人才测评概论

1、第一章 人才测评概论2、人才测评的作用1运用科学测评技术对人的性格、心理健康、能力进行全面测试，帮助我们进行有效决策。对个人：可了解自身的优点和不足，找出适合从事的职业，从而找准职业发展定位，迈向成功之道；(个人择业与事业发展）对企业：可给企业日常的人事管理（如招聘、安置、考核、培训、晋升等）提供科学参考。（人力资源有效开发与利用）对个人来说：帮助个体有效识别并整合既有的自有资源和可控资源，理性思考个人职业生涯规划，实现个人人生价值最大化。（职业与兴趣完美结合）Ø 对组织来说：从团队性向诊断及功能优化角度，切实做到个人能力与岗位资质需求、组织目标与团队优势功能最大程度匹配，有效提高组

2、织绩效，实现组织目标价值最大化。Ø 对个人与组织关系来说：有效平衡个性张扬与组织绩效提升之间的关系，实现两者的和谐发展。 （一）人才测评的理论基础1、人的差异性（1） 个体素质差异（2） 群体差异n 素质差异 个体素质差异的存在是进行人才素质测评的前提。n 遗传是素质形成的生物学前提 良好环境是素质形成的根本条件n 2、工作差异（1）工作任务差异 （2）工作内容差异（二）“人职匹配”理论 其原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，二者对应使人能力发挥最好，岗位工作任务也完成得最好，对组织和个人来说人职匹配都具有重要意义。 人职匹配包含二层意思：一是指某个人的能力完全胜任该岗位要求，即

3、人得其职；二是这个人完全具备岗位所要求的能力，即职得其人。 进行人职匹配的前提是充分了解人的个性特征。美国职业心理学家霍兰德（Holland)创立了人格类型理论，提出了在职业决策中进行人职匹配的思想。人在一生中面临着许多的职业选择、工作选择、职位选择，甚至具体项目选择，这些选择是否与其职业兴趣类型相匹配，影响其成功。他将人的职业类型分为六种：社会型、艺术型、企业型、调研型、常规型、实际型。人事配置原型 螺母与螺栓相配套可以看作是人员素质测评的一个简化原型。 三国中刘备曾言：举大事者必以人为本。人事配置原型测评也是一样。事为螺栓，人为螺母。人力资源管理者进行人事配置，要事适其人，人尽其才，才尽其

4、用人事相配，这样才能最大限度地发挥人力资源的作用。 每一个职位，对任职者都有最起码的素质要求，这种要求叫做任职阀限。在人事配置中，必须保证每个任职者达到职位所要求的阀限水平。 要保持人事相贴切，必须进行人员素质测评。 人员素质测评可以给每个求（任）职者逐个“标号”，表明其所具备素质的优劣程度。（三）“冰山模型”理论 在人才测评过程中，一般比较重视考察知识、技能，以求与职位要求匹配。其实，成功的关键更取决于人的价值观、自我概念、角色定位、动机与品质、内驱力，即“冰山模型”水平面下的关键要素。知识、技能“水上部分”较易培训，水下部分”是心理特质，潜在的胜任特征，是决定人们行为及表现的关键因素，培训

5、比较困难。 1.1.3人才测评的可能性 1、认知理论 认知的理论与实践，是人才素质测评可能性的基础。 人员素质测评实际上是一种特殊的认知过程。在这一过程中，测评主体借助于某种特殊的科学手段，从人力资源配置与管理的角度去认识求（任）职者的素质。2、管理优化 优化管理和动态调控是人才素质测评的发展方向。3、开发提高 开发人力资源和提高工作绩效，是人才素质测评的目的。 人员测评与选拔的工作基础:工作分析（工作岗位的要素）,胜任特征（人的要素）人岗匹配 人才测评的主要方法技术 心理测验 履历分析 面试技术 情景模拟技术:小组讨论、角色扮演和公文筐等。 评价中心1.1.7 人才测评的原则 人才测评过程，

