VSM价值流图学习课程

1、Value Stream Mapping价值流分析价值流分析理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B第1页/共38页第一页，编辑于星期日：七点 四十八分。Value Stream 价值流价值流“Whenever there is a product (or service) for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.” “只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”第2页/共38页第二页，编辑于星期日

2、：七点 四十八分。Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流 Develops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源 Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系 Provides a communication tool fo

3、r all levels 广泛沟通的工具 Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序 Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础 Describes what you are actually going to do to affect the quantitative da

4、ta 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么第3页/共38页第三页，编辑于星期日：七点 四十八分。ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban PostVSM Tools绘制价值流分析图所需工具第4页/共38页第四页，编辑于星期日：七点 四十八分。Value Stream Mapping Steps 价值流图析

5、步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划第5页/共38页第五页，编辑于星期日：七点 四十八分。物流图标物流图标ASSEMBLY内部工艺过程 Weekly卡车运货C/T = 45 secC/O = 30 mins3 Shifts2% Scrap数据筐库存I300 pieces1 Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多 20 件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标通用图标缓冲区或安全库存

6、换型单件流强调“改进”信息图标信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCorporation操作工 Value Stream Mapping Icons 绘价值流分析图绘价值流分析图 之之 图标图标第6页/共38页第六页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步骤价值流的制作步骤供应商客 户第一步：选定产品系列，该产品是正在生产线上加工的产品。该产品是正在生产线上加工的产品。 须明确的信息：须明确的信息： 1） 把A0的纸张分为上、中、下三段，上段为信息的流动，中段是物料的流动，时

7、间的增值分析画在下段； 2）把代表顾客的记号画在纸的右上端，用 代表； 3）把代表供应商的记号画在纸的左上端，用 代表； 4）TAKT的计算，TAKT（客户需求节拍）=某产品客户的每天平均需求量/每 天的作业加工时间，第7页/共38页第七页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步骤价值流的制作步骤供应商客 户第二步：画信息流（信息流或分为电子信息流和手工传递信息流） 须明确的信息：须明确的信息： 1）连接从信息源发出到使用（或接收）这个信息的地方为止的线； 2）要求在信息线上标记领信息使用的频率频率，信息的种类信息的种类（电子信息或是手工传递信息） ，信息处理的过程时间天数信

8、息处理的过程时间天数，信息停顿处理的时间天数信息停顿处理的时间天数； 3）箭头符号表示信息的流向； 4）用 符号，表示信息流；第8页/共38页第八页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步骤价值流的制作步骤供应商客 户第三步：画流程节点 须明确的信息：须明确的信息： 1）在上层的信息流过程中须明确其信息具体内容，用什么样的记录表单； 2）表格中所记录的信息要求详细，在信息“转抄”的过程中保证其充要性充要性； 3）该信息由谁录入处理？谁审核？谁批准？该信息是否是定时或定量发出？ 4）用 符号，表示流程节点；第9页/共38页第九页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流

9、的制作步骤价值流的制作步骤供应商客 户生产部第四步：画物料的流动 须明确的信息：须明确的信息： 1）搬运的次数，标明多少次/天？ 2）出货的时间，及每次出货的数量？ 3）用实心箭头 符号标明货物的流向？ 4）用 符号，表示陆上用汽车运输，画一小船表示用水上运输；画 一飞机表于用于空运；第10页/共38页第十页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步骤价值流的制作步骤供应商客 户生产部第五步：画物料的储存或临时停滞 须明确的信息：须明确的信息： 1）标明物品的名称、仓库的最大存量、容量数量？ 2）货物的存放时间； 3）出货的频次，还须标明移动的距离是多少米? 4）用 符号，表示

10、工序节点和工序内临时库存； 第11页/共38页第十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步骤价值流的制作步骤加工工序名第六步：画作业工序名和数据框的填写 须明确的信息：须明确的信息： 1）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 2）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ；FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数 3）用 符号，表示加工工序内的数据信息； 加工工序名供应商客 户生产部第12页/共38页第十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。 三、三、 价值流的制作步

