chapter6运作整合课件

1、chapter6运作整合PPT课件chapter6 运作整合 供应链一体化 -打造无缝供应链SSC （seamless supply chain)chapter6运作整合PPT课件整合的含义n系统化，一体化，整体最优。系统系统 输入：输入：顾客需求顾客需求人，财，物人，财，物 输出：输出： 一定的成本，一定的成本，输出客户服务和成本输出客户服务和成本对资源的安排，定位和调配，追求整体的最优。chapter6运作整合PPT课件本章内容一、整合创造价值二、企业内部整合三、供应链企业间的整合chapter6运作整合PPT课件供应链管理目标：对企业：利润最大化对客户：价值最大化 以最小的成本，提供给最

2、终客户最优化价值。消费者价值观经济价值市场价值关联价值一、整合创造价值一、整合创造价值chapter6运作整合PPT课件v消费者的价值观n经济价值：传统的价值观，建立于具体运作的基础上。寻求物美价廉。生产运作追求规模效益和成本最小。（正确的价格）-采购/生产制造策略n市场价值：在正确的时间正确的地点提供多样化的产品。注重便利和产品服务的诸多选择。-营销/分销策略n关联价值：客户化增值。（正确的产品，正确的客户和定位） -供应链策略chapter6运作整合PPT课件v运作整合原则n系统观念系统观念n约束理论约束理论1.整体绩效最重要。2.系统各部分的权衡取舍。3.有效整合能创造效益。chapte

3、r6运作整合PPT课件v运作整合目标n快速反应n减少差异n降低库存n集运运作n质量保证n生命周期支持供应链的不确定性问题供应链的不确定性问题chapter6运作整合PPT课件美的运作整合 2001年，对于美的公司来说，可谓新世纪年，对于美的公司来说，可谓新世纪“开门红开门红”，销售数量增长销售数量增长34，实现了，实现了68个个亿亿的销售收入。的销售收入。 在年度经营检讨会上，总经理对物流费用占在年度经营检讨会上，总经理对物流费用占销售收入的销售收入的10很不满意，他十分清楚，象美的很不满意，他十分清楚，象美的公司这样的家电制造企业，这几年物流总体成本公司这样的家电制造企业，这几年物流总体成本

4、占销售收入的占销售收入的8是平均水平，营销物流部分是平均水平，营销物流部分2.5%左右左右，可美的公司营销物流占，可美的公司营销物流占到到4，实，实际发生费用际发生费用超出年初预算超出年初预算1800万万。 chapter6运作整合PPT课件 97年前只有一个制造基地顺德，因美的公司发展策略的需要，97年内在长江三角洲武汉市建造新制造基地，该市地理位置优越，经济发展前景乐观，原材料成本、制造成本、物流成本等相对比顺德制造基地低近20个百分点，加之武汉市给予美的公司各种优惠政策。经过23年的运作，武汉制造基地定位为内销产品生产地，顺德制造基地定位为出口主要生产基地，辅以辐射周边9个省市销售区域。

5、2000年底追加投资后，武汉制造基地产能达到200万，其产品可辐射全国22个省市销售区域。chapter6运作整合PPT课件n武汉制造基地的存在，销售经理门似乎心里比以前武汉制造基地的存在，销售经理门似乎心里比以前多有一份保障多有一份保障 。n自自2000年初销售计划由月度计划调整为周订单运作，年初销售计划由月度计划调整为周订单运作，销售部给予生产部的计划已经初步做到依据产品销销售部给予生产部的计划已经初步做到依据产品销售地分配生产地，但是售地分配生产地，但是物流部承诺的交货期得不到物流部承诺的交货期得不到保证，频频断货保证，频频断货，加上，加上01年裁仓策略的执行，缺货年裁仓策略的执行，缺货

