渠道管理的黄金法则

1、渠道管理的黄金法则 Thursday, June 19 2003 3:55 PM 如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。 中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而规范了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原则性与灵活性相结合，从而规范了自身的渠道政策。这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了巨大作用。 中国惠普副总裁、企业系统集团渠道

2、暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。 七种模式：合作伙伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提

3、供的支持更好的满足合作伙伴的需要。 除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。比如，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。 以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方

4、的合作前所未有的紧密起来。 在具体的操作方法上，惠普通过代理商对一些问题的回答便可以轻松决定将其归入哪一类，惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包括：合作伙伴与惠普是否是长期合作？合作伙伴有没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？根据代理商对这些问题的回答，惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的基础上做稍许改动。 在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式清晰明确。对不同公司而言，不论其采用的具体方式方法为何，原则就是必须保证非常规范的合作形式以及对具体合作细节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，

5、惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实际情况。因而，这种渠道管理方式很难满足每个地区的不同需求。同时，另一种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成地方割据：每个区域的政策、合同在另一地区并不适用，销售代表只保证其合作伙伴在本区域内的合作，并且不同区域之间也容易产生矛盾。 惠普试图在这二者间寻找一个平衡。 渠道整理之后，惠普将部分中央的权力下放到了地方：各个区域的总经理则兼有本区域渠道经理之职，在总体的渠道原则及框架内制定具体的适用于本地区的渠道政策。而北京总部则主要制定宏

6、观的渠道政策，比如，总结出与合作伙伴的7种合作模式，并将这7种模式作为规范，要求具体的渠道政策建立在这7种合作框架之内。 在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，根据其高端合作伙伴总部所在地在其全国八大区中所处的位置做出一张“地图”，根据这份“地图”，惠普从总部到各区明确各自对于这些合作伙伴的支持责任，保证对合作伙伴提供更好的服务。 同时，根据这份“地图”，惠普还将分别与其在每个地区的合作伙伴签署相应的合作合同，将其规范化的努力进一步推向深入。 通过这些划分，惠普既保证了渠道政策的灵活性又不失于混乱无序，而其实现的基础仍在于规范化的管理体系。 开放式的商业模式：永远提供给消费者最好的今

7、天的商业市场已经复杂到没有任何一家公司能够满足所有的客户需求，到底哪一个解决方案是最好的，选择的权力在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这个市场上控制用户，强迫用户购买产品注定失败。惠普试图提供一种开放式的平台，所有最优秀厂商的最优秀的产品可以结合在这个平台上，从而提供给用户最优秀的解决方案。 具体来说，惠普希望将自己改造成专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，也就是说当客户需要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择自己可以做第一的领域去投入，其它部分惠普则与其合作伙伴来合作。这种合作模式对用户来说自然是再好不过，但对惠普来说，却加大了惠普与合作伙伴间合作的困难。从这个

8、角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的规范化也是必由之路。 “我们现在不是一个军队，我们现在有很多盟军，所以我们强调一定要有规范的合作伙伴”余振忠先生说。 结语规范化的前提是对市场与合作伙伴的深入了解，正是由于对其合作伙伴了解的深入，惠普才能够做到将其与合作伙伴的各种合作归纳为7种类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是建立在这种归纳的基础之上。共赢之渠 惠普之道ESG：共赢筑基 管理护堤惠普企业系统集团（ESG）提供支持客户目前以及未来业务所需的IT基础架构，目前是全球领先的IT基础架构提供厂商，在服务器、存储、基础架构管理软件等领域均处于领导性地位，其产品线涉及工业标准服务器、UNIX服务器

9、、容错服务器、Alpha服务器、存储与软件等。针对企业用户，惠普企业系统集团的追求是使其“轻松驾驭IT，成就企业未来“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA服务器产品线获得了服务器类最佳渠道满意奖，UNIX服务器产品线获得了最佳渠道管理奖。惠普企业系统集团工业标准服务器产品部产品经理刘宏程在接受采访时，表示Proliant IA服务器的获奖真实地反映了渠道合作伙伴对惠普IA服务器的认可，惠普企业系统集团工业标准服务器产品部渠道经理马晋都认为惠普真正视渠道为合作伙伴的理念是渠道对惠普认可的基石。马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比较成功的