11、骤价值流的制作步骤第七步：画时间增值线,算出增值比 须明确的信息：须明确的信息： 1）算出过程加工过程周期时间（MCT）和交付周期时间（LCT）？算出移动的总距离？搬运的总次数 2）增值比的计算公式 = 增值时间/总时间 3）用 标记增值比的符号；红线代表不增值时间，兰线代表增值时间；供应商客 户生产部加工工序名加工工序名第13页/共38页第十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。加工周期（节拍时间）加工周期（节拍时间）Cycle Time (C/T): 设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.(C/T)增值时间增值时间加工时间加工时间增值时间增值时间Value Added Time (VA):

12、顾客愿意为之付钱的时间加工时间加工时间 Process Time (PT): 同一零件完成某一过程的总时间专用名词说明第14页/共38页第十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。专用名词说明（2）换型时间换型时间Changeover time(C/O): 指设备从完成上一品种最后一个合格品到下一品种第一个合格品总的时间间隔。故障时间故障时间Down Time:指设备故障前的最后一个加工完的合格零件到设备修复后加工的第一个合格零件的总时间间隔。正常运行（无故障运转）时间正常运行（无故障运转）时间Up Time:指设备正常加工零件的时间。在价值流中也指能正常将设备启动起来的概率。第15页/共38页第

13、十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。 由最后的装运处向上道工序走；从与顾客最有联系的地方开始， 这样你就会关注同顾客最密切的事情。 先按从后向前顺序，装运处到原材料库，快速了解过程的流动 和顺序，然后回来收集每一个过程的信息。 即使几个人参入信息收集工作，也要自己完成绘制整个价值流 图，了解整个价值流情况。 最后，要一直拿铅笔用手画图。开始画草图就在车间现状了解 时进行，然后画正式图，并且还是用铅笔手画。要经得住计算 机的诱惑绘图提示用电脑也用电脑也可以？可以？不要被电脑所束缚第16页/共38页第十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。Production Control3 mo. Forec

14、astDaily Orders202020Daily Order20PressHome CenterDailySHIPPINGStagingAssy CellTakt = 70 secC/O = 0 Uptime= 100%2 shiftsTotal work content 210 secFP20C/O 10 min1.5 days1 day2 days1.5 sec210 secProduction lead time=4.5 daysValue addedtime=211.5 sec6 wk FcastDaily OrderPetesDaily500 lbBoxCoils1.5 Days

15、BettysDaily1500 lbcoilsHandles1.5 Days绘制未来价值流图绘制未来价值流图Drawing a Future State Map第17页/共38页第十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。我们怎样才能实现未来状态我们怎样才能实现未来状态精益三要素精益三要素NoImage节拍节拍Takt1. 1.2. 2.流动流动Flow3. 3.拉动拉动Pull第18页/共38页第十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。 五、五、 透过价值流的分析，制订改善步骤透过价值流的分析，制订改善步骤STEP 2 抽出抽出问题问题点点： 1）发现问题，排除过加工过程中不增值的时间； - 消除

16、停滞？ - 减少临时库存量？ - 减少搬运的次数？ - 减少搬运的距离？ - 消除瓶颈工序？ - 均衡生产 ？ 2）用爆炸符号把问题标出来？3）组织大家对问题点进行讨论？第19页/共38页第十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。 五、五、 透过价值流的分析，制订改善步骤透过价值流的分析，制订改善步骤STEP 3 设计设计未来的价未来的价值值流流图图，并，并进进行行绘绘制制 。 。1）设计改善目标； - 如何应对客户的需求（物流的设计）？ - 重新计算需求节拍？ - 减少停顿，让其物品流动起来？ - 改变生产方式（可以尝试用拉动式生产方式代替推动式生产方式）？ - 让加工过程中物料流动起来？ 第

17、20页/共38页第二十页，编辑于星期日：七点 四十八分。 五、五、 透过价值流的分析，制订改善步骤透过价值流的分析，制订改善步骤STEP 4 设设定目定目标标，制，制订订下一下一阶阶段的推段的推进计进计划划 。 。第21页/共38页第二十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。 五、五、 透过价值流的分析，制订改善步骤透过价值流的分析，制订改善步骤STEP 5 改善后的改善后的实实施与施与评评价价 。 。测定和评价改善的结果。绘制改善后的状况和现在的状况的流动图，对于遗留的课题，须持续不断进行推进。对于已完成了的改善课题，再次设定其改善目标和计划，并进行改善。此时，可以把价值流的改善范围加以扩大。