6、成本没有办法估量。成本没有办法估量。n物流部频频接到客户的投诉电话。武汉制造基地产物流部频频接到客户的投诉电话。武汉制造基地产能每年翻番，能每年翻番，物流资源的能力受到约束物流资源的能力受到约束，如，如2001年年武汉制造基地实际仅有武汉制造基地实际仅有110万台产量，规划中是万台产量，规划中是200万，产能发挥万，产能发挥60都不到。就在这都不到。就在这110万台产万台产量中，旺季有近量中，旺季有近40万的产品因为缺乏运输资源，物万的产品因为缺乏运输资源，物流作业能力不足，每天滞留达流作业能力不足，每天滞留达80标准车产品发不出标准车产品发不出，高价车都难找；年初承诺各营销中心大部分交货期高

7、价车都难找；年初承诺各营销中心大部分交货期仅有仅有60能够满足，怎么能让销售人员满意能够满足，怎么能让销售人员满意？chapter6运作整合PPT课件n从生产产品型号来说，顺德制造基地可生产从生产产品型号来说，顺德制造基地可生产152个机型，而武汉制造基地仅仅只能生产个机型，而武汉制造基地仅仅只能生产70个机型，个机型，能够同时生产的机型能够同时生产的机型21个。顺德制造基地与美的个。顺德制造基地与美的制造基地事先规定辐射销售区域互相调拨费用超制造基地事先规定辐射销售区域互相调拨费用超出近出近600万。万。n年初武汉制造基地产品干线运输招标是让物流部年初武汉制造基地产品干线运输招标是让物流部最

8、头疼的问题，最头疼的问题，一是武汉制造基地有其本身经济一是武汉制造基地有其本身经济大环境因素，二是物流降成本的压力，公司要求大环境因素，二是物流降成本的压力，公司要求干线运输干线运输0101年度费用比年度费用比20002000年下降年下降1515，20002000年年承运商有好多家都亏损，连满足公司要求的物流承运商有好多家都亏损，连满足公司要求的物流服务商都难找，更不用说寻求物流服务战略合作服务商都难找，更不用说寻求物流服务战略合作伙伴。招标时，伙伴。招标时，3131家公司申请投标，当公布栏标家公司申请投标，当公布栏标价格时，有价格时，有2020家宣布退出招标，最后通过议标确家宣布退出招标，最

9、后通过议标确定几家干线运输合作商，运作过程中美的公司投定几家干线运输合作商，运作过程中美的公司投入大量的人力物力，效果依旧不尽人意。入大量的人力物力，效果依旧不尽人意。chapter6运作整合PPT课件n武汉制造基地有三点十分棘手：武汉制造基地有三点十分棘手：1、依据现有生产线体特点、各种设备和场地，营、依据现有生产线体特点、各种设备和场地，营销计划部门给予制造部门的分配计划并不适应，销计划部门给予制造部门的分配计划并不适应，大量机型不可能在武汉制造基地生产，只能在顺大量机型不可能在武汉制造基地生产，只能在顺德制造基地生产，德制造基地生产，每次都需要做大量调整每次都需要做大量调整；2、武汉制造

10、基地的启动已经几年，产能年年翻番，、武汉制造基地的启动已经几年，产能年年翻番，零部件供应商跟不上公司的发展，供应配套资源零部件供应商跟不上公司的发展，供应配套资源短缺的瓶颈，短缺的瓶颈，不是制造部门能解决的事情！但顺不是制造部门能解决的事情！但顺德制造基地供应资源相对剩余，生产零部件相互德制造基地供应资源相对剩余，生产零部件相互调拨必然发生；调拨必然发生；3、招工以及工作时间的困惑，招工以及工作时间的困惑，生产旺季启动，一生产旺季启动，一是招工出现困难，工人年龄大，大部分是下岗工是招工出现困难，工人年龄大，大部分是下岗工人，二是制造厂区相对居住区偏远，加班或者夜人，二是制造厂区相对居住区偏远，