6、必须遵循一些重要的原则，这些原则既是人才测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是人才测评实践的思想方法。1定量测评与定性测评相结合 其实质就是将人力资源管理经验与科学测量方法相结合。只定量的结果就是一堆无意义的数字，只定性就是一种简单、模糊的印象判断。2客观测评与主观测评相结合 客观评价是在人才测评过程中尽量采用客观的工具进行测量、评定，减少主观因素干扰；主观评价是凭借专业知识和经验，通过对人的观察，做出主观评定.人的行为复杂多样，需二者结合才能较好的把握。3静态测评与动态测评相结合 静态人才测评方法有：心理测验与知识考核，技术简便易行，但易受人为因素干扰； 动态人才测评方法有：评价中心、面试

7、与观察评定，动态技术有效性高，但人力、物力、财力和时间成本非常高，并且需要一定的技术条件和理论基础支撑。 1.1.8 人才测评的类型(按不同的标准有不同的划分)1选拔性测评 选拔性测评的目的是选拔优秀人才，在人力资源管理活动中经常使用。好职位吸引了众多的求职者，前期可以采取一定的形式直接删除许多不合格的求职者，但最后还会有许多可供选择的合格者，此时就要实施选拔性的素质测评，从中选出与职位要求最为接近的被评价者。其特点：特别强调测评的区分功能。把优秀和一般区分，供雇主录用。测评标准的刚性最强。标准严格、精确、一刀切，一旦实施不能改，否则选出的优秀者难以取信于民。测评过程特别强调客观性。表现为对数

8、量化和计算机化的追求。测评指标具有选择性。以客观、有操作性与相关性为前提。结果表现为分数与等级。 选拔性测评操作与运用的基本原则是公平性、公正性、差异性、准确性、可比性。2配置性测评 以人事合理配置为目的，是人力资源管理中比较常见的测评类型。每种工作对任职者都有一定的基本要求，当任职者素质符合职位要求时，个体人力资源就能主动发挥，创造出高水平绩效。其特点：针对性：针对某一职位要求寻找合适者，例如针对财务的职位要求测评结果不能运用到营销职位。客观性：以职位要求为标准，不能随意制定。严格性：飞行员的驾驶工作，绝不能因一时找不到人而降低要求，但也不是标准越高越好，一个大学生去守门卫的业绩远不如高中生

9、。准备性：依据测评结果所做的人事配置，只是保证工作效率的一种可能性，随工作要求与人员素质的变化，还要进行调整。3开发性测评 以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评，为人力资源开发提供科学与可行性依据。例如：有些人专注于技术运用，应把他培养为“生产冠军”；有的热衷于技术革新，应让他们有机会接触更多的技术资料；有的擅长于技术传播，让他们横向发展，允许职位轮换流动。其特点：调查性：主要了解被评价者总体素质结构中，哪些优质，哪些是短缺，哪些是显性，哪些是潜在素质，哪些素质具有开发价值。开发性测评的素质潜能开发与人力资源开发相配合进行，是为人力资源开发服务。通过测评激励与促进各种素质和谐发展及提高。4

10、诊断性测评 服务于了解素质现状与组织诊断问题为目的。在企业的组织管理中，为什么相同的职位、政策与环境，不同任职者的绩效有很大的差异？其特点：测评内容十分精细全面广乏，就像医生诊断病情一样，任何细节都不放过。测评的过程是寻根究底，从现象出发，层层深入分析，直到找到答案。测评结果不公开，只供内部掌握与参考。较强的系统性。系统地提出改进方案。5考核性素质测评 考核性素质测评有称鉴定性测评，是以鉴定与验证某些素质是否具备或具备程度大小。它经常穿插在选拔与配置测评之中。1.1.9 人才测评的功能1甄别评定功能 鉴定功能是人才测评的最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴

11、别和评定。并将测评结果以定量和定性方式呈现出来。看个体素质是否具备任职资格。有激励与强化作用，一种行为获得肯定评价，就会高频率出现，激励人们进取向上的愿望与动机，自觉自愿努力学习、工作，进而提高个人素质和工作能力。2诊断反馈功能:不识庐山真面目，只缘身在此山中¡±。无论企业、组织还是员工，在经过一段时间的快速发展后，往往会出现发展缓慢、停滞不前甚至滞后的现象，但难以找到其中的原因。人才测评可以采用一定的技术和方法，对被评价者相应要素进行客观的诊断与评价，是企业、组织和个人能够进行自我反省，找出缺点与不足，清除前进中的障碍，实现可持续的长远发展。3预测功能 人才测评是根据大量

12、行为特征来揭示受测者素质，对受测者目前的素质差异了解他将来的发展差异，即对受测者的素质发展进行某种预测。为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测提供丰富而客观准确的有关个体（或群体）当前发展水平的信息。4、导向功能 所有人才测评都是有目的的，无论是从主测者还是受测者，都不是为测评而测评，而是要根据测评结果作出决策。如，是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。5、激励功能 激励功能是指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机，使人们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。1.2 人才测评的管理 人才测评是一项复杂而又艰巨的工作，专业人才测评工作者应该了解人才测评

13、的注意事项，在认识人才测评可能产生误差的基础上，严肃、慎重地对待人才测评，对人才测评实施有效的管理，从而保证人才测评顺利实施，得到的测评结果科学、客观、公正，具有说服力。1.2. 1 应用人才测评应注意的几个重要理念1人才测评不是选最优的而是选最合适的 人选过于优秀的超出职位要求，工作对他不具挑战性，就会¡°跳槽¡±，不稳定，造成人才流失。2人才测评的比较 人才测评首先是根据职位要求建立标准（胜任力），是将被评价者与评价标准进行比较，而不是在被评价者之间进行比较。3尽量不要降低标准来选用人员1.2.2 影响人才测评准确性的几个因素1客观因素：物理环境、测

14、评工具与方法的精度、测评内容设置难易程度不一样等（销售员甲和乙在不同的销售地区业绩不同）。2主观因素： 测评人员的因素：凭主观和第一印象，乱下测评结论，害人不浅，效果极坏；还有评分标准不一致，先紧后松或先松后紧。 被测人员：过高评估自我、过于谦虚以及健康、生理周期、教育程度、参评动机、生活经验都会对结果产生影响。3测评中的失误：晕轮效应（某一方面看得过重） 、首因或近因效应、感情效应、暗示效应、偏见误差（文科会说、理科的不善辞令）、刻板效应（对某高校的学生有偏见，面对一优秀的学生也会做出负面的评价）。 案例：人才测评中的“七多”原则企业中的人才测评是对人的个性特点、基本能力的评价，可以为人事决

15、策提供一些基本的信息，从而起到参考作用。然而，鉴于人的复杂性，对人的评价是一件十分谨慎、负责的工作。尤其是当客户将测评结果直接应用于选拔或淘汰的时候，测评的准确性、严肃性和客观性必须得到高度保证。人才测评是有局限性的。尽管诸多学者、专家致力于测评工具的改进、信度与效度的提高，但偏差是难免的。我们在工作中要做的是，在力所能及的范围内，做到尽量的准确、客观、公正。由此，便衍生出了“七多”原则。 1多测评者 尽管很多测评工具都有相对客观、量化的评价标准，但由于测评者个人背景、阅历、经验、理解等多样性，不同的测评者对被评者难免会带一定的主观色彩，尤其是在面试过程中。如，同时听被试表达，但不同的评价者对

