管理学原理与方法讲义(PPT 86页)

1、 第一章管理与管理学第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动第一节人类的管理活动p4一、人类活动的特点一、人类活动的特点 目的性目的性 依存性依存性 知识性知识性 二、管理的必要性二、管理的必要性p6 资源的有效配置资源的有效配置 只有通过有效的管理，才能使科学技术真只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力正转化为生产力 协调高度专业化分工的社会协调高度专业化分工的社会 建立和实现共同目标建立和实现共同目标 管理是生产力管理是生产力 三、管理的定义三、管理的定义p8 管理是管理者为了有效的实现组织目标、管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行个人发展和

2、社会责任，运用管理职能进行协调的过程。协调的过程。 有目的有意识的活动；有目的有意识的活动； 本质：协调；本质：协调； 有效或高效；有效或高效； 协调运用了各种管理职能中心：协调运用了各种管理职能中心： 第二节管理的职能与性质第二节管理的职能与性质p12一、管理的职能一、管理的职能 决策决策(计划计划) 组织组织 领导领导 控制控制 创新创新二、管理自然属性二、管理自然属性p15 管理是人类社会活动的客观需要管理是人类社会活动的客观需要 管理是社会劳动过程中的一种特殊职能管理是社会劳动过程中的一种特殊职能 管理是生产力管理是生产力三、管理的社会属性三、管理的社会属性 管理是一定社会生产关系的反

3、映管理是一定社会生产关系的反映 在人类漫长的历史中，管理从来就是为统在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的治阶级、为生产资料的占有者服务的 第三节管理者的角色与技能第三节管理者的角色与技能p21一、管理者的三种角色：一、管理者的三种角色： 人际、信息、决策角色人际、信息、决策角色二、管理者的三类技能：二、管理者的三类技能： 技术、人际、概念技能技术、人际、概念技能三三.21世纪管理者面临的挑战：世纪管理者面临的挑战： 第二章管理思想的发展第二章管理思想的发展p36 第一节第一节 中国传统管理思想中国传统管理思想 顺道顺道 重人重人 人和人和 守信守信 利器利器 求

4、实求实 对策对策 节俭节俭 法治法治 第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想p47一、西方早期管理思想的产生一、西方早期管理思想的产生 亚当亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论斯密的劳动价值论与劳动分工论p50 劳动是国民财富的源泉劳动是国民财富的源泉 劳动分工理论劳动分工理论 市场的广狭限制着交换的能力；市场的广狭限制着交换的能力； 交换能力的大小又限制分工的程度；交换能力的大小又限制分工的程度； 分工的程度决定着一国的劳动生产力；分工的程度决定着一国的劳动生产力； 一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。因素。 经济现象是基于利己主义目的

5、的人们的活动所产经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的生的 二、科学管理理论的产生与发展二、科学管理理论的产生与发展p52 泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 泰罗其人泰罗其人 科学管理的实质科学管理的实质 “双方（企业管理当局和工人）都必须不双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。齐把注意力转向盈余的扩大。” “双方都必须认识到，至关重要的是，在双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个用

6、科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板人判断和意见（不论是工人的或老板的）。的）。” 泰罗制的基本内容泰罗制的基本内容 工作定额。时间和动作研究工作定额。时间和动作研究 标准化。操作方法，工具、机器和材料，标准化。操作方法，工具、机器和材料， 作业环境作业环境 能力与工作相适应能力与工作相适应 差别计件工资制差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离 泰罗制的影响泰罗制的影响 对泰罗制的评价对泰罗制的评价 法约尔的组织管理理论法约尔的组织管理理论p59 法约尔其人法约尔其人企业经营的六职能企业经营的六职能 技术技术 商业商业 财务财务 安全安全

