42.4.2优化材料资源配置，降低材料成本42.4.3优化设备使用配置，降低机械成本42.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞52.5.1把好单-价核算关52.5.2把好现场数量控制关52.5.3把好合同落实关52.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果6三、项目责任成木管理五口责任成本核算法63.1五日责任成本核算法63.2五ri责任成本的准确性和及时性7321责任成本资料的准确性：73.2.2责任成本资料的及时性：73.3责任成本五r核算，强化成

3、本过程控制，优势所在84、结语84.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒84.2加强项目成木管理，提升企业竞争力9参考文献：9进入21世纪以來，我国的高速铁路建设发展的空间和潜力逐渐 体现出来，特别是在金融危机的冲击下，政府实施了积极的财政政策 和较为宽松的货币政策，高速铁路进入了大规模的发展阶段。相关高 铁建设企业、单位z间的竞争日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续 保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着单位的市 场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入wto体系以及国家投资 结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时 期。对中铁单位而言，如何在建设中提高管理

4、水平，降低成本，是必 须面对的问题。一、工程概况中铁x局x公司贵广铁路项目部担负施工的xx铁路，起迄里程 为dk202 + 127. 5-dk217+160,线路总长15. 033km,其中路基长约 0. 625km,占线路长度的4. 15%；桥梁6座，计891.53m,占总长的 5.9%；新建隧道3. 5座，共长12.517公里，占总长度的83. 26% （其 中高兴隧道全长8969m,被贵广公司列为全线52个重点工程之一）， 工程中标价约8. 5亿元，工期49个月，质量要求为全段创优。二、项目责任成本管理原则成木控制的对象是工程项冃，其主体则是人的管理活动，冃的是合理使用人力、物力、财力，

5、降低成本，增加效益。2.1成本管理的原则：2.1.1节约原则节约就是项目施工人力、物力和财力的节省，是成本管理的基本 原则。着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程屮经常检查是 否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到 节约。2.1.2全面控制原则作好总平面布置、资源配置、施工方案制订等开工前开篇布局工 作。施工过程屮按照设计要求和施工规范施工，控制资源消耗，减少 成本支出，及时办理工程价款结算。同时充分调动每个部门、班组和 每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观 念。2.1.3冃标控制原则建立责任成本控制中心，设立责任成本控制目标，落实到部门、 班

6、组甚至个人，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进 行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2.1.4动态控制原则坚持动态控制原则，将工、料、机投入到施工过程中，收集成本 发生的实际值，将其与目标值相比较，检查偏离，分析原因，采取措 施。2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤2.2.1建立健全责任成本管理体系建立健金责任成本管理体系，完善成本管理制度，强化成本管理 工作流程,根据本项目的特点，建立以项目合同部为主管部门，设立 工程、物资、财务、机电四个责任辅助中心，下属4个架子队建立了 4个架子队责任成木管理领导小组；架子队队长任组长，组员由技术 主管、技术员、安全员、质检员、

7、试验员、材料员、施工员、工班长 组成，并在架子队和各工班分别配备一名成本核算员，为架子队贯彻 落实责任成本管理提供有力的组织保证。通过签订责任状的形式将各 个责任中心的成本责任确定下来，将成本管理责任细化量化并分解落 实。制定详细的成本管理办法，明确各责任中心职责，使成本管理制 度化、程序化、具体化。严格按照五日责任成本核算法每月进行责任 成木核算。2.2.2制定相关责任成本管理制度架子队能否取得较大的经济效益，关键在于责任成本管理，而责 任成本管理乂与施工班组紧密和连。因此，抓好班组的成本计划、控 制、核算、分析，无疑就是抓住了项目经济效益的“牛鼻子”。为有 效推行架子队及班组责任成本承包的

8、管理模式，贵广项冃部先后出台 了责任成本管理办法、员工考勤制度、光爆控制考核办法、 单机单车核算办法、派工单制度、限额领料制度、材 料盘点制度、领料委托制度、材料节超核算办法、材料 回收利用制度、工序循环奖惩办法、成木五h核算制度、 成本周报制度等十余种规章制度，通过这些办法制度的制定与实 施，使架子队责任成木实施变得有“法”可依，有章可循。形成了全 员、全过程、全方位、立体的成本管理控制体系。2.3加强现场施工技术管理在工程量控制方面，技术人员应本着科学合理的原则安排施工， 每个月的验工，技术人员对已完合格工程进行现场计量确认，相关部 门对工程量进行“会签”，使项目责任成本始终处于可控状态。

9、2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低241优化劳务资源配置，降低人工成本在选用外包劳务队吋，应遵循择优选用的原则，在保证队伍素质 的前提下，有效降低人工成本。242优化材料资源配置，降低材料成本为了保证工程质量，并有效控制材料费用，目前采取工程物资由 项目部统一采购，统一调配的方式。243优化设备使用配置，降低机械成本项目部可根据工程的实际情况，大型机械如：挖掘机、装载机、 巾车等常用大型施t机械采取统一租赁的形式，一些小型施工机具采 取由施工队伍自带施工机械的形式，就架子队管理来说，这样的形式 也是可取的。2.5重视“关口控制”,堵截成本管理漏洞工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过