16、能力等级等有差异，有的给3分或2分、5分。测评人员较少，主观因素的影响就会越大。较少这种主观因素的影响，除了提高评分标准的客观性和可操作性外，增加测评者的数量也很重要。一般至少要三四个人以上。2多测评手段 在给客户进行测评的过程中，应根据客户的需要，通常采用面试、笔试相结合、性格和能力测试相搭配的多种测试方法，包括结构化面试、心理测验、评价中心等。同时，测评工具的设计具有针对性，如公文筐、案例的选择贴近客户的实际情况，为不同行业的客户设计不同的问题。 选择多种测评手段的原因： 一是：一种测评工具不可能测出所有要测的内容；测评项目的需要多种多样，一种测评手段，不可能满足这些需要。 而是：测评效果

17、会受到情景、状态的影响，选多种测评手段，可对被评价者的能力进行反复验证。3多方结合:（企业、岗位、员工相结合）首先，要分析企业的特点及企业对员工的要求；其次，是结合企业的特点，把岗位对员工的要求分析明白；最后，是把员工的能力特点看透、看准，将人岗进行匹配，做出是否胜任的判断。分析企业和岗位对员工的素质要求，涉及提取岗位胜任特征的工作。4多维视角 对人的评价可以是“点”，也可以是“面”，还可以是“立体”的。 思维慎密、表达能力强是“点”，是直观描述，而综合能力是“面”。 再辅以形象的比喻和类比，就是立体的，如“是决策参与者，而不是决策者”。 人才测评中，“点”的描述是依据， “面”的判断是提炼，

18、 “立体”的刻画是升华。点、面、立体相结合，可以让没见过被评价者的人看了报告之后也能在心中浮现出被评价者的完整形象。此外，评价也要结合管理的视角。企业关注员工的个性、能力，最终目的是关注员工在企业中的行为，更多地关注员工带来的效益。因此，需要将员工所表现出来的特点紧紧围绕工作进行描述，揭示各种性格类型和能力特点的员工在工作中可能的作为和潜力。5多立场 （指企业、被评价者、评价者的三方立场）站在企业的立场 企业对测评结果又多样化的需求，有的企业希望更多了解员工个性、思维风格等内隐的个性特质。有的企业则更希望重点知道员工的能力现状、发展潜力，是否胜任现任岗位等。测评者要站在企业的立场对对被评价者进

19、行评价，抓住企业关注的重点，简单、明了、清晰地对员工做出判断，给企业是与否的结论，而不是似是而非、无关痛痒的模糊语言。站在被评价者的立场 测评者对被评价者一句不经意的评价，就有可能影响其职业生涯的发展。因此，评价者还应为他们着想，认真、负责，尊重每一位被评价者，尊重他们的个性，发现他们的特点。站在评价者的立场 测评者的立场是中立的，不受客户内部各种人际关系的影响，实事求是反映他们的所见所得，真实地反映他们对被评价者的印象。6多心眼 企业中的测评或多或少地会给被评价者带来一定的影响，除非被评价者特别合作、诚实，或非常想了解自己的真实情况，否则，被评价者会装好或装坏的倾向，影响测评结果的真实性。要

20、克服来自北评价者的阻力，测评人员需要时时刻刻多个心眼、多思考、多研究。可采取单盲法。即企业和测评者都不告诉被测评者真实的测评意图。同时，在面试或笔试之前，测评者对进行该行动的原因做解释，以安抚被评价者，让他们抛开防御心理。测评者需要练就一双火眼金睛，在面试的过程中识别真伪，发现被评价者是否撒慌，是真实的自我流露，还是掩饰自己、另有所图。在被评价者表述的时候多加追问，有刨根问底的精神，同时观察被评价者语速、表情、神态变化，拨开重重云雾，让他真实的一面露出来。在笔试中，很多心理测验有测谎题，能辅助测评者进行判断。7多斗争 测评者需要克服来自自身的一些阻力，如个人的好恶、性格等的影响。很多人碰见给自