7、 会计会计 管理管理管理的五要素管理的五要素 计划计划 组织组织 指挥指挥 协调协调 控制控制管理的十四条原则管理的十四条原则 对法约尔的评价对法约尔的评价 第三节西方现代管理思想的发展第三节西方现代管理思想的发展一、一、“行为科学行为科学”学派学派 行为科学的由来行为科学的由来p65 早期理论：人际关系学说早期理论：人际关系学说p66 霍桑试验霍桑试验 人际关系学说人际关系学说 主要理论主要理论 马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论p69 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论p71 麦格雷戈的麦格雷戈的X、Y理论理论p73 洛什和莫尔斯的超洛什和莫尔斯的超Y理论理论p74 大内的大内的Z

8、理论理论p75 二、管理科学学派二、管理科学学派p76以现代自然科学和技术科学的最新成果以现代自然科学和技术科学的最新成果 为手段，为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。决策的理论。 主要内容主要内容运筹学运筹学系统分析系统分析决策科学化决策科学化六要素：人、物资、设备、财、任务、信息六要素：人、物资、设备、财、任务、信息 三、决策理论学派三、决策理论学派p80 代表人物：赫伯特代表人物：赫伯特西蒙西蒙主要观点主要观点 管理就是决策管理就是决策

9、决策是一过程决策是一过程 满意性准则满意性准则 程序性决策与非程序性决策程序性决策与非程序性决策 四、四、21世纪管理世纪管理p84 管理思想创新：管理思想创新： 管理原则创新管理原则创新 经营目标创新：经营目标创新： 可持续发展可持续发展 市场价值市场价值 经营战略创新：双赢经营战略创新：双赢 生产系统创新：再造、精益、整体、生产系统创新：再造、精益、整体、 同同 步、准时化步、准时化 企业组织创新：扁平化、虚拟化、企业组织创新：扁平化、虚拟化、 网络化、学习型组织网络化、学习型组织 第三章管理的基本原理第三章管理的基本原理p117 第一节第一节 管理原理的特征管理原理的特征 客观性客观性

10、概括性概括性 稳定性稳定性 系统性系统性 第二节系统原理第二节系统原理 p120一、系统的概念一、系统的概念二、系统的特征二、系统的特征 集合性集合性 层次性层次性 相关性相关性三、系统原理要点三、系统原理要点 p122 整体性原理整体性原理 动态性原理动态性原理 开放性原理开放性原理 环境适应性原理环境适应性原理 综合性原理综合性原理 第三节人本原理第三节人本原理 p126一、职工是企业的主体一、职工是企业的主体 要素研究阶段：经济人要素研究阶段：经济人 行为研究阶段：社会人行为研究阶段：社会人 手段人：经济人和社会人手段人：经济人和社会人 主体研究阶段：目的人主体研究阶段：目的人二、有效管

11、理的关键是职工参与二、有效管理的关键是职工参与 p127 高度集权的方式高度集权的方式 民主参与方式民主参与方式三、现代管理的核心是使人性得到最完美的三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展发展四、管理是为人服务的四、管理是为人服务的 第四节责任原理第四节责任原理 p133一、明确每个人的职责一、明确每个人的职责二、职位设计和权限委授要合理二、职位设计和权限委授要合理 责权利的三角定理责权利的三角定理三、奖惩要分明、公正而及时三、奖惩要分明、公正而及时 第五节效益原理第五节效益原理 p136一、什么是效益？一、什么是效益？ 效果与效率效果与效率二、为什么要讲求效益？二、为什么要讲求效益？ 资

12、源稀缺性资源稀缺性三、如何获取效益？三、如何获取效益？ 做对的事做对的事 把事做对把事做对 第四章管理道德与社会责任第四章管理道德与社会责任 （自学）（自学） p141 第五章管理的基本方法（自学）第五章管理的基本方法（自学） p170 第六章管理决策第六章管理决策 P203 第一节第一节 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据一、决策的定义一、决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者主体：管理者 多步骤构成的过程多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会 二、决策的原则二、决策的原则 p204 满意