10、，渠道是惠普销售模式最核心的部分。惠普不仅以长期合作、共同发展的理念，以长远眼光对待渠道伙伴，同时相当注重对渠道的规范管理。长期的积累，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其他企业效仿的对象。”惠普视渠道为真正的合作伙伴，马晋都举例说在管理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库存，惠普一直进行着持续的监控，如果渠道出现压货过多的状况，惠普内部就会有相应的机制发挥作用来进行调整。另外，在惠普与康柏合并后，惠普立即将康柏产品的服务提升到惠普的水平，这都体现了惠普对渠道抱持以长期持续合作的态度。对惠普而言，与渠道的关系不是case by case，而是长期的、持续的合作。在这个理念基础上，惠

11、普相当重视对渠道合作伙伴业务能力、管理能力的提升，惠普商学院、经销商渠道大学等机构和组织定期或不定期都会有相应的培训，把惠普自己的管理经验分享给经销商。对渠道的管理能力一直是惠普的强项，马晋都介绍说惠普的渠道市场部对渠道有持续严密的追踪管理，这个部门会对每个渠道合作伙伴持续进行相关考核，监控其库存、业务、管理等状况，在稳固扎实的管理平台下，惠普与渠道的协同相当顺畅。与中国惠普整体今年的渠道策略相对应，刘宏程介绍说惠普工业标准服务器渠道将重点向二三级城市拓展，马晋都解说到：“惠普希望在末端城市增强竞争力，因此将在二三级城市加强推广，在这方面，渠道伙伴将起重要作用。同时惠普也将通过TSR（电话区域

12、销售经理）去照顾到末端渠道，并且帮渠道核心伙伴作好区域上的渠道拓展。在渠道管理方面，将对经销商进一步加强微管理，让惠普更紧密地与渠道伙伴的发展联系在一起。” 合作共赢的基础理念，严格坚实的管理规范，这些是惠普渠道之所以成为标榜的原因，当有价值的产品流通于这样的渠道时，渠道的拥护顺理成章。PSG：健康的才是长久的惠普信息产品集团（PSG）是提供包括桌面PC、笔记本电脑、掌上电脑等产品在内的信息产品全球领导厂商，自与康柏合并后，上述三个产品领域在全球都占据显赫位置，在本次评选中，惠普商用PC和笔记本电脑均获得了最佳渠道支持奖，惠普在渠道领域的成就再一次得到体现。惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱表

13、示：“2002年，新惠普的合并已经取得了初步成功，公司业务也已经达到了新的目标，这都离不开合作伙伴一贯的理解与支持。在新的一年中，惠普公司将以崭新的企业形象出现：惠普公司将不仅仅是一个做产品的公司，它将充分发挥其本身很强的开发研究能力，实现惠普公司新的业务目标，使公司成为一个开放的商业模式，结合更多的合作伙伴，创造更多的整体效益的实力派公司。具体来讲，惠普将进一步提高市场份额，更积极的拓展客户覆盖，使渠道更为健康有效的发展，更加专注，加大市场需求的拉动，开拓新的业务，与客户及合作伙伴达成一种互动，最终达成共赢。” 谈到2003年惠普的渠道策略，惠普中国区信息产品集团渠道市场业务部总经理佘永旭指

14、出：“惠普渠道策略的制定将着眼于合理的扩展厂商与合作伙伴的业务范围，增长市场份额及业务规模。今年，渠道合作伙伴的工作重点将放在向增值的延伸上，渠道代理商对厂家保证利润的期待与想法将加速自身业务的衰退，渠道代理尚必须及时地找到适合自身发展的业务模式加强成本控制及管理提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在透明、平等的基础上，惠普希望能与合作伙伴求同存异、树立彼此信赖的互助关系，消除在渠道中不良竞争的负面影响，形成共赢的发展模式。 佘永旭说，惠普在二三级城市的拓展策略已经执行成熟，在新的一年，惠普将通过自身和渠道共同的努力，对二三级城市渠道代理商在质量上深入的支持、着重在中小型企业业务的开展及

15、加强末级代理的支持力度。此外，保持渠道的健康发展是渠道流通顺畅的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的库存，及时掌握市场的需求。IPG：全面服务渠道打印及成像系统集团（IPG）作为惠普四大集团之一，由原惠普商用外设产品部和消费产品部整合而成。已经成为为全球商用和消费用户提供打印和成像解决方案的领导厂商，拥有完整的产品线：商用打印、个人打印、共享打印、数码成像、耗材和附件。IPG致力于为市场和广大用户提供完全互联、具有个性化，随时随地、简单易用的打印及影像方面的应用。惠普打印机产品线获得了本次评选的外设类最佳渠道满意奖，中国惠普有限公司打印及成像系统集团商用产品销售总经理钱越对渠道的