21、己兴趣、性格相似的人，或者与自己欣赏的某个人相似的人，会无意识地产生一定的好感；而与自己性格不同，或与自己讨厌的某个人有共同点的人，会不自觉地产生厌恶情绪。同时，测评者还要克服晕轮效应的负面作用，避免对某个人在某一方面的表现不满意就泛化到其他方面，做出整体偏低的评价；或者，对人某方面能力评价较高，就对所有能力有偏高的评价。 这需要测评者与自我、各种影响评价的心理效应进行顽强和坚决的斗争。要自省。对自己的个性特点、喜好、优缺点，做到心中有数；在测评过程中要十分小心，时刻警醒自己，以免产生不公正现象。要有开放、包容的心态。要能够无条件的接纳任何人，不论是价值观的差异，还是性格的不同，都应一视同仁，

22、不带任何偏见。1.2.3 人才测评的科学管理 人才测评的最终目的是为人力资源管理服务，但前提是对人才测评本身要科学、有效的管理，使整个测评过程慎始慎终，测评结果科学、客观、公正，才能为人力资源管理所运用。对人才测评的管理主要体现在几个方面：1目的管理 有明确的测评目的才能有的放失，测评工作开展顺利。如果目的不清，就：无法确定测评对象；无法确定测评的工具；无法确定测评结果的评价标准；无法合理、有效利用测评的结果，造成浪费。 针对招聘、培训、选拔等不同的测评目的，内容和使用方法都不同，因此目的不清，就会使整个的后续工作都陷入混乱。所以，在整个人才测评中，都必须强调本次测评的目的。2测评工具、技术管

23、理 不同的测评工具、技术对测评目的达到及误差具有直接的影响。进行人才测评，应围绕测评目的，对测评工具、技术进行管理，注意测评形式与实际工作的吻合度，尽量采用多种测量手段相结合的方式，以便测量结果相互参照，保证测量的客观性。 例如：采用评价中心技术，测试前应对场地安排、流程设置、观察方法等做充分的准备，尤其是对观察室所采用的工具，如果条件许可尽量采用仪器测量，如录音笔、录像设备，以避免由于肉眼观察带来的主观偏差。3人才测评工作者胜任管理 人才测评工作者应拥有人才测评技术和工具，或至少熟悉有关技术并知道获得相应工具的渠道。也就是说能够自己实施人才测评，或知道如何获得专业人士和机构的支持与服务。 从

24、事人才测评的专业人员应当熟悉人才测评的基本理论和方法，在需要的时候能亲自实施或配合专业人员开展人才测评，了解人才测评的流程，知道如何解释测评结果，或明了专业人士的解释。 组织在获得有关人才测评技术和培训有关人员方面，值得做出必要的投资。这是一种“四两拨千斤”的事，即用有限的投入，降低人事招聘、安置、晋升的风险，换回的回报是巨大的。 4现场管理 人才测评是及其严肃的事，必须认真对待。而这种严肃性的最外在的表现，就是实施测量的组织安排，包括现场环境的布置，考生的预选通知，协调，测验材料的印刷，答题工具（如笔、橡皮、计算器、草稿纸等）的准备，指导语的形式（现场念、录音、板书等）。所有这些要素、环节，

25、都要细心安排，不能忽视，否则就会引起测量结果的误差。 测评题目、材料不允许带回家，在人事部门或专业人士在场并在指定场合进行，保证测评环境的一致性。5安全管理 人才测评必须遵循安全原则，因为它可能涉及保密性、劳资关系、组织稳定。 保密性问题涉及两个方面：测评工具本身必须保密，不能外传流失，否则可能使测评失败。虽然多数测评工具不存在答案的唯一性问题，但测评工具的题目、测评的意图、计分方法一旦公开，就会影响工具的使用。因此，所有测评材料，在结束测评时，必须如数收回。这不仅是保证测评工具的有效性，也是对测评工具知识产权的保护。因为，任何一个测评工具的开发都是经过大量的时间、精力、财力的投入完成的，是智