13、原则，而非最优原则（为什么？）满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息有限信息全部信息有限信息 全部方案有限方案全部方案有限方案 全部结果有限结果全部结果有限结果三、决策的依据三、决策的依据 信息信息 第二节决策的类型与特点第二节决策的类型与特点 p205一、决策的类型一、决策的类型 长期决策与短期决策长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险性决策与不确定性决策确定型决策、风险性决策与不确定性决策二、决策的特点二

14、、决策的特点 p207 目标性目标性 可行性可行性 选择性选择性 满意性满意性 过程性过程性 动态性动态性 决策中必不可少的两个条件：目标与备选决策中必不可少的两个条件：目标与备选方案方案 第三节决策理论第三节决策理论 p208一、古典决策理论（规范决策理论）一、古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行年以前盛行 基于经济人假设基于经济人假设 最优决策原则最优决策原则 完全理性完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用忽略非经济因素的作用 二、行为决策理论二、行为决策理论 p209 始于始于1950年代年代 满意性原则满意性原则 有限理

15、性有限理性 强调非经济因素强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等机等 把决策视为一种文化现象把决策视为一种文化现象三、回溯决策理论三、回溯决策理论 p211 第四节决策的过程与影响因素第四节决策的过程与影响因素 p212一、决策的过程一、决策的过程 识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题 识别目标识别目标 拟定备选方案拟定备选方案 评估备选方案评估备选方案 作出决定作出决定 选择实施战略选择实施战略 监督和评估监督和评估 二、决策的影响因素二、决策的影响因素 p215 环境环境 环境的特点影响着组织的活动选择：环境的特点影响着组织的活动选择：

16、 对环境的习惯反应模式影响着组织的对环境的习惯反应模式影响着组织的 活动选择活动选择 过去决策过去决策 决策者对风险的态度决策者对风险的态度 伦理伦理 组织文化组织文化 时间时间 时间敏感型决策时间敏感型决策 知识敏感型决策知识敏感型决策 第五节决策的方法第五节决策的方法 p218一、集体决策方法一、集体决策方法头脑风暴法（头脑风暴法（A. F. Osborn） 对别人的建议不作任何评价对别人的建议不作任何评价 建议越多越好建议越多越好 鼓励独立思考鼓励独立思考 补充和完善已有建议补充和完善已有建议名义小组技术名义小组技术 德尔菲技术德尔菲技术(法法)（特尔菲法）（特尔菲法）p219 由美：兰

17、德公司发明，古希腊的地名由美：兰德公司发明，古希腊的地名1）过程：（）过程：（1）成立专家组）成立专家组 （2）向专家提供材料与调查者，匿名的收集信）向专家提供材料与调查者，匿名的收集信息息 （3）对专家的意见归纳，统计，形成新的调查）对专家的意见归纳，统计，形成新的调查表表 （4）反复上述（）反复上述（2）与（）与（3）的过程，直到形成）的过程，直到形成明确的结论。明确的结论。2）特征：匿名性，专家性，反馈性，统计分析）特征：匿名性，专家性，反馈性，统计分析3）优劣：优：全体专家意见，可靠性较高与具权）优劣：优：全体专家意见，可靠性较高与具权威性。威性。 劣；为专家的主观判断，且专家的人选的

18、选择的劣；为专家的主观判断，且专家的人选的选择的不确定性。不确定性。 4）适用：新产品，新技术，新市场的开发）适用：新产品，新技术，新市场的开发 二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法 p2191.经营单位组合分析法经营单位组合分析法 波士顿矩阵波士顿矩阵 基本思想：基本思想：2个以上经营单位个以上经营单位 相互区分的产品市场片相互区分的产品市场片 为每个经营单位确定方向为每个经营单位确定方向 标准：标准： 相对竞争地位相对竞争地位 业务增长率业务增长率2.政策指导矩阵政策指导矩阵 三、有关活动方案的决策方法三、有关活动方案的决策方法p2231.确定型决策方法确定型决策方法a.线