16、认同做了详细的评述：惠普倡导了“产品服务”的模式，对于整个市场的规范和发展都是有意义的。对于目前的市场现状，我们看到在打印领域市场需求多元化已经成为一种现象，表现为：同一个用户已经产生了更多的打印需求，比如，家庭用户可能会应用到的产品包括：照片打印机、普通小喷墨、低端黑白激打产品、办公一体机等；同一类型的产品也开始分化，去迎合不同环境下不同用户的应用需求：比如黑白激光打印机，以前只应用在商业办公领域，而现在SOHO用户，甚至是家庭用户也开始有快速打印黑白文稿的需求。基于这样的市场情况，惠普提供的产品越来越丰富，而由于我们产品的多样性和用户多样性，决定了我们的渠道是一个多样性的渠道。对于惠普来讲

17、，我们要和我们的渠道进一步完善数据、网上的内容、建立一个无处不再的渠道。在商场也能买的到，到超市也能买的到。惠普目前应用的是混合渠道战略。我们有多种渠道形态，比如在中关村有我们的专卖店，还有一些在百货商场有一些渠道伙伴有一些HP专柜，在翠微、国贸、燕莎都能看到HP专柜。另外有一种直销模式，直销面向厂家直接的购买欲望，跟他作直销，但是服务会由我们的渠道来做。我们在整合的过程中，有我们内部架构的整合，也有经销商的整合。基本上90的经销商是买商用外设的，也是买消费品的。同时，很多消费类产品也通过专卖店卖。有一些是纯零售业的经销商去卖。单是从比例上还是传统的IT专卖店的比例最大。对经销商来讲，他们不是

18、面临一个转换的过程，而是厂家给他们一个更好的整合资源的过程。以前我们的资源是分配在商用外设和消费产品的，而今天分成了消费渠道和商业渠道。对渠道来讲，惠普有更统一的界面，更统一的资源。”作为惠普打印机渠道的中坚，北京美捷美科技有限公司总经理刘继忠的评述代表了惠普打印机渠道的普遍感受：“我们公司从97年就开始做惠普的外设产品，一直到现在公司规模都在不断壮大。惠普外设的产品线比较全，特别是打印机的产品线，能够满足不同用户的需求，因此我们做惠普外设专卖非常有信心。惠普的产品从质量到售后服务到渠道管理都是比较规范的企业。虽然惠普的打印机看起来较同类其他品牌贵，但它的稳定性超强、皮实和到位的服务使产品拥有

19、了最佳的性价比。特别要指出的是：惠普对于保修期限内未修好的机器，承诺整机替换，并且能够很好的兑现，这些都让我们的客户非常满意。” “另外，惠普对于经销商来说，提供的不仅是产品，同时提供全套的培训，惠普在帮助渠道共同成长。打印机用户的分布已经发生了变化，我们需要去体会用户的打印需求，而惠普将其经验和方法快速的传递过来，使我们能快速适应瞬息万变的市场需求。在成为惠普指定的经销商前，我们有很多地方不专业，卖机器以搬箱子为主，而现在我们已经加入了很多服务的内容，帮助客户来选择适当的产品，从而抓住核心用户群。我们销售的打印机除了低端的普及型产品外，产品的种类越来越丰富，有适合家庭使用的照片打印机，有适合

20、中小企业应用的入门级网络打印机，以及适合打印需求更大的企业应用的高速打印机等等。和以前相比，我们已经拥有了一些懂得专业技术的工程师，他们可以从用户的实际使用需求出发，为用户配置性价比最佳的产品，在产品导购方面做得更好。找到了用户的需求，我们也就找到了自己的生存空间。” 对于渠道对惠普的认可，惠普表示，将一如既往的与合作伙伴保持战略性合作关系，建立合理的销售模式，明确分工及定位，更加注重与分销商的合作以及对末级经销商的支持。在与合作伙伴继续加强合作过程中，惠普公司将继续以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）为核心，立足专业化、职能化，建立起良好的渠道运行