11、加班或者夜班会给工人带来一系列问题。班会给工人带来一系列问题。chapter6运作整合PPT课件问题：1.美的的运作整合中，哪些部门的运作不美的的运作整合中，哪些部门的运作不平衡。平衡。2.如果你是美的高层，你准备如何解决运如果你是美的高层，你准备如何解决运作的不平衡问题？作的不平衡问题？chapter6运作整合PPT课件二、企业内部整合职能整合企业内部整合障碍企业内部整合障碍 组织结构 绩效衡量和奖励机制 库存的调节作用 知识储备消减整合障碍消减整合障碍沟通信息技术新的组织结构理念平衡记分卡（balanced scorecards)的考核方式知识分享企业内部整合是最基础的运作整合企业内部整合

12、是最基础的运作整合chapter6运作整合PPT课件 默洛尼卫生洁具（中国）有限公司默洛尼卫生洁具（中国）有限公司会议记录 n2005年3月2日，销售会议。 “每个月我们都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！每次都说库存高，但是缺货如此频繁，实在让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也赞成：“有生意做不成是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效解决办法。希望由物流经理提出问题分析和解决办法！chapter6运作整合PPT课件 2005年4月8日，经理会。物流经理 n库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中库存导向还是市场导向。公司传统

13、的管理模式以生产为中心，我们和客户间很少沟通与协作，虽然有销售预测，心，我们和客户间很少沟通与协作，虽然有销售预测， 但但是更注重企业内部生产过程和效率，而且以前市场稳定，是更注重企业内部生产过程和效率，而且以前市场稳定， 所有的代理商都基本可控，生产计划其实是面向库存的，所有的代理商都基本可控，生产计划其实是面向库存的，预测放在次要地位，逐渐造成生产与市场需求脱节预测放在次要地位，逐渐造成生产与市场需求脱节 。n供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移商和客户依次连接的供应链中，沿着

14、供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。其中补充订动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应货的决策及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。致制造商和零售商库存增加。chapter6运作整合PPT课件 默洛尼卫生洁具（中国）有限公司默洛尼卫生洁具（中国）有限公司物流经理 n3. 预测手段粗糙。经过对目前流程和工具的分析，我们发现目预测手段粗糙。经过对目前流程和工具的分析，我们发现目前的预测工作

15、简直就是一个死循环！虽说能够真正了解自己产前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解自己产品需求的公司寥寥无几，但我们的高层销售管理者甚至把预算品需求的公司寥寥无几，但我们的高层销售管理者甚至把预算数字当作了需求量。加上缺乏历史、市场和行业的数据，缺乏数字当作了需求量。加上缺乏历史、市场和行业的数据，缺乏科学的逻辑和计算手段，科学的逻辑和计算手段， 我们的预测很大程度上基于人的经验我们的预测很大程度上基于人的经验和感觉。和感觉。n4. 信息系统缺陷。我们的信息系统缺陷。我们的ERP系统在管理需求尤其是把需求转系统在管理需求尤其是把需求转化为生产计划方面有很大的缺陷。化为生产计划方面有很大

16、的缺陷。chapter6运作整合PPT课件5月 9日，产销协调会。 组织方面：建立总部集中计划部门，组织方面：建立总部集中计划部门， 负责收集销售部门提负责收集销售部门提供的所有产品线，所有销售渠道的客户需求预测。根据需求供的所有产品线，所有销售渠道的客户需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈各地。每月进行预测准确率的考核。预测制作生产计划并反馈各地。每月进行预测准确率的考核。协调补货，处理紧急订单，监控缺货状况。协调补货，处理紧急订单，监控缺货状况。 系统方面：供应链问题极为复杂而且相互作用，在错综复系统方面：供应链问题极为复杂而且相互作用，在错综复杂的现实当中，针对某一点的解决方案是无法

17、从根本上解决杂的现实当中，针对某一点的解决方案是无法从根本上解决问题的。配合当前公司正在实施的基于问题的。配合当前公司正在实施的基于INTERNET的供应的供应链系统，把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理。链系统，把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理。通过管理客户的通过管理客户的SELL IN，SELL OUT和客户的销售预测，和客户的销售预测， 纳入我们的计划体系库存信息共享，自动统计市场需求，作纳入我们的计划体系库存信息共享，自动统计市场需求，作为工厂生产计划的依据，把面向库存生产的计划体系转变为为工厂生产计划的依据，把面向库存生产的计划体系转变为面向市场和客户的协同计划体系。