19、性规划线性规划 确定影响目标大小的变量确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件找出实现目标的约束条件 求出最优解求出最优解例例6.1；p224 b.量本利分析（盈亏平衡分析法）量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本固定成本, 变动成本变动成本, 保本产量保本产量, 安全边际安全边际（率）（率）例例6.2；p226盈亏平衡分折图解法盈亏平衡分折图解法 2.风险型决策方法风险型决策方法p227a.期望收益决策期望收益决策a.期望收益：期望收益：1）计算各方案在对应概率下的期望收益）计算各方案在对应概率下的期望收益（EMV）：）： EMVi=(Pi*Ui) 式

20、中：式中：Pi-为各种状态下所对应的概率：为各种状态下所对应的概率： Ui-为各方案在对应状态下的收益：为各方案在对应状态下的收益：2）择优方法是取）择优方法是取EMVi为最大值所对应的方为最大值所对应的方案案 例例6.4 p229 巳知各种市场状况的发生概率为巳知各种市场状况的发生概率为0.2，0.5，0.3，用期望收益决策；，用期望收益决策； 各方案在对应状态下的收益各方案在对应状态下的收益 (万元万元) 市场状况市场状况 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 方案方案 a 180 120 一一40 b 240 100 一一80 c 100 70 16 概率概率: 0.2， 0.5

21、， 0.3 解解; EMVa= 180*0.2+ 120* 0.5+ (一一40)*0.3 =84万万 EMVb= 240*0.2+ 100* 0.5+ (一一80)*0.3 =74万万 EMVc= 100*0.2+ 70* 0.5+ 16*0.3=59.8万万 因为因为EMVa最大，故选方案最大，故选方案a b.决策树法决策树法 3.不确定型决策方法不确定型决策方法p229a.小中取大法小中取大法b.大中取大法大中取大法c.最小最大后悔值法最小最大后悔值法例例6.3；p229作业作业1; 某企业欲投一新品，预计变动成本某企业欲投一新品，预计变动成本200元元/件，固定成本为件，固定成本为22

22、万元，产品售价万元，产品售价640元元/件，求件，求保本点，保本额？如该厂年目标利润为保本点，保本额？如该厂年目标利润为4.4万元，万元，求销售量与销售额？如某商人欲购买该产品求销售量与销售额？如某商人欲购买该产品800件，买断经销权，出价件，买断经销权，出价480元元/件，是否可以应如件，是否可以应如何应对？何应对？解解1）：保本量）：保本量Q=220000/（640一一200）= 500 件件 保本额保本额= P*Q=640*500=32万万2）；销量）；销量Q=(I+F)/(P一一V)=(44000+220000)/(640一一200)=600件件 销售额销售额=640*600=38.4

23、万万3）：）：Q=(I+F)/(P一一V)/=(44000+220000)/(480一一200)=942.85件件 或或P=(I+F+V*Q)/Q=(44000+220000+200*800) /800=530元元/件件 即或即或530元元/件，购件，购800件；或件；或480元元/件，购件，购950件件盈亏平衡分折图解法盈亏平衡分折图解法 作业作业2 第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作 P233 第一节计划的概念第一节计划的概念 名词：计划是指用文字和指标等形式所表名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一

24、定时期内，关于行动方向、员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是确定未来目标，及其实现目动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。果的检查与控制等。 计划工作是对决策所确定任务和目标并对计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。选好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德正如哈罗德孔茨所

25、言，孔茨所言，“计划工作是一座计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划必须清楚地确定和描述这些内容：计划必须清楚地确定和描述这些内容： What做什么？目标与内容。做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。为什么做？原因。 Who谁去做？人员。谁去做？人员。 Where何地做？地点。何地做？地点。 When何时做？时间。何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。 第二节计划的类型第二节计划的类型（自学）（自学） p238 第三节计划编制过程第三节计划编制过程 （