21、机制，实现渠道的高效管理，改善渠道质量，进一步提高渠道合作伙伴的满意度与忠诚度。新惠普ESG渠道大闹“土改” 由新惠普中国区总经理孙振耀直接挂帅的ESG部门，无论对他本人还是整个中国惠普，都有着不同寻常的地位和意义。但是，如果不能借助一种全新的渠道模式化解当前ESG面临的深层渠道矛盾最基本的“耕者有其田”的问题，一切都只能是梦想。对此感触最深的，除了孙振耀，还有来自台湾惠普的新任中国惠普ESG区域业务总部总经理余振忠。 缘于不平等竞争的渠道冲突 “我们在大行业客户中遇到的最大竞争对手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新惠普ESG集团第一次渠道会上，一个合作伙伴直言不讳地发表了自己与惠普在

22、合作过程中遇到的问题。 这位合作伙伴提出的问题，就是惠普ESG在高端产品销售过程中与渠道的冲突现象。在新惠普成立之前，其高端产品的销售渠道一直分为两大部分：一是惠普自己的直销部门（由不同的销售人员“盯”不同的大行业）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行业），两种渠道的销售比例约为73。而正是这种渠道架构，导致了ESG的渠道冲突。 这种冲突的表现形式，从内部看，首先是惠普的销售人员在行业市场中与渠道抢单。用户为了获得更好的价格，则更愿意与厂商直接合作；其二，由于销售人员数量有限，不可能对其负责的行业做全方位的跟踪，因此其会在负责“盯”该行业的合作伙伴中挑选一些与自己关系

23、较好的合作伙伴协助其“打单”，这种靠个人灵活性处理的渠道管理方法，同样不能在整体渠道中形成一个公平竞争的环境；其三，目前虽然很多大行业采取集中采购的策略，但一些地方企业仍有一定的自主权，在惠普的行业渠道没能力“打”这个单的情况下，该单很可能被与该客户关系较好的其他代理商拿走，而如果惠普支持这些散单，对其原有的渠道也是不公平的。 从外部看，随着高端产品市场的逐渐成熟，厂商原有的销售网络对用户市场来说已形成了很多的漏洞，厂商的直销部门及少量的合作伙伴（SI、VAR）所编织的销售网已无力覆盖所有新兴的市场。因此，对于新惠普来说，原来以直销为主的渠道组织架构，已不能适应市场的变化，在高端产品市场引进分

24、销模式已是大势所趋。 让耕者有其田 “以前惠普ESG直销模式的最大弱点，是渠道作为农夫却一直处于没田可种的状态，本次惠普 ESG销售平台最大的调整就是把田地分给农夫， 让分销渠道真正成为销售主力。”新任惠普ESG区域业务总部总经理余振忠这样表述这次渠道调整的原则。 余振忠表示，以前虽然惠普ESG也有分销渠道，但由于HP直销所涉及的客户及行业过多，因此分销渠道很难在高端产品的销售上有所建树。但是这种改变，即便是对在中国台湾惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充满挑战：“首先是来自内部的挑战。中国实在太大了，作为负责8个大区销售的总经理，我转一圈检查工作要花费太长的时间，因此我希望能找到一种办法，使

25、自己在与各大区总经理不能面对面沟通的情况下，能准确无误地将惠普的各种渠道及市场推广策略传达到各平台。 另一个是来自于外部。目前市场在不断变化，而渠道也在不断转型过程中，很多渠道是一种混合体，没有明确定义自己在供应链中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何与这些渠道进行沟通，帮助其发展，也是我面临的新的挑战。” 合作伙伴则对余的新部门表示了由衷的支持。“以前惠普的销售模式是以直销为主的模式，在这种模式下，公司管理者在销售过程中会主要关注内部的销售情况，而忽视渠道，现在8个大区及渠道由一个人统一管理，可以使惠普从整体上关注市场的销售情况，我认为这种模式非常之好。”渠道代表王先生在与惠普的交

26、流中表达了自己对新架构的态度。 余先生用两个做法概括了惠普 ESG集团销售架构的调整方向：直销模式的改变是要“向下扎根、向上结果”（深入行业，最大限度增加直销销量）；分销模式的改变是“向外扎根、向下结果”（扩大渠道数量，最大限度加大分销渠道的销量）。 引入分销前路漫漫 在ESG的高端产品中引入分销就万事大吉了吗？ 首要的问题是分销渠道为什么选择ESG？理由很多，如惠普产品好卖；高利润；惠普对渠道强有利的支持；渠道向惠普学习，提升技术服务能力等等。但是，真正在ESG产品中引入分销渠道，却有一个避不开的“结”：分销商目前所管理的下游渠道绝大部分出身于低端产品的销售，这些渠道在高端产品的销售上普遍缺