18、面向市场和客户的协同计划体系。 chapter6运作整合PPT课件n9月 29日，产销会。 经过三个月试运行，显然，新的计划体系没有能够达到理想的效果，系统产生的数据并不完全可行。出现了诸如数据输入混乱、预测的精确度极低等问题。chapter6运作整合PPT课件组织职能目标的冲突组织职能目标的冲突部门名称部门名称本部门趋向或控制点本部门趋向或控制点营销部门趋向营销部门趋向生产部生产部足够的生产提前时间足够的生产提前时间工艺简单，技术上易于实现工艺简单，技术上易于实现少品种，大批量少品种，大批量标准订货标准订货可接受的平均质量水平可接受的平均质量水平较短的生产提前时间较短的生产提前时间注重美观实

19、用注重美观实用多品种，小批量多品种，小批量顾客按需订货及产品定制顾客按需订货及产品定制严格的质量控制，零缺陷目标严格的质量控制，零缺陷目标储运部储运部较长的运输提前时间较长的运输提前时间大批量，少批次大批量，少批次最低的理论库存水平最低的理论库存水平严格的退、换货规定严格的退、换货规定按需随时送货按需随时送货满足客户的批量和批次要求满足客户的批量和批次要求高库存以防止断货高库存以防止断货宽松的退、换货规定宽松的退、换货规定采购部准确的销售（采购）计划准确的销售（采购）计划标准零部件标准零部件较低的原材料价格较低的原材料价格根据经济订货批量进行原材料根据经济订货批量进行原材料订购订购灵活的销售预

20、测及采购计划灵活的销售预测及采购计划非标准的零部件非标准的零部件优良的原材料质量优良的原材料质量维持原材料的高库存以确保供维持原材料的高库存以确保供货货chapter6运作整合PPT课件研发部以科学为导向的基础研究以科学为导向的基础研究更加注重产品的绝对质量更加注重产品的绝对质量更加注重产品本身的绝对功能更加注重产品本身的绝对功能特征特征以市场为导向的应用研究以市场为导向的应用研究更加注重顾客满意的质量更加注重顾客满意的质量更加注重顾客需要的销售功能更加注重顾客需要的销售功能特征特征人力资源人力资源部部系统的行政管理制度和政策系统的行政管理制度和政策按组织理论和标准选人、育人按组织理论和标准选

21、人、育人统一的考核和评估标准统一的考核和评估标准宽松的工作空间宽松的工作空间强调企业全体员工的顾客意识强调企业全体员工的顾客意识根据阶段性市场目标变动的考根据阶段性市场目标变动的考核标准核标准财务部财务部严格的费用控制严格的费用控制期间成本核算并由此控制成本期间成本核算并由此控制成本固定的预算固定的预算标准的交易条件标准的交易条件严格的信用条款，无信用风险严格的信用条款，无信用风险不断扩大费用的倾向不断扩大费用的倾向强调现期费用的远期效用强调现期费用的远期效用可变动预算可变动预算特殊条件及折扣特殊条件及折扣宽松的信用条件，一定的信用宽松的信用条件，一定的信用风险风险部门名称部门名称本部门趋向或

22、控制点本部门趋向或控制点营销部门趋向营销部门趋向chapter6运作整合PPT课件严重断层断层:组织实现了部分整合，而没有实现全程组合。采购和生产运作采购和生产运作的一体化整合的一体化整合 分拨和营销运作分拨和营销运作 的一体化整合的一体化整合chapter6运作整合PPT课件上海通用上海通用 整合无缝供应链整合无缝供应链 SAPIS-Auto系统是上海通用汽车IT系统的神经中枢，覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台c