18、 第22页/共38页第二十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。塔克特时间塔克特时间TAKT time塔克特反映顾客购买产品的速度塔克特反映顾客购买产品的速度塔克特时间塔克特时间=每天有效工作时间每天有效工作时间顾客每天需求量顾客每天需求量 塔克特时间是根据销售速率你应该多长时间生产一个产品或部件以满足顾客塔克特时间是根据销售速率你应该多长时间生产一个产品或部件以满足顾客的需要的需要“Takt time” is how often you should produce one part or product, based on the rate of sales, to meet custome

19、r requirements. 有效工作时间是扣除用餐、工作间休息、开会和清理时间后的工作有效工作时间是扣除用餐、工作间休息、开会和清理时间后的工作时间，它不包括设备故障停机、换型和生产不合格品时间；时间，它不包括设备故障停机、换型和生产不合格品时间；准则准则1： 按节拍生产按节拍生产Produce to your takt time准则准则1： 按节拍生产按节拍生产Produce to your takt time第23页/共38页第二十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。准则1按节拍生产(系统同步)：这是我们不懈追求的目标第24页/共38页第二十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。信息看板

20、准则2过程流动批量生产 VS 单件流第25页/共38页第二十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。Batch Or Flow 成批或流动操作操作 #1C/T=1min操作操作 #3C/T=1min操作操作 #2C/T=1minRawF/G?操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B / F中的中的?各为多少？各为多少？BF第26页/共38页第二十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。“生产生产”看板看板“取货取货”看板看板供应过程供应过程顾客过程顾客过程产品入超市产品入超市从超市发出产品从超市发出产品超

21、市超市 目的：目的：1、控制流动之间的生产、控制流动之间的生产 2、没有计划的情况下控制供应过程的生产、没有计划的情况下控制供应过程的生产准则3拉动拉动第27页/共38页第二十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。1）生产是按建立成品超市、还是根据订单生产？ MTS or MTO?orAssembly装配装配Assembly装配装配成品超市成品超市Key Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点第28页/共38页第二十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。2) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板- 工序为下

22、游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding- 外包工序- 不稳定和 / 或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件Key Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点第29页/共38页第二十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。B 如果如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产先进先出）料道零件已满，则停止生产 3）FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产 上游工序上游工序 B

23、 下游工序下游工序 A 生产看板生产看板 超市超市先进先出料道先进先出料道Max 80 pcs.Key Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点第30页/共38页第三十页，编辑于星期日：七点 四十八分。4) 在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调. 一般位于最下游的连续流工序控制点控制点Product ACustomerCustomerFIFOFIFOProcess 1Process 2Process 3Process 4控制点控制点Process 1Process 2Process 3Process

24、4flowflowProduct BKey Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点第31页/共38页第三十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。5) 在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划周生产计划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A, 300 B星期三星期三. 200 B, 200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C, 200, A日计划：星期一日计划：星期一:140 A, 100 B, 160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A20 B1

25、0 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0010 A20 B20 CKey Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点第32页/共38页第三十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。A-车型A B-车型B C-车型

26、C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排产造成上游工序忙闲不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排产使上游工序负荷平稳b b bc c c图 3.2-2时间生产节拍非均衡化排产造成总装线忙闲不均时间生产节拍均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均排产顺序排产顺序图 3.2-3AAAAABBBCCABACABACABLeveling Production Style,Sequence and Batch 均衡生产：品种、顺序、批量第33页/共38页第三十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。实现未来价值流图Achieving the Future State 价

27、值流图仅仅是一个工具 Value stream mapping is only a tool; 除非你已达到了你已描述的未来价值流图，并在短时间内完成其中一部分，否则，你的价值流图几乎没有意义 Unless you achieve the future state that you have drawnand achieve parts of it within a short period of timeyour value stream maps are nearly worthless.第34页/共38页第三十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流图回顾Value Stream Mapping Summary想象你从来没有