27、乏经验和客户。因此，一个现实的问题就是，增加分销商能在多大程度上真正提升ESG的销售能力？ 实际上，虽然惠普规定原有的合作伙伴低端产品必须从分销商处拿货，但是对于这些合作伙伴来说，增加分销渠道实际上意味着增加了渠道的长度，反而会降低自己的价格竞争力。因此，分销商必须拿出一个能体现自己在高端产品销售市场中价值的方案，才能将原惠普的增值渠道收归旗下。 按照余振忠对渠道核心竞争力的定义，分销商要有5个方面的核心竞争力：财务支持、库存管理、物流配送、市场营销及技术支持。但目前分销市场的现状是:大部分分销商只能为渠道提供其中的前13项服务。在这种情况下，市场中就会出现这样一种矛盾：对于分销商来说必须要招

28、募到代理才能销售，而对于代理来说，分销商必须有自己的价值，我才愿意做其代理。这种类似十字路口的交通阻塞现象，必须由交警出面疏通，而这个警察就是惠普。“我在与分销渠道进行沟通时，渠道提出最多的要求是：其他厂商都给渠道甩单，你能不能也甩一些单给我们？但对于分销渠道来说，这绝不是一种正常的现象，渠道必须有自己的核心竞争力才能长远发展。因此，惠普在推行分销策略时，工作重点是帮助其打造全面的竞争力，提高其对代理商的吸引力。”余先生在介绍其分销策略时如是说。 “我们在全国有4000多家经销商，我们自己向高端转型的时候，也希望带动渠道向高端转型。”分销商们虽然希望在内部解决渠道问题，但“高低端产品与低端产品

29、不但销售、服务模式不同，甚至公司的组织架构及人员结构也有很大的不同。要实现低端渠道向高端渠道的迁移，不但时间长，也会非常之困难”。在探讨如何增加分销渠道中代理商的数量时，惠普渠道部经理卢肖时先生说:“我们的策略是惠普自己透过分销商的平台，通过渠道大会产品培训等方式在区域招募一些现成的代理商。”鉴于分销市场的这种状况，惠普要实现加大渠道销售的比例目标，看来还有一段路要走。 新惠普ESG集团的主要职能部门 为了解决销售平台出现的种种问题，在合并过程中，新惠普ESG在新的业务模式下开始重建销售平台。新架构建立的首要原则是“以客户为中心”，与重要客户建立长期的、互信的关系，成为其首选供应商；第二个原则

30、是以伙伴为中心，重视与合作伙伴建立相互信任的关系，以最大限度扩大市场的覆盖率。 在此思路下，ESG成立了4个销售平台，即4个部门。 第一个部门是由严开先生担任总经理的企业客户部。该部门负责对金融、政府、制造、交通、电力等几个重点行业中的60家客户进行直销（每个大客户由一个惠普销售人员及23家合作伙伴负责）。严先生介绍说：“新架构下直销客户由原来的200多家减少到了60家。这种调整一方面可以减少惠普销售人员与渠道的竞争，另一个方面也有利于惠普对相关合作伙伴做重点支持。如果惠普销售人员与渠道在直销客户中相遇，惠普会与渠道合作来联手打单，如果渠道有能力独自打单，惠普会将机会让给渠道。”针对渠道与用户

31、合作松散的状况，严先生也提出了该部门下半年一个新的改革策略：“我们将采取惠普主动出击、相互合作、合作伙伴主动出击的策略，真正在用户锁定上实现1+1+1=3的效益” 第二个部门是由杨华先生担任总经理的电信销售部，主要面对电信运营商提供产品及应用解决方案。 第三个部门是由余振忠先生担任总经理的区域业务总部，主要负责惠普直销客户以外的所有行业市场的销售。 第四个部门是由刘万昌先生担任总经理的解决方案部。为了加强自己的解决方案能力，2002年惠普除积极开展招募ISV的活动之外，也在寻求与其他厂商的合作。 有消息称，目前惠普不但有与EBA公司的合作意想，也希望购买一些其他品牌的中间件。与其他厂商不同的是

32、，惠普不是向渠道销售自己的中间件产品，而是将其提供给自己的合作伙伴，与合作伙伴共同向市场推出更多的应用解决方案。 四个销售平台统一支持ESG的几个产品部门：服务器、容错服务器、存储产品等。 新HP及渠道的核心竞争能力 新HP的核心竞争能力 完整的产品线、规范的渠道政策、行业营销能力、强大的支持服务团队。 分销商的核心竞争能力 财务支持、库存管理、物流配送、市场营销、技术支持。 系统集成商的核心竞争能力 客户关系、行业经验、项目管理、知识管理、软件开发。 增值代理商的核心竞争能力 技术支持、成本优势、响应速度、客户关系。10年，与惠普一起走过惠普中国市场营销模式体验   &#