10、程，要进行责任 成木管理，施工成本过程控制非常重要。因此，项冃部在责任成木管 理中注意把好三个关口。2.5.1把好单价核算关项目部应根据工程的实际情况，依照集团公司下达的指导单价， 并结合市场价格来确定劳务承包单价。2.5.2把好现场数量控制关施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过 程，通过不断优化施工方案，一要控制工程数量，二要控制材料消耗 数量。对于材料的控制，工程中所需的各种材料数量应由工程技术部 门按图纸规范进行计算确定，然后由物资部统一采购限额发放到每个 施工队。物资部门每月应进行材料库存盘点，并对材料节超做出分析, 并制定改进措施。253把好合同落实关劳务合同签订后

11、，组织所有参与成本管理的人员学习合同条款， 以便增强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过 程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行 情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，确保人工成本得到有效控 制。2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果开展独立核算，推行责任目标考核既是施工降耗增效的法宝，也 是最大限度地调动员工积极性，激发员工工作热情，提高工作效率的 法宝。在考核兑现方面，应做到以下三点：1 严格按考核结果兑现各 责任中心及员工的工资奖金，调动员工积极性。2是以最快的速度及 吋兑现员工的工资奖金。3.是对每月施工计划中对施工单位制定的考 核办法，也

12、要及时兑现奖惩。三、项冃责任成本管理-五日责任成本核算法3.1五日责任成本核算法顾名思义是每个月分成六个五日，凡是逢每月的30或31号，5 号，10号，15号，20号，25号为界限，分别为六个五五fi进行 一核算，是为五日责任成本核算，具体步骤如下：第一步：每班组领取材料一日一统计，一比较；第二步：每班组材料五材料一汇总，责任成本核算员将五日内完成 的工程量进行计算，用设计材料和实际消耗材料作比较，得出材料盈 亏，将五日机械投入，临时工程投入计算入内，得到五h责任成本盈 亏，提出相关的材料节超分析原因，以引导现场施工，得到效果； 第三步：月底25号为界限，用六个五日责任成木作一个月汇总，得 出

13、月材料盈亏，将机械投入，临时工程费用，招待费等计算入内，得 到月责任成本盈亏；第四步：核算员以月工程量为总体，月材料消耗，用月汇总去检算五 日责任成本的准确性，得岀月盈亏情况；3.2五日责任成本的准确性和及时性在实行五日责任成本得过程中，成本核算资料和成本分析资料的准确 性和及时性变得尤为重要。321责任成本资料的准确性：第一：材料部门提供的五日材料消耗必须具有真实性、准确性，这是 进行五日责任成本的最基本保障；第二：核算的五日工程量，完成工程量必须准确；通过以上两点的控制，五日责任成木的核心得到控制，保证了核算资 料的真实性，使资料具有可分析性，可比性，核算员才能正确的得出 材料节超，提出正

14、确的控制方案；3.2.2责任成本资料的及吋性：第一：五日责任成本核算资料，要求是在截止日期的第二天岀成本核 算资料，保证五h成本核算资料的及吋性；第二：月汇总资料，以25日为界限，要求在当月月底前得出月合计核 算资料；通过以上两点，保证成本核算资料的及时性，能及时的反应出五日及 当月责任成本得盈亏情况，能及时的采取相关的措施。3.3责任成木五日核算，强化成木过程控制，优势所在大多数项目中成本核算分析，往往是一月或者一季度分析一次， 由于时间跨度大，通过核算成本分析出来的数据，不论是盈亏都已淡 化了其核算作用，即便是有盈余，由于没有认真及吋的总结让其发扬, 在接下来的过程中也难以保持；如果是出现

15、亏损，没有及时发现制止, 待到总结时，已造成新的亏损，损失已无法挽回。因此我部架子队责 任成本管理在分析总结以往的经验教训基础上，提出了既方便统计， 又能及时核算的思路：“一日一统计一对比、五日一核算一分析、一 月一总结一考评”的成本过程控制方法。通过实践证明，“五日核算” 很好的将成本横向控制要素量、本、利，纵向控制要素的各工序有机 地结合在了一起，并且时时处于撑控之中，也使责、权、利在这里得 充分体现，使成本过程控制变得易如反掌。4、结语4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒做精做细责任成本管理工作，工作量非常大，需要合同、工程、 物资、财务、材料等部门及架子队投入人量的精力和心血，由于成本 管理工作流程涉及到参与成本管理活动的每-个业务部门，各部门在 什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有严格的要 求，相关科室的配合协调多，并且每个月都要完成大量的统计和分析 工作，这就需要项目主管领导亲自参与，加大监督力度，严格要求才