26、自学）（自学） p245 第八章第八章 计划的实施计划的实施p251把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。计划组织实施的过程。把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。计划全面地且均衡地得以实施和完成。全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计

27、划，而不能有所偏门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；废；均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求，均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。织稳步地发展。 第一节第一节 目标管理目标管理p252一、目标管理基本思想一、目标管理基本思想1.企业的任务必须转化为目标企业的任务必须转化为目标2.目标管理是一种程序目标管理是一种程序3.总目标与分目标总目标与分目标4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要管理人员和工人是靠目

28、标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。依据这些分目标。二、目标的性质二、目标的性质 p253 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性层次性(2)网络性网络性(3)多样性多样性(4)可考核性可考核性(5)可实现性可实现性(6)富有挑战性富有挑战性(7)伴随信息反馈性。伴随信息反馈性。 三、目标

29、管理的过程三、目标管理的过程p256孔茨认为，目标管理是一个全面的管理孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目效地和效率高地实现组织目标和个人目标。标。 (一一) 制定目标制定目标(二二) 明确组织的作用明确组织的作用(三三) 执行目标执行目标(四四) 评价成果评价成果(五五) 实行奖惩实行奖惩(六六) 制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环 第二节第二节 滚动计划法滚动计划法 p258一、基本思想：根据计

30、划的执行情况和环境一、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。合起来。 二、评价：二、评价： 计划更加切合实际，并且使战略性计划的计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；互衔接； 滚动计划方法大大加强了计划的弹性滚动计划方法大大加强了计划的弹性 第三节第三节 网络

31、计划技术网络计划技术 （自学）（自学） p260 第九章组织设计第九章组织设计 p283第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、问题提出一、问题提出1.管理幅度管理幅度:p284 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的属数量总是有限的,这个有限的直接领导的这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。下属数量即管理幅度。2.管理幅度与层次的关系管理幅度与层次的关系3.组织结构基本形态：扁平结构与锥形结构组织结构基本形态：扁平结构与锥形结构决定有效管理幅度的因素决定有效管理幅度的因素p285一个管理人员到底能够有效地管理多少一个管理人员到底能够有效地

32、管理多少下属下属, 最重要的决定因素是管理人员减少最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。上级花在下级身上的时间的能力。 工作能力工作能力(主管与下属主管与下属) 工作性质与内容工作性质与内容(层次、计划完善程度、层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件工作条件(助手、通讯配置情况助手、通讯配置情况) 工作环境工作环境(变化情况变化情况) 组织设计的原则组织设计的原则 p289因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,而非而非“人人有事做人人有事做”。 保证保证“有能力的人有机

33、会去做他们真正胜有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作任的工作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则 第二节组织设计的影响因素分析第二节组织设计的影响因素分析 （自学）（自学） p292 第三节第三节. 部门化部门化 p303一、直线制一、直线制特点特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长企业的一切管理工作均由企业的厂长(公公司经理司经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的职能不设专门的职能机构机构优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统一命令统一;决决策迅速策迅速;责权明确责权明确 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高二、部门化二、部门化1. 职能部门

34、化职能部门化 p3042. 产品部门化产品部门化 p3063.区域部门化区域部门化. P307 三、三、直线职能制直线职能制 特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导下在各级行政领导下,设设置相应的职能部门。只有直线人员才具有置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建而参谋角色是建议、思考和协助。议、思考和协助。优点优点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家又发挥各种专家业务管理的作用。业务管理的作用。缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾四、矩阵组织四、矩阵组织p309 第四节集权与分权第四节集权与分权 p310一、权力的性质与特征一、权力的性质与特征管理者影响力权力管理者影响力权力p310 第十章人员配备第十章人员配备 p319第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则 （自学）（自学） p319第二节管理人员的选聘第二节管理人员的选聘p323一、管理人员需要量的确定一、管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模