最全的店长管理店铺方法

1、最全的店长管理店铺方法一、店长的身份1、公司营业店的代表人从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象, 是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益 z目标。2、营业额目标的实现者你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的 管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的 个人的优异表现。3、营业店的指挥者一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥 口己的才能，还要负担指挥其他员工的责任 帮助每一个员工都能发挥才能, 你必须用口己的行动、思想來影响员工，而不是让员

2、工影响你的判断和思维。二、店长应有的能力1、指导的能力是指能扭转陈观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据从而知道口己店面成绩的好坏4、目标达成能力指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力5、良好的判断力面对问题有止确的判断，并能迅速解决6、专业知识的能力对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能7、营业丿占的经营能力指营业丿占经营所必备的管理技能8、管理人员和时间的能力9、改善服务品质的能力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我

3、训练的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长11、诚实和忠诚三、丿占长不能有的品质1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）2、推卸责任，逃避责任3、私下批评公司，抱怨公司现状4、不设立口标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹5、有功劳时，独自享受6、不擅长运用丿占员的长处，只看到丿占员的短处7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲9、不愿严格管理丿占面，只想做老好人四、丿占长一天的活动1、早晨开门的准备（开店前半小时）a：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。b：营业丿占面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、丿占面的淸洁、灯

4、光、价格、设备、零钱等状况c：昨日营业额的分析：具体的数口，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额 的方法d：宣布当日营业口标2、开店后到中午a：今日工作重点的确认今日营业额耍做多少今fi全力促销哪样产品b：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）c：营业丿占近期产品品类进行销售量/额比较d：今天的营业高峰是什么时候？3、屮午轮班午餐4、下午（1： 003： 00）a：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气b：对发现的问题进行处理和上报c：四周同行丿占的调查（生意和我们比较如何）5、傍晚（3： 006： 00）a：确认营业额的完成情况b：检查丿占面的整体情况c：指示接班人员或代理人员的注意事项d：进

5、行订货工作，和总部协调6、晚间（6： 00、关门）a：推销产品，尽力完成当日口标b：盘点物品、收银c：制作日报表d：打悻工作的完成e：做好离丿占的工作（保障丿占面晚间的安全）五、丿占长的权限1、从业人员的管理a：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律b；服务的管理：以优质的服务吸引回头客c：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量d：对不合格的管理。一般分两种情况：*对不合格的员工进行再培训*对无药可救的员工进行辞退工作2、缺货的管理缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具 休情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不 断滑

6、坡3、损耗的管理损耗分为内部损耗和外部损耗丿占长必须明口损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营屮, 每损耗一元钱，就必须多卖出：t5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是 在增加盈利。a：内部损耗营业丿占主要以收取现金为主，是丿占而的主要收入。如果在收银的环节上，由于人 为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其小最大的人为因素 是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。（1）当丿占员发生下列情况时，丿占长应提高警觉，观察丿占员是否有损耗动机*员工没有请假就擅自离开门丿占*丿占员无证据却怀疑他人不诚实*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）切占员的工作态度异常*丿占员抱

7、怨报表难以和现金收支核对起来*丿占员抱怨收银机有问题当发生以上问题时，丿占长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。（2）店员误入歧途时,有几种表现*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收数口或结算核查数口时总和报表数口不符和*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入*员工给顾客找零时，故意少给*丿占员监守自盗*开门和关门时偷窃产品*下班或轮休时，偷窃产品或现金当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）（3）作业疏忽产生损耗*价格牌放置或标识错谋*账口检查错谋*丿占门没锁好*物品有效期已过优秀店长如何实现营业利

8、润一”现场管理的内容(1) 一个丿占长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；(2) 店长二教练；丿占长不要总站在收银台，店长不是收银员；丿占长不要仅做销售， 丿占长不是导购员；(3) 丿占长与员工的区别：丿占工是教练，丿占工负有教导与指导员工成长的职责；(4) 客人不进丿占：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；(5) 客人进丿占不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；(6) 客人试了不买：是导购员服务有问题，述是差临门一脚。(7) 丿占长在卖场：耍观察员工、观察顾客、时跟进。二”团队沟通(1) 在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；为人计较一一沟通，原来是家