33、160; 企业的宗旨是利润。惠普公司创办人戴维·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基于一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基于成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等， 在实际操作过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。     

34、惠普在中国市场从容不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基于企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。    一、惠普公司的营销渠道动态模式     清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作伙伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。    创建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已发展成为一家营业销售收入488亿美元、员

35、工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。     （一）第一阶段（19901997年）     20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为

36、简单而又最具成效的方法。     在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。  

37、   惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。     在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场。     成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略伙伴。这的确是惠普公司进入中国一开始

38、就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。     在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。     （二） 第二阶段（1997年至今）     90年代后期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛

39、起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。     这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:     一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。     二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立。惠普公司在其全国各分公

40、司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。）     从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年

41、代，中间商的角色倍受争议。因特网的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购买方式。这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑的态度。厂家若能在这个时候出现， 直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强。     可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的合作伙伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。并且因为惠普的深度参与，分销商不但增加了销售

42、，还增强了对惠普公司的信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。     可以说建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。    二、惠普公司的营销渠道深度管理模式    分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普自身管理工作的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略伙伴的关系随之加强。    （一）第一阶段：分销管理

43、60;   惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，已经完全可以有效地按整体的市场策略运行。     渠道经理管理分销商的销售任务总额、经销渠道的建设与沟通及市场策略，处理销售过程中的价格冲突与渠道冲突。     产品经理管理产品的定位、价格与促销，处理价格保护及各种销售奖励。     这种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开拓市场争取业务，提供增值及服务。这样一个跨部门的相互交叉

44、矩阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的服务。     分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必须是大而通畅的，而保证河道畅通则是渠道管理的主要任务。如果只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用因特网建立一套电子商务系统，专门提供给分销商和经销商使用。他们随时依靠PSI的数据做出管理上的决

45、策与调整。显然这三组数据是极为重要的参数，PSI反映了一个企业的运作水平，反映了分销商瞬间的商品流程状态。管理的目的是始终让这个渠道畅通无阻。     （二）第二阶段：分销及经销管理     为配合向二三类城市拓展的营销策略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培养二级经销的销售能力，强调二级经销的覆盖率，不单纯重视量，更强调增值销售和方案销售。     二级经销商的渠道结构原本较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不规范。他们对惠普的了解很有限，同时也得

46、不到惠普公司的直接支持。他们的支持来自于分销商。所以，鉴于目标市场的拓展需要，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并通过数据对二级经销的销售业绩给以各种奖励。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等（在中国地区的惠普经销商大会和全球的惠普经销商大会间实施）。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。合作伙伴（Partner）的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网络迅速扩展到二三类城市。     营销的方式多种多样，而营销渠道管理则只有一个原则，这就是清除渠道中的阻碍，保证

47、渠道的畅通。     可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与成长期采取了不同的营销渠道政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，巩固发展了其合作伙伴的阵营。    三、惠普公司的营销策略特点    惠普客户销售队伍的设立颇具特色与创意，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。而其十分到位的市场细分、知识营销等策略是其成功的有力保证。    （一）战略伙伴  

48、;   惠普公司将分销商称作“Partner”，意即长期战略伙伴。所以惠普从一开始就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减。从惠普进入中国市场至今，一直只有约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这几家分销公司。合作伙伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管理模式，随着惠普在中国的成长一同进步。如联想公司对惠普经营管理模式的学习与借鉴在业界众所周知。而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。     惠普公司对战略伙伴的要求是：具有良好的商业信誉、财

49、务信誉和良好的市场拓展能力，并能始终配合惠普的营销战策，去争取客户、开拓市场。通过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。     “以诚相待”是惠普公司在处理与战略伙伴关系中的重要原则，惠普公司一直致力于与战略伙伴建立一种双赢局面和长期稳定的合作关系。该原则的体现在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的电脑商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原则在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分

50、销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略伙伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以战略伙伴为核心的内涵本质。     （二）目标市场     细分市场是营销学中常用的词汇，但是真正能够准确地锁定市场，却是不易做到的。惠普公司洞悉该行业的技术特性及用户特性，从其前后两个阶段略有差异的营销方式及成功效果，可以看出其精确的市场细分策略之道。     早期，银行、电讯和国有大型企业是IT行业首选客户群，惠普锁定这些目标市场，并充分了解到客户对这种新兴

