企业人力资源战略规划与岗位描述

1、视野培训高级讲师 祁建华抢占人才高地人力资源发展规划抢占人才高地人力资源发展规划1,企业发展战略规划企业发展战略规划战略计划的主要目的战略计划的主要目的战略计划的地位和作用战略计划的地位和作用成功战略计划的特征成功战略计划的特征制定战略计划的一般过程制定战略计划的一般过程2,人力资源战略制定流程人力资源战略制定流程配合企业的发展战略配合企业的发展战略确定部门的使命确定部门的使命树立三年的愿景树立三年的愿景制定发展战略制定发展战略3,诊断现有人力资源状况诊断现有人力资源状况诊断的主要内容诊断的主要内容诊断的着手点诊断的着手点运用曲线图诊断运用曲线图诊断提出改革建议提出改革建议4,岗位描述体系岗位

2、描述体系岗位描述体系图岗位描述体系图岗位说明书主要功能岗位说明书主要功能岗位说明书制作方法岗位说明书制作方法5,制定企业的人才战略制定企业的人才战略人才战略人才战略员工总数和计划员工总数和计划预测发展人员成本预测发展人员成本6，企业的薪酬战略，企业的薪酬战略战略性薪酬理念战略性薪酬理念薪酬体系的四种原则薪酬体系的四种原则不同战略的薪酬结构不同战略的薪酬结构战略性薪酬体系规划战略性薪酬体系规划7，规划企业培训战略，规划企业培训战略对企业的培训现状诊断对企业的培训现状诊断企业的培训战略设计企业的培训战略设计年度规划的制定年度规划的制定对员工培训的效果考核对员工培训的效果考核8，对员工发展的战略思维

3、，对员工发展的战略思维员工流失对企业的危害员工流失对企业的危害如何认知员工流失如何认知员工流失增强企业凝聚力的策略增强企业凝聚力的策略员工关系的战略性管理员工关系的战略性管理 战略规划模块大纲战略规划模块大纲第一单元第一单元企业战略规划的内容企业战略规划的内容玩什么游戏玩什么游戏?如何玩？如何玩？要玩出要玩出什么结果什么结果?使命与目标使命与目标业务范围业务范围竞争战略竞争战略这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答企业战略规划的内容企业战略规划的内容企业战略轮廓企业战略轮廓公司决定提供的产品/服务决定进军的地理位置决定涉足行业的细分供应的客

4、户勾画企业战略的作用：1，明确如何重新分配资源，2，明确如何选择机会，寻求更重要的机会企业战略企业战略企业结构的企业结构的7 S 管理要素管理要素企业策略Strategy共同价值观共同价值观企业结构Structure企业员工Staff企业方式Style企业技巧Skills企业系统System公司旨在竞争中提高其地位的方法公司内部的组织机构交流，招聘，晋升，报酬，福利管理风格，共享型，独裁型，民主型员工类型及对待其方式企业的主要特征及能力企业战略体系企业战略体系企业战略企业战略公司战略（总体战略）经营业务战略职能战略战略分析竞争战略按态势分稳定战略紧缩战略重点战略低成本战略差异化战略市场战略研发

5、战略生产战略兼并战略投融资战略开发战略多元化战略国际化战略核心能力战略知识发展战略第二单元第二单元人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划的流程人力资源规划的流程未来业务目标未来业务目标所需人力所需人力比较当前与未来比较当前与未来人力差距人力差距发展未来发展未来人力资源人力资源对当前对当前现状评估现状评估使命使命远景目标远景目标公司及其员工们的愿景是：公司及其员工们的愿景是：“成为联接子系统在亚太市场的主要供应商之一，成为联接子系统在亚太市场的主要供应商之一，建立并稳固我们拥有世界一流公司用户的强势，建立并稳固我们拥有世界一流公司用户的强势，进而为我们的员工提供通向美好生活的基本条件。进而