9、庭困难一一理解；做人不自信一一沟通，父母批评教育一一理解；(2) 员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心 没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；(3) 沟通多了了解背后的原因包容心打开了心更近了方 便管理降低管理难度；(4) 员工离职，80%是因为直接上司，就是丿占长的责任；(5) 漫不经心的管理，失去一位员工；用心的管理，留住一位员工；(6) 如果丿占长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所 以不能容忍不合格的丿占长；(7) 丿占长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，丿占长是员工的 “天”，你在员工面前，就代表公司。三”

10、如何召开晨会（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员 工状态；（2）晨会内容：口标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销 售技巧；（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，丿占长的作用是帮助员工如何销售，员工 遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题;（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。（6）开完晨会后开“时段跟进会”，口的：追生意、追目标；方法：会后要给 员工方法；（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。（8）晨会是安排任务、给

11、方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；无口标，四面八方；有口标，上下一致；丿占长就是丿占铺的负责人和领导，是一丿占z长。那么，店长的具体工作是什么 呢？今天，在这里，优秀店长指的是'能够实现口标营业利润的人。营业利润 包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及-个季度。半年， 一年的营业利润。通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长 才能称z为'优秀丿占长'实现“利润f经费一d毛利-d营业收入”丿占长实现营业利润的首要手段是按照“利润-d经费-d毛利-d营业收入”的先 后顺序的经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的 系

12、列。不重视这些细节，会对经营产生负面影响。没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情 况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入” o成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳 平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双 赢的方法，追求毛利第一。了解盈亏平衡点营业收入对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入, 有店长认为，销售目标是可槊而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何 人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点 盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这

13、一点。盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入, 即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假定：x二盈亏平衡点销售量f二期间固定费用v二促销等变动费用s二单价则 sx二vx+f得到盈亏平衡点销售量x=f/(s-v),所以盈亏平衡点的营业额是sf 二(s-v)二 f/(l-v/s)。作为丿占长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效 利用。1.掌握年度计划营业收入；2掌握上半年和下半年的计划营业收入；3.链接每个月的计划营业收入；4落实到每周、每天、

14、甚至每时。主打商品实现计划收益只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超岀部分就全部变为利润。根据上节的计 算方法，我们把目标利润(p)看作是“固定费用”,那么“固定费用”二f+p,放 到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现h标利润的计划营业收 入。按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为: 主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；， 差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。在营业收入屮所占的比例较小, 但不可缺少。其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。如果主 打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。作为店里的最

15、高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完 成计划营业收入，应当：亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较计划营业 收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对 策；如果所采取的措施没右达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做 好员工们的榜样。店长必须按“see （检查数据）aplan （考虑对策）ado （率先示范）”流程，敞 开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领 导者的能力，丿占铺也是如此。丿占长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算， 丿占长必须身兼两职，即员工和丿占长。主打商品畅

16、销述要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会岀现“毛利率 低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是丿占长失职，为了确保主打商品毛 利率，丿占长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划；通过核 心商品吸引广大顾客；把第一主打商品屮招揽顾客的商品和高利润商品组合，创 造利润。人工费用控制直接人工费用率二直接人工费/毛率25%以下合格;30%以下述算不错；35%以下不理想；35%以上太差，肯定亏损。仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛 利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工

17、费屮最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售, 并在实践当屮把人工费控制在毛利的一定比率内。有句店长名言：“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担，除对经 营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践屮培养出经营人才。对于店长 来说，无论是对口己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切 工作传授到他人。”完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意：让人工掌握人工费和毛利；让员工掌握直接人工费用率；计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断 的接近25%,这是人才培养的口标。对于直接人工费用比率在2