23、hapter6运作整合PPT课件 上海通用汽车的供应链体系中，涉及到产品设计、物料采上海通用汽车的供应链体系中，涉及到产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。 当你想订购一台最新产的赛欧或者别克的轿车，只需给上当你想订购一台最新产的赛欧或者别克的轿车，只需给上海通用的经销商海通用的经销商下一个订单下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的厂商的经销商管理系统经销商管理系统(DealerManagementSystem，DMS)，输入订单的详细信息，你的要求就会进入，输入订单的详细信息，你的要求就会进入上海通用

24、的上海通用的ERP系统系统，自动生成生产计划自动生成生产计划，系统根据生产计划进行，系统根据生产计划进行最优排最优排序序，向上游的供应商发出，向上游的供应商发出物料需求指令物料需求指令，安排班组生产安排班组生产，同时，同时物流部门已物流部门已安排运输计划安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。，使得整车开下生产线即可即时交货。 在此过程中，经销商还可以随时通过在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。chapter6运作整合PPT课件三、 供应链企业间的整合增强供应链竞争力增强供应

25、链竞争力建立供应链合作伙伴关系协作能降低风险和增加物流运作的效率， 信息共享。减少浪费和重复的工作环节由技术推动。供应链文化。chapter6运作整合PPT课件理解供应链企业整合的软约束理解供应链企业整合的软约束 风险 权利 领导才能实际运作中：实际运作中： 很少由供应链能实现从头到尾的全程整合。很少由供应链能实现从头到尾的全程整合。 供应链的协作范围有限而且失败率高供应链的协作范围有限而且失败率高chapter6运作整合PPT课件供应链一体化整合框架n整合框架给出了整合的范围，重点。整合需要连续性。n运作能力和竞争能力n协调四种流产品/服务价值流 市场供给流 信息流 资金流chapter6运

26、作整合PPT课件整合的类型整合的类型 基基础础资资源源最最终终客客户战略整合战略整合量度整合量度整合 信息整合信息整合操作层操作层供应商整合供应商整合 内部整合内部整合 客户整合客户整合计划与控制层计划与控制层关系整合关系整合行为层行为层财务流财务流决策管理流决策管理流产品与服务流产品与服务流信息与知识流信息与知识流chapter6运作整合PPT课件关系整合关系整合 企业为了获得竞争力将组织内部和组织之间的关系的企业为了获得竞争力将组织内部和组织之间的关系的形成、承诺、维护和中止，组织成一致同意的契约式形成、承诺、维护和中止，组织成一致同意的契约式的协议的程度。的协议的程度。 明确角色明确角色

27、: : 明确建立共同和个体的企业责任和领导过程明确建立共同和个体的企业责任和领导过程的清晰化的清晰化 指导方针指导方针: : 企业之间互相合作、借助和冲突解决的规则、企业之间互相合作、借助和冲突解决的规则、政策和程序。政策和程序。 信息共享信息共享: : 交换关键技术、财务、生产运作和战略方面交换关键技术、财务、生产运作和战略方面信息的意愿。信息的意愿。 收益收益/ /风险分担风险分担: :公平分担报酬和惩罚的构架和意愿公平分担报酬和惩罚的构架和意愿SCIchapter6运作整合PPT课件整合的类型整合的类型 基基础础资资源源最最终终客客户战略整合战略整合量度整合量度整合 信息整合信息整合操作

28、层操作层供应商整合供应商整合 内部整合内部整合 客户整合客户整合计划与控制层计划与控制层关系整合关系整合行为层行为层财务流财务流决策管理流决策管理流产品与服务流产品与服务流信息与知识流信息与知识流chapter6运作整合PPT课件战略整合战略整合 企业为了提高竞争力企业为了提高竞争力, ,和贸易伙伴形成战略伙伴关和贸易伙伴形成战略伙伴关系并将战略目标，资源共享，收益和风险的分享组系并将战略目标，资源共享，收益和风险的分享组织成一致同意的契约式的协议。织成一致同意的契约式的协议。 侧重于自己的核心竞争力侧重于自己的核心竞争力 其他业务外包其他业务外包 借助战略伙伴的力量提高竞争优势借助战略伙伴的