6、为我们的员工提供通向美好生活的基本条件。”为尽可能高度地致力于我们的愿景，我们的使命宣言如下：为尽可能高度地致力于我们的愿景，我们的使命宣言如下：“让我们的用户欣喜，我们将在联接子系统设计以及生产让我们的用户欣喜，我们将在联接子系统设计以及生产制造技术方面赢得全世界的喝彩。制造技术方面赢得全世界的喝彩。”的愿景：的愿景：“成为国内本行业中最具效率的知名团队之一，部门员工的成为国内本行业中最具效率的知名团队之一，部门员工的的管理水平与人均绩效成为吸引同业人才的主要依据的管理水平与人均绩效成为吸引同业人才的主要依据的使命：的使命：为企业塑造本行业中国内的一流人才，持续培养为企业塑造本行业中国内的一

7、流人才，持续培养和开发员工能力，不断提升企业的人力资源水平，使之和开发员工能力，不断提升企业的人力资源水平，使之成为支撑企业发展的基石。成为支撑企业发展的基石。人力资源使命案例人力资源使命案例企业资源企业资源财务资源：现金及融资能力，创造现金收益的能力财务资源：现金及融资能力，创造现金收益的能力技术资源：知识产权及与之相关的技术知识信息资源技术资源：知识产权及与之相关的技术知识信息资源物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道商誉资源：被认可的品牌、信誉及合作关系商誉资源：被认可的品牌、信誉及合作关系组织资源：组织结构和它的计划、控制、协调系统组织

8、资源：组织结构和它的计划、控制、协调系统人力资源：员工培训水平、判断力，决策力和工作态度人力资源：员工培训水平、判断力，决策力和工作态度与其他资源相比，企业的人力资源素质与其他资源相比，企业的人力资源素质真正决定着企业的寿命长短真正决定着企业的寿命长短 一种活的资源；一种活的资源； 是创造利润的主要来源；是创造利润的主要来源； 是一种战略性资源；是一种战略性资源； 是可以无限开发的资源；是可以无限开发的资源； 必须树立大人力资源的观念。必须树立大人力资源的观念。企业人力资源企业人力资源人力资源管理基本架构人力资源管理基本架构利益团体：股东管理人员员工政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学

9、劳力市场工作科技法律和社会 价值观人力资源政策：员工影响力人力资源 流程奖励系統工作系統 人力资源结果：承就感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期结果：个人福利组织有效性社会福祉人力资源管理与人事管理的区别战略的思考和行为如何使人力资源发挥战略作用人力资源应如何服务于战略公司高层的意识和行为重点人力资源管理人员的专业化人力资源的部门定位公司战略竞争战略稳定战略成长战略缩减战略差异化战略成本领先战略集中战略内部外部继续人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理人力资源管理者应备技能人力资源管理者应备技能对变革的管理是愿景的规划者在变革中持积极态度鼓励他人的创造性有效的口头交流与他人建立诚信度

10、用立论影响他人勾画清晰的变化后的结果明确业务目标积极与客户解决问题明确角色与责任在大体系中细分小问题善于表达的书面交流知识整合知识整合人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本核心竞争力核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统系统知识创造知识创

11、造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新转换转换存量存量变革变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。革甚至是创造市场变革的运作能力。更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型怀怀特，达恩福特与斯奈尔特，达恩福特与斯奈尔人力资源管理的功能人力资源管理的功能人人力力资资源源规规划划招聘甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系人力资源管理的共性问题人力资源管理的共性问题 人才沉淀与人才短缺人才沉淀与人才短缺 空降兵与子弟兵矛

12、盾空降兵与子弟兵矛盾 超前理念与推进系统的滞后超前理念与推进系统的滞后 理性与人性的矛盾理性与人性的矛盾 创业者与职业经理矛盾创业者与职业经理矛盾 富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系 价值评价体系的困惑价值评价体系的困惑 知识型员工的管理知识型员工的管理人力资源规划的基本问题人力资源规划的基本问题 企业现状如何？企业现状如何？ 企业目标是什么？企业目标是什么？ 如何协助实现企业目标？如何协助实现企业目标？ 自我审视当下现状自我审视当下现状第三单元第三单元诊断企业人力资源现状诊断企业人力资源现状人力资源体系：人力资源体系：1 1）员工能力开发如何支持企业发展战略，）员工能力开发如何支持企业