51、产品的陌生犹疑心理，以最少的成本和最集中的资源，在这些行业内频频举行各种产品发布会、产品技术研究会、技术培训会，有效取得这些行业的肯定，进而在开拓市场初期取得了重大突破。     后期随着市场的扩大，惠普公司的目标市场从大行业转向二三类城市，转向中小企业，并同时调整了营销渠道宽度、渠道管理深度。这种市场目标策略的转移非常恰时、准确、到位。     （三）交叠多渠道营销     因特网出现后，扁平营销、网络直销是一个非常热门的话题，每一家历史悠久的大型公司都为缩短销售过程绞尽脑

52、汁。但改变传统并非一朝一夕可以完成。事实证明，以传统渠道为主，依然是当今的渠道营销主流。惠普颇具先见性，其客户销售队伍的建立，是非常具有特色与创意的一种营销方式，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。惠普公司在中国各分公司、办事处都有这样一支庞大的客户销售队伍，他们直接面向各大、中、小型企业、政府、军队、金融等领域。通过这支队伍，使得惠普与客户的距离缩短到面对面，可以按客户的需求确定订单，而执行、物流与结算依然通过分销商。这种传统渠道与直销的交叉应用，使得厂家与分销商的关系相处非常恰当。长期以来，正是分销（合作伙伴）的战略，使惠普成长为一个巨型公司。而这种新型

53、的交叠多渠道营销模式，无疑是惠普在新经济条件下的成功探索。     （四）知识营销     惠普公司一直以产品创新、技术先进、管理优秀为营销文化主题。惠普的产品与其他品牌同类产品相比，价格偏高。在惠普的销售策略里永远都是品牌（知识）、质量（价值）与价格（商品）依次排序，价格远不是第一因素，知识（品牌、价值）才是第一要素。在所有的市场活动中，向客户灌输的是技术与知识，在各类的培训与交流会中，还是灌输技术与知识。这种以知识为前导的营销，让客户感受到物有所值的同时，本身的知识也得到一次提升，这是著名的“客户购买利润”理论

54、的典型案例。这种“价格策略”使得惠普的产品价格始终偏高，但众多客户依然乐于接受。客户购买的是惠普的产品、知识与服务所构成的客户价值。     可以说，惠普在创新产品标准，也在创新服务标准；惠普在创造价值，也在增加价值的价值。    四、值得借鉴的营销理念    惠普公司的分销商一直保持在原10家左右，其营销文化、营销道德充分体现出以战略伙伴为核心的内涵本质。这种文化已渗透到分销商内部甚至被复制。这无疑是惠普营销渠道高效率、高流量的动力源泉。   

55、 （一） 营销是企业文化的重要表现之一     惠普人这样解释“惠普之道”的含义：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境他们一定会成功。”     “惠普之道”是惠普独有的文化体现。惠普营销方式可以是众多企业共有的方式，但并非所有的企业都能成功。惠普的成功，是因为它热心于创新与改革，及坚持不懈地努力工作。     惠普的经营理念包括企业价值、企业目标、经营策略与管理方式。  &#

56、160;  惠普受到人们普遍的称赞，认为它是世界上最令人钦佩的公司。它的这种文化与理念使惠普的员工表现出敬业与拼搏，而且使合作伙伴相信与惠普合作可以受益并可以发展进步。这为其营销策略的实施铺垫了一个重要的基础。     （二） 渠道是一种长期合作伙伴的关系，决不是简单的业务客户关系     资源共享、互相信赖、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一种物流中心、信息中心和结算中心。可是非常遗憾的是，不少厂家没有正确认识到这种关系，所以常见他们不断地招聘新的分销商、代理商。供应商和中间商这种渠道的合

57、作伙伴关系，是建立强大销售联盟阵营的核心基础。这里引用惠普公司董事长兼首席执行官 CARLY FIORINA的一段话：“合作是我们、也是你们成功的关键所在。我们一直秉承诚实、正直、尊重个人的企业文化。我们相信这些价值理念正同时体现在惠普内部和外部。”     惠普公司对合作伙伴的关注可谓：点滴要心，足赤足金。     （三）渠道管理是营销流程的保证     营销管理的重点是清除障碍和保持动力，确保通道的效率最高，流量最大。     渠道