29、力量提高竞争优势 与合作伙伴的共同发展战略与合作伙伴的共同发展战略SCIchapter6运作整合PPT课件信息整合信息整合 企业协调信息共享的活动和能够将不同类的数据管理系统、内容管理系统、数据仓库和其他的企业应用的基本元素组合在一起的程度。 信息管理: 在供应链中从订货到交货的整个周期的资源调派都能够通过一个紧密无缝的过程来进行的能力 内部交流: 企业内部不同部门之间通过及时、快速响应、便于使用的格式交流信息的能力。 连通性: 与外部供应链伙伴之间通过及时、快速响应、便于使用的格式交流信息的能力。 协作预测和计划: 和客户合作来共同作预测和制定行动计划。SCIchapter6运作整合PPT课

30、件信息整合信息整合具体怎么做?公司内部各职能部门之间的数据整合公司内部各职能部门之间的数据整合 不同职能部门之间的应用软件系统整合不同职能部门之间的应用软件系统整合(enterprise applications integration)通过信息网络与主要供应商进行信息交流通过信息网络与主要供应商进行信息交流 通过信息网络与主要客户连接的程度通过信息网络与主要客户连接的程度建立共同预测和制定计划的系统。建立共同预测和制定计划的系统。SCIchapter6运作整合PPT课件量度整合量度整合 企业为了实现集成供应链策略而和它的主要供应链成员共同设计量度系统并管理度量活动的程度。 功能评估: 建立全

31、面的功能绩效度量系统。 基于活动和总成本的方法论： 为了特殊的实体（如一种产品）的成本/收益贡献的全面识别而进行的基于活动的成本计算，预算编制和量度的采用和承诺。 全面的量度指标: 跨企业和整体供应链绩效标准和量度的建立。 财务效应: 供应链绩效和财务量度的直接联系。SCIchapter6运作整合PPT课件整合的类型整合的类型 基基础础资资源源最最终终客客户战略整合战略整合量度整合量度整合 信息整合信息整合操作层操作层供应商整合供应商整合 内部整合内部整合 客户整合客户整合计划与控制层计划与控制层关系整合关系整合行为层行为层财务流财务流决策管理流决策管理流产品与服务流产品与服务流信息与知识流信

32、息与知识流chapter6运作整合PPT课件内部整合内部整合 为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程工作联结成一个紧密无缝的流程 多功能的工作小组多功能的工作小组: : 具有交叉功能的工作小组的经理使具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策用多种来源的信息并被授权做决策 标准化标准化: : 建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化简单化: : 识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性服从性: :

33、 坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序SCIchapter6运作整合PPT课件内部整合内部整合具体做什么具体做什么? ?定期的跨部门会议的采用定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用在流程改善中，跨职能团队的采用在新产品研发中，跨职能团队的采用在新产品研发中，跨职能团队的采用一体化的库存管理一体化的库存管理 ( (一个电脑系统让使用者在做库存一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求需求) ) 库存的实时跟踪（库存的实时跟踪（real-time searchi

34、ngreal-time searching）物流运作数据的实时跟踪（物流运作数据的实时跟踪（real-time searchingreal-time searching）从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接部门之间的实时整合及联接 SCIchapter6运作整合PPT课件外部整合外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/ 供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。SCIchapter6运作整合PPT课件客户整合客户整合 与你所选择的客户建立持续、有特色的关系与你所选择的客户建立持续、有特色的关系怎么做怎么做? ?集中精力与目标客户群集中精力与目标客户群: 为这些客特殊计划和设计能够使他们取得最大成功的项目。相关性相关性: : 为了满足不断变化的客户期望，维护和修改给客户做得事情。快速反应性快速反应性: 独特的和/或计划之外的客户需求的提供。SCIchapter6运作整合PPT课件客户整合客户整合具体怎么做具体怎么做? ?主要客户与我们共享市场信息程度主要客户与我们共享市场信息程度与主要