13、发展战略， 2 2）基于现有资源与能力的投入产出分析。）基于现有资源与能力的投入产出分析。企业现状数量质量结构人力资源战略支撑企业战略的支撑企业战略的人力资源体系人力资源体系企业企业战略目标战略目标人力资源人力资源竞争环境竞争环境人力资源的投资效益分析人力资源的投资效益分析人力资源现状分析要点人力资源现状分析要点 企业业绩增长状况企业业绩增长状况 人力资源增长状况人力资源增长状况 人力资源构成分析人力资源构成分析 工资增长分析工资增长分析 运营费用增长分析运营费用增长分析 总体趋势曲线图总体趋势曲线图 原因解析原因解析 组织机构对比组织机构对比 改进建议改进建议战略驱动力支持战略目标实现所需要

14、的组织能力本企业的能力差距相应的人力资源策略与规划要点巩固竞争优势关注国内市场开发分销渠道觉查、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划客户计划，关键客户、渠道管理财务分析能力和对销售、市场人员的管理市场调查顾客调查系列产品的管理与销售客户计划。关键客户/渠道的开发与管理推动发展、销售、谈判和影响能力生产/工厂管理领导变革管理教练与培训技巧与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会对市场销售人员进行系列产品的管理培训对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能

15、人力资源诊断案例人力资源诊断案例 第四单元第四单元企业岗位描述体系企业岗位描述体系流程设计定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准纵向描述信息沟通层级纵向描述信息沟通层级工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系岗位描述体系是管理基础岗位描述体系是管理基础组织结构职位说明书的功能职位说明书的功能 招聘录用员工招聘录用员工 制定薪酬政策制定薪酬政策 任职人工作指导任职人工作指导 工作目标管理工作目标管理 培训与开发培训与开发 考核与奖惩考核与奖惩 晋升晋升职责范围描述的原则方法职责范围描述的原则方法1、职责范围来源

16、、职责范围来源:依据职能分解依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。配置到职位的业务工作内容。2、职责项目特点、职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的。职责的每项职能是相对独立的。3、职责项目排序、职责项目排序:按重要程度（主项）描述。按重要程度（主项）描述。职责范围描述的原则方法职责范围描述的原则方法 职责范围来源职责范围来源:依据职能分解依据职能分解,配置到职位的配置到职位的 业务工作内容业务工作内容 职责项目特点职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序职责项目排序:按重要程度描述按重要程度描述 职责项目描述职责项目描述:标题标题,依据依据,活动活

17、动,目的目的 职责项目数量职责项目数量:48项项 注意描述误区注意描述误区:第五单元第五单元制定企业人才战略制定企业人才战略用工制度：员工流动、淘汰率低于用工制度：员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡，这个企业将走向死亡内部分配：员工收入由固定部分与机动部份组成，内部分配：员工收入由固定部分与机动部份组成，若机动部分低于分配总量的若机动部分低于分配总量的15%，企业也将走向死亡，企业也将走向死亡 人才引进：若企业内部的中高级技术人才和管理人才占人才引进：若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体员工的比例低于全体员工的比例低于10%，企业同样也将走向死亡，企业同样也将走向死亡 三条生死

18、线理论三条生死线理论企业人才战略的内容企业人才战略的内容调整人力调整人力资源结构资源结构策略策略关键员工关键员工重点管理重点管理策略策略实现人力实现人力资本价值资本价值策略策略优化人才优化人才成长环境成长环境策略策略人员分类分析人员分类分析管理人员状况分析管理人员状况分析技术研发人员状况分析技术研发人员状况分析销售人员状况分析销售人员状况分析生产员工情况分析生产员工情况分析企业人力资源的评估企业人力资源的评估组织机构是否臃肿组织机构是否臃肿持续采用末位绩效淘汰流失法持续采用末位绩效淘汰流失法人员自然流失，采用严格标准补员人员自然流失，采用严格标准补员实施工作丰富化实施工作丰富化/工作扩大化工作

19、扩大化/工作轮换工作轮换快速的团队学习与组织变革快速的团队学习与组织变革不增长策略实施方法不增长策略实施方法 增长策略实施方法增长策略实施方法 需求人才需求人才预期年需求人数预期年需求人数预期主要人才来源预期主要人才来源范围范围高级管理人才高级管理人才650.5%12=4人才梯队，国营企业，人才梯队，国营企业，外企外企全国全国高级技术人才高级技术人才3002%12=72人才梯队，社会人才梯队，社会全国全国技术人才技术人才5003%12=180应届毕业生应届毕业生本地本地销售人才销售人才6003%12=216人才梯队，应届毕业生，人才梯队，应届毕业生，外企外企本地本地中级管理人才中级管理人才18