26、慧成果。因此，人才测评人员都应自觉遵守人才测评行业的道德。保密性还设计被评价人的个人隐私。在组织需要的特定前提下，测评结果只能在有限的范围内发布，如：专业机构、人事部门、上级主管等。如果员工事先知道或预感到测评结果没有妥当的保密措施，他们会抵触测评，或在测评中故意掩饰。而且，如果不能确保测评结果的安全，保障员工的隐私，还可能引起员工关系，使组织陷入不稳定局面。1.3 人才测评与人力资源管理 人力资源是组织中最重要的资源，是组织需要且能增值的资本，只有有效利用、开发、管理，组织才能健康发展，如利用、开发、管理不合理、不充分，组织就会蒙受巨大损失。用人的前提是知人，知人才能知其是否胜任，进而才可合

27、理地配置人才，发挥人才的作用。人才测评是知人的有效手段，但人力资源管理者认为它只在选拔即招聘中发挥作用。 人才测评与人力资源管理之间的关系到底应该怎样？如何将人才测评的作用发挥到最大化？ 随着人力资源战略地位的提高及人力资源管理者对人才测评认识的深入，越来越多的人认识到：在人力资源管理中，人才测评是人力资源开发和充分利用的基础，人才测评技术是贯穿人力资源全过程的重要技术之一。如：海尔就是加强了人才建设，产品创新，成功打开国际市场。1.3. 1 人才测评在人力资源管理中的地位1人力资源开发和管理活动包括三个方面：（1）人力资源鉴定：包括人力规划与人员甄选、调配和安置。（2）人力资源保留：包括报酬

28、和福利、劳资关系、安全与卫生及工作环境。（3）人力资源的使用和发展：包括工作绩效评估、员工培训、职业规划及员工沟通。 2在人力资源管理中，人才测评是十分重要的中间环节和基础性工作，起承上启下的作用（1）人才测评以科学的测评工具和程序，对人的知识、能力倾向、工作技能、工作业绩、发展潜能、个性特征、情绪状态等进行评定，对人才的质量和价值作出科学的、定量的鉴别和判断，为组织选人、用人提供较为客观的依据。（2）人才测评为员工的培训及发展提供了科学的指导。通过测评，组织可以充分认识员工的素质、特长、潜能，有目地制定培训计划和职业生涯规划。1.3. 2 人才测评在人力资源管理中的应用人才测评是人力资源决策

29、的基本工具，最主要的作用是为人力资源决策提供可靠客观的依据。具体作用表现在七个方面：1它是人力资源科学选拔的依据. 在人力资源管理实践中，人力资源管理者面临大量的选拔人才的工作，招聘、内部晋升、人员调配等。但人才流动增加，如何快速有效识别组织需要的人才是很棘手的问题。在具体选拔过程中，效果也不如人意。如：经多次面试招入的员工，使用后发现不能胜任工作；在原工位表现出色的员工，调动晋升后反倒变得平庸。“没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续这么久。”要科学选人，就要运用人才测评的甄选功能，深入分析被评价者的个性特征与各种能力，评估与其工作职位的匹配度，选最合适的人选，使每个人既能胜任工作，有充

30、分发挥其潜能，也不造成人力资源浪费。人才测评是提高选拔人才成功率的重要手段。人才测评公开发的人事匹配，有助于杜绝人才选拔过程中拉关系、走后门的不正之风。2有助于人力资源配置的科学化 因事择人、人事匹配，人和事如何实现科学合理配置。传统的配置主要依靠管理者的经验分析和主观判断，缺乏客观性和公正性，容易出现大财小用、小才大用、专才偏用、歪才正用、埋才不用的情况。 人才测评可实现人与事科学配置。人才测评的结果，可为人事部门使用、安置人员提供客观依据，为领导人事决策提供科学依据。以最小的投入确保人力资源的合理配置，提高生产力，使合适的人在合适的位置上。3有助于人力资源开发与管理传统的人事管理对人力资源