58、中最主要的流通是信息、产品、和货币。在规划营销方案时，已设定了市场目标、销售数量、及渠道层次等方式，也就是说在某一阶段的渠道通道这个条件不变的情况下，同时在通道内没有摩擦阻力的条件下，渠道中的流量是个预定值也是理想的最大值。     但现实中，通道内一定存在着障碍与阻力。这些障碍包括：沟通、信任与效率；同时包括信息、产品和货币。中间商（图5中的节点）可以是阻力也可以是动力。若是产品价格混乱、销售渠道混乱，又得不到沟通与谅解，中间商得不到利益、甚至损失利益，这时节点将成为极大的阻力。双方信任和理解的缺乏，同样会在渠道中产生障碍，造成流量的减少。相反，如果分

59、销、经销环节与厂商配合默契，在流通过程中分销商与经销商将是一个动力的装置，在通道中间给予能量的补充，这时流速将变快，流量将变大。我们还可得出结论：动力是需要能量的，世界上没有自我产生能量的机器。给予能量使之在流程中间产生动力，这是厂家必须提供的能源支持。笔者认为，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的节点，其次是信息与产品。这些阻力都会产生量的差异。为此调动分销商与经销商的积极性，建立相互信任、共赢的策略是一项极富远见的工作。     即使渠道模式改变了，但是新渠道里的阻力与动力还是存在的。清理障碍、保持流畅永远是营销渠道管理的永恒主题。惠普的营

60、销战略就是有效运用这种渠道流量动力原理的典型个案。     笔者与惠普合作长达10年，同时还与三星、索尼等著名企业合作。在这个信息爆炸、产品高速更新、市场变化无穷的环境下，深感一个良好的企业文化、应变的营销策略和建立共赢的合作伙伴关系是一个公司取胜的必要条件。服务时代也能当甩手掌柜 作者： 计算机产品与流通 莱雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 从卖"硬件"到卖"方案" 对于很多代理商而言，从前大家面对的只是产品更新，而渠道的玩法却一直变化不大，卖PC，卖服务器，卖打印机，还不就那么&quo

61、t;华山一条路"？可是现在，厂家和用户像是串通好了，动不动就跟渠道提什么方案、服务，什么"以客户为中心"、"以服务为导向"。往往连公司里最有经验的销售也会抱怨，说被客户的"十万个为什么"问得快脱水了，客户还理直气壮地说这叫"售前咨询"。 如何应对这样的问题呢？从"货物传送带"到"知识传送带" 综观IT产品供应链的变迁，除了是利润中心的迁移过程之外，其实也是知识迁移的过程，市场中心向用户转移，利润中心向服务转移，知识中心则向渠道转移。渠道掌控着来自用户的需求信息，也传

62、递着供应商的产品信息，成为整个市场的信息集散地，同时，作为IT最终服务产品的直接生产者，渠道也是各项行业理念、技术、技能的体现者，渠道已经由原来的"货物传送带"变成了"知识传送带"，怪不得渠道的"知识爆炸"之感异常深切。 联想的渠道培训近来格外红火。有趣的是，培训的红火根本不是联想行政指令的结果，而是渠道们的自发要求。以联想专门面向中小机构提供解决方案的IT 1FOR1事业部为例，这个部门的渠道要求格外高，因为中小机构客户需求分散性大，方案设计必须完整，成本控制严，服务难度很高。所以这个部门的渠道对参加培训也格外踊跃，敦促事业部运营服

63、务处分门别类形成了各种课程。而且，培训工作据说是已经从"面对面"升级为"手把手"。于是老总们忙着学经营决策、知识管理；业务人员则恨不得要跟咨询公司的顾问们看齐，什么顾问式销售，架构咨询，方案设计，软件咨询，项目管理，服务管理，风险管理，时间管理；技术人员当然也不会闲着，面向网络化的各种新应用，就足够他们琢磨上一阵子的。 "手把手"，其实是传接力棒，联想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式传给渠道，让渠道也成为教练，成为和联想一样的"学习"型组织，跟联想一起长大，联想要做知识型企业，渠道也要成为知识型渠道。 从"八仙过海"到标准化渠道 一位在业界摸爬滚打了不少年头的渠道经理，曾经发出感叹，"中国IT产业，专业渠道还没有形成。"这个看法虽然偏于悲观，却也不无道理。 过去，渠道管理规则无法明晰，是因为市场大环境不成熟，产品也不成熟，渠道们在沟沟坎坎中迤俪而行，并非不知道两点之间直线最短，而是情非得已，不得