20、52%12=45人才梯队人才梯队本地本地普通管理人才普通管理人才4504%12=216社会社会本地本地预期年需求人数预期年需求人数=现有人数人员月流动率现有人数人员月流动率12月月人员月流动率：为预期将宏观控制的人员流动指标人员月流动率：为预期将宏观控制的人员流动指标(不增长策略）不增长策略）未来五年人才需求预测未来五年人才需求预测应届毕业生人才基地应届毕业生人才基地内部推荐内部推荐人才梯队人才梯队共享人才库共享人才库未来人才补给来源未来人才补给来源需加强的需加强的人才补给渠道人才补给渠道建设建设1、用人标准、用人标准2、人才梯队、人才梯队管理人员管理人员晋升必需通道晋升必需通道3、员工内部合

21、理流动、员工内部合理流动4、培训机会、培训机会5、企业文化建设、企业文化建设优化人才的环境优化人才的环境第六单元第六单元企业的薪酬战略企业的薪酬战略战略性薪酬理念战略性薪酬理念薪酬体系的四种原则薪酬体系的四种原则全部薪酬结构全部薪酬结构不同战略的薪酬结构不同战略的薪酬结构薪酬战略与实施薪酬战略与实施薪酬战略的内容薪酬战略的内容薪酬战略理论思考薪酬战略理论思考企业对员工薪酬的关注点企业对员工薪酬的关注点员工对薪酬的关注点员工对薪酬的关注点薪酬竞争环境与薪酬战略分析薪酬竞争环境与薪酬战略分析对内部薪酬状况盘点对内部薪酬状况盘点分析当前薪酬不足分析当前薪酬不足内部薪酬环境与薪酬战略内部薪酬环境与薪酬

22、战略改进薪酬体系措施改进薪酬体系措施薪酬战略的控制点薪酬战略的控制点薪酬战略的内容薪酬战略的内容企业管理的主要内容之一企业管理的主要内容之一 企业运营机制的主要组成部分企业运营机制的主要组成部分人力资源产生效率的主要动因人力资源产生效率的主要动因激励与约束员工行为的有效工具激励与约束员工行为的有效工具支持实现企业目标和战略的重要手段之一支持实现企业目标和战略的重要手段之一薪酬体系的主要功能薪酬体系的主要功能四种类型四种类型 行为特征行为特征留才目标留才目标薪酬重点薪酬重点领导者挑战者从众者利基者市场定调紧追不舍随波逐流 游击战术长期行为长期行为 短期行为 短期行为薪/酬平衡薪/酬平衡 独崇现金

23、 独崇现金管理风格管理风格行为模式行为模式企业文化企业文化全部薪酬全部薪酬战略性薪酬类别战略性薪酬类别6%6%4%4%3%3%2%3%3%6%3%2%7%7%6%4%3% 3%8% 3%0%0%0% 4%市场领导者挑战者跟随者基本薪金100%利基者基本薪金70%基本薪金85%基本薪金55%不同战略的薪酬结构不同战略的薪酬结构全部薪酬原则市场规律原则业绩导向原则合理成本原则薪酬体系的四种原则薪酬体系的四种原则固定工资，浮动工资，福利待遇与相关人才市场比较体现员工绩效差异使公司在可承受的范围内承担国际薪酬组合趋势国际薪酬组合趋势 公司管理层公司管理层薪酬39%福利12%短期奖励12%长期奖励37%

24、下属员工下属员工薪酬42%福利12%短期奖励13%长期奖励33%工资设计的流程工资设计的流程岗位责任员工发展计划培训状况能力水平绩效评估岗位工资岗位设置岗位评估市场比较市场调查岗位调查需调查的数据：全面，包括薪酬结构的所有项目需调查的数据：全面，包括薪酬结构的所有项目基本薪资基本薪资奖金奖金股票期权股票期权福利（医疗、保险、养老、福利（医疗、保险、养老、 住房、车辆、子女住房、车辆、子女 教育与补贴、教育与补贴、 休假等）休假等）其他（出差补助、其他（出差补助、 教育培训等）教育培训等）公司概况（行业/性质与建立时间/营业收入 /员工人数工作时间）薪酬管理（薪资构成/调整等，加班，浮动奖金）假