31、，基本上是一种物化的“仓库管理”。管理人员把每个人物化为档案袋，当做物资，像记录设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案。“活”的人力资源变成了“死”的档案管理。人与人的差别只能看到性别、年龄、职务个工作的区别，看不出个性素质的差异。造成人才的积压与埋没，使人力资源蒙受巨大浪费。接触人才测评，能发现优秀人才与短缺人才，还能明确每个人的长处与短处，从而，扬长避短，优化组合，开发潜能。 通过人才测评，还能及时提供人力资源变化信息，明确人事配置的现状与未来变化趋势，在进行人事管理的近期与长期规划工作时，做到纵观全局，方向明确，能区分优先次序，制定切实可行的战略与方案。4明显提高员工的绩效水平 在

32、传统绩效考核中，对员工能力的考核习惯用“民主评议”的方式。其弊端是评议的标准和绩效考核的目标不一致，实际上是考核被评价者内部人际关系的反映。考核结果应用于奖金分配、内部晋升等利益攸关的环节，因此，它只反映过去，对提高被考核者今后绩效作用不明显。 科学的人力资源管理，不应局限于员工的绩效考核，而应进行绩效管理。将员工的日常表现、对企业的投入度、工作敬业度、能力水平、团队精神等个人素质进行考核，有利于管理者及时发现问题，根据目标进行调整，帮助员工制定绩效改进计划，提高员工绩效水平。5加强团队建设 企业中很多活动与任务是由团队实施的，团队成员能否按特定的机制有机组合，是团队和企业取得成功的关键。 高

33、效团队的基础是团队成员的有机组合。根据团队管理理论，团队成员要实现高效率的工作，需能力、个性、经历、知识、性别等多因素的互补。俗话说“一山难容二虎”，如果在一个企业、部门或者团队中，没有考虑因素间的互补关系，成员权力动机都比较高，都希望对他人的情绪、行为进行控制，产生影响，那么这个团队就会产生内耗，陷于内部权力斗争之中，极大影响团队目标的实现。运用人才测评，就可以在团队组建之前预测团队成员协作性，并对团队组建后可能出现的冲突和矛盾进行防范，保证团队顺畅高效。 一个团队分为五种人：1、人渣：就是燃烧抱怨、无事生非、拉帮结派、挑起事端、吃里扒外的破坏分子；2、人员：就是只领工资不爱做事，安排与自己

34、无关的工作不愿干，属庸人之列；3、人手：就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；4、人才：就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；5、人物：就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人。 一起经历过风雨洗礼、跌宕起伏、浴血奋战、荣与共、艰难困境，依然迎难而上，创造奇迹，那才叫团队！6提高培训的成效 在招聘环节，人力资源管理部门已尽力将人员安排在合适的职位上，但这只是初始状态，随着企业的发展以及员工自身的变化，企业需要对当下的人力资源状况进行评估，并针对目前存在的问题以及企业目标要求之间的差距，有目

35、的地对员工实施培训。现实的困惑：培训项目不能达到预期的效果，人才测评能帮助企业分析员工个体或者部门的培训需求。选择能够明显提升员工个体或者部门绩效水平的培训项目，将钱花在“刀刃”上，为企业节省大量的资源，通过培训投资的效用。而且，在培训结束后，人才测评技术可以对培训效果进行评估，为下次培训积累经验。1.3.3 人才测评的运用人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析，是为人事决策提供可靠、客观的依据，为人事决策提供参考性建议，是人事决策的基本工具。从目前的管理实践来看，人才测评主要用于选拔、配置、考核、开发与晋升等几个方面。1选拔。在人力资源管理领域，人才测评可以用来对人才进行选拔。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高选拔的效率。2人员配置。通过人员素质测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，为实现人才的合理安置提供信息。3人员开