25、期（年假/病假/其他带薪假）医疗福利（住房/养老/保险（意外/人寿财产）出差（规定标准/标准补贴）异地派驻（补贴政策）车辆（配车/私车/贷款）激励（持股计划/长期服务奖励）培训（培训时数/地点/费用/教育资助/管理约定）生活（俱乐部/心理咨询）其他福利（手机/体检）福利计划（竞争力/成本/管理便利等水平定位）年离职率（人员辞职/裁员统计）薪酬调查的数据薪酬调查的数据员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值奖金与业绩关系奖金与业绩关系第七单元第七单元员工培训战略员工培训战略员工离职的主要原因员工离职的主要原因 北大北大05年企

26、业调查年企业调查企业培训中心的使命企业培训中心的使命 为员工提供不断更新知识的工作环境，为员工提供不断更新知识的工作环境， 使其能够在公司服务期间不断使其能够在公司服务期间不断“充电充电” 全面推行公司的企业文化理念，使全全面推行公司的企业文化理念，使全 体员工能够认同公司的文化体员工能够认同公司的文化 帮助员工提高业务水平，提高工作效帮助员工提高业务水平，提高工作效 率，综合竞争力。率，综合竞争力。 帮助经理人员提高管理水平，加强团帮助经理人员提高管理水平，加强团 队领导与团对建设队领导与团对建设体系中的递进关系体系中的递进关系文化理念文化理念核心能力核心能力领导艺术领导艺术公司业绩公司业绩

27、工作质量工作质量团队精神团队精神交流沟通交流沟通社会形象社会形象培训价值定位 培训品牌形象公司价公司价值定位值定位企业战略决定培训定位企业战略决定培训定位企业雇主品牌要素培训战略要素培训战略要素公司的战略定位公司的战略定位行业竞争状况行业竞争状况公司客户特点公司客户特点员工能力需求员工能力需求课程结构设计课程结构设计 一般信息工作：核心员工：核心技能业绩考核人员筛选薪酬招聘接班计划培训发展员工素质模型员工素质模型与业绩相关的与业绩相关的2020项素质项素质素质定义：素质定义：与高效的或出色的工作绩效直接相连的任何个人行为特征、特性或技与高效的或出色的工作绩效直接相连的任何个人行为特征、特性或技

28、能能个人的某种根本特质，该特质与决定出色工作或情境绩效的标准有机个人的某种根本特质，该特质与决定出色工作或情境绩效的标准有机相连相连成就与行动：成就与行动：成就导向成就导向关注程序、质量和精确性关注程序、质量和精确性主动主动寻求信息寻求信息帮助他人：帮助他人：理解与被理解理解与被理解客户服务导向客户服务导向冲突与影响：冲突与影响：影响力影响力组织敏感组织敏感关系建设关系建设管理：管理：发展他人发展他人指示工作指示工作- -决断力和岗位权利的决断力和岗位权利的使用使用团队与协作团队与协作团队领导力团队领导力认知：认知：解析能力解析能力概念化思维概念化思维技术技术/ /专业专业/ /管理方面的专长

29、管理方面的专长个人效能：个人效能：自我控制自我控制自信自信适应性适应性组织承诺组织承诺员工素质模型案例员工素质模型案例心理学销售能力客户关系团队管理产品知识市场知识审美能力设计结构式培训体系设计结构式培训体系管理介绍课程基础管理课程高级管理课程一般管理课程西门子经理课程管理介绍课程自我管理本地初级经理中级经理中高级经理高级经理培养管理技能培养企业家精神培养领导技能核心领导技能本地地区级全球全球目标群体目标焦点顺序第八单元第八单元员工发展的战略思维员工发展的战略思维微软公司的员工发展观微软公司的员工发展观 在微软公司，我们尝试使人们在职业进程中提供做多种不同工作的机会，鼓励有兴趣参与管理的人们在不同的客户组工作，即使这意味着从侧面进入了组织或重新安置的世界的一个不同部分。比尔 .盖茨为什麽要进行职业生涯规划为什麽要进行职业生涯规划社会的大环境社会的大环境企业文化的需要企业文化的需要保留优秀人才的措施保留优秀人才的措施为员工的发展构想为员工的发展构想企业防止人才空