民營企業戰略管理存在的問題和對策

1、民營企業戰略管理存在的問題和對策中國民營企業直到改革開放初期才真正起步，並在小平同志 南巡講話後進入發展的黃金時期，從總體上看，尚處於起步階 段，還不成熟。中國民營企業在創業和發展過程中常常是快速 崛起，快速衰退。在其初創階段，創業者富有開拓精神，敢於承 擔風險，外部經濟環境也為其創造瞭創業條件，因此創業者往 往能取得出人意料的成就。企業因此獲得瞭較為可觀的原始積 累，然而，隨著企業規模的壯大，外部環境也與創業階段不同, 企業發展和管理的模式與創業階段相比應有很大的變化，此時, 有的民營企業未能順應企業發展的大環境，及時制定發展戰略， 企業的發展速度下降，甚至由此走向衰落。在令人惋惜的同時，

2、不禁讓人深思：中國的民營企業不能強大起來的主要原因何在?筆者認為，産生這些問題的原因是多方面的，既有自身經 營管理中不足方面的，也有企業外部環境限制造成的，概括起來, 主要表現在以下幾個方面：戰略管理不夠重視，決策機制不健 全，管理體制不夠完善，人才結構不合理，經營方式不科學，資 本運營缺乏系統性，企業文化層級偏低等而對戰略管理的忽視，是有些民營企業衰落的重要因素。本 文著重就民營企業的戰略管理問題進行探討一、民營企業戰略管理中存在的問題從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下 幾種形式：一種是從個體戶起傢，逐漸積累發展起來，或直接由 傢庭成員投資興辦的傢庭式企業；一種是朋友、同事參

3、股合資開 辦的合夥式企業；還有通過買斷或管理層收購的形式將鄉鎮或國 有企業轉變為民營企業等。上述類型的企業，基本上都形成瞭傢 長式管理模式，一般都有一位強有力的核心人物，實行高度集權 化的管理。目前，在這樣的企業成因和管理模式下，民營企業 的戰略管理就自然而然地出現瞭以下問題：1. 企業缺乏戰略分析。民營企業在創業和發展的過程中， 經常會不自覺地采用多元化的經營方式，以賺取利潤為原始動 機，所以經常會形成投資的趨同性，在某些領域中引起一股股 投資熱潮，導致行業內的惡性競爭，甚至“幾敗俱傷”的後果。 產生這些問題的主要原因是企業沒有對外部的環境存在的機會 和風險進行全面科學的分析，也沒有對自身的

4、核心競爭力有透徹 的瞭解，這樣必然會造成企業發展的戰線拉得過長，資源配置分 散，看似在不同的行業中追逐合理的利潤，實質上卻由於對新進 入的行業缺乏深入的瞭解，未能達到預期的目標，甚至產生虧損2. 企業戰略決策的盲目性。企業在創業的過程中，面對各 種發展機遇，快速地決策對企業抓住發展機會是至關重要的，然 而，在初次機會的把握中，有的企業成功地抓住機遇，打下瞭企 業進一步發展的基礎。有的企業由於沒能夠把握機會或者錯誤地 決策，導致企業在起步階段就消亡瞭。對於那些初次決策成功的 創業者來說，他們可能會誤認為企業的決策單單可以憑借自己的經驗即可，因而，在日後的企業決策過程中，他們也過多的依 賴於自己所

5、謂的“成功經驗”，忽視瞭由於企業的規模的擴大, 或企業環境的變化，使決策依據已較以往復雜很多。盲目的決策 往往會給企業帶來“滅頂之災”3. 企業缺乏明確的戰略目標。有些企業意識到，沒有明確 的戰略目標對企業的持續發展不利，因而，也經常會形成自己 所謂的“戰略目標”，事實上，在形成戰略目標的過程中，企業 由於上述提到的沒有進行全面科學的戰略分析，故戰略目標也形 同虛設，僅僅成為企業對外宣傳的目標，根本沒有在企業內部形 成共識，也根本沒有將戰略目標細化成發展計劃，這樣的企業就 象在大海中迷失方向的航船，很容易觸礁沉沒，更談不上駛向成 功的彼岸4. 企業缺乏有效的戰略選擇。企業在戰略競爭中，更多地

6、關註當前的利益，即使采取相應的措施，也大多為瞭一城一池 的得失，企業的這種戰術上的勝負實際上是不完全能決定企業的 最終成敗。所以很多民營企業在發展中，大起大落現象較為明顯。 企業應更多的研究自身的戰略選擇，如究竟是選擇成本領先戰 略，還是充分發揮自身的優勢采用別具一格戰略等，這些都是企 業在不同的行業和在不同發展階段中，所應考慮的重要問題5. 企業缺乏完善的戰略管理。企業戰略管理是一個動態的過程，企業制定瞭戰略目標以後，執行和控制是實現企業戰略目 目標的實施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動態控制。一 種情況是，由於在制定戰略目標的過程中，缺少有效的科學的 分析，所以在實施過程中對保持戰略的

7、持續性、一貫性信心不足, 導致目標和戰略的實施各行其是，使目標僅僅成為企業的一個標的重要保證。民營企業在完成戰略目標的制定以後，對戰略“理想”；另一種情況是，企業投入瞭大量的精力、財力制定瞭 戰略目標，而且戰略目標在當時情況下成為企業內部一個共同 的奮鬥目標，上至管理層下至員工，都在堅定不移地為此奮鬥， 然而，當今企業處在一個速變的時代，完全不顧企業在戰略實 施中的環境變化，以僵化的、靜態的觀點來看待企業戰略，可 能會使企業的發展受到影響。因此，戰略管理是企業一項長期的、 艱巨的、重要的工作二、民營企業戰略管理對策二十世紀八十年代以來，民營企業如雨後春筍般地迅速發展 起來，到九十年代中期，其工

8、業產值已占我國工業總產值的半壁 江山，九十年代中後期以來，社會主義市場經濟更加完善、市場 競爭更為激烈，民營企業如何在新經濟下進行科學的戰略管理， 是民營企業傢要思考的重要問題1. 戰略制定我們不難發現，一些曾經處於行業龍頭地位、曾經''翻手 雲覆手雨”的企業，由於錯誤地分析和判斷外部環境中所發生 的變化，或是忽視瞭迅速變化的外部環境中出現的某些征兆，或 是武斷地將關系到企業生存發展的戰略建立在一系列錯誤的前 提和預想之上，或是不能及時地隨著環境的變化而更新戰略決策 的前提假設，最後導致競爭優勢盡失。真正成功的企業，都自覺 或不自覺的對企業和外部環境進行過科學分析，形成自身的發

9、展 戰略。因而，是否制定科學的經營戰略對於企業的發展至關重要 要避免對環境的錯誤分析和判斷，需要一種對環境變化的高 度敏感和一種如鳥瞰環境的開闊視野。對企業所處環境中那些與 企業有關的關鍵因素，哪怕是一點細微的變化都應該盡早覺察， 及時分析，根據需要調整自己的戰略。而且進行環境分析時，不 能犯“不識廬山真面目”或是“隻見樹木不見森林”的毛病，而 應該有縱觀全局的能力，真正做到“一切盡在掌握”民營企業在制定戰略時，還必須時時對自己早已習慣的一些 假設和前提進行認真求證，不能任何事情想當然，更不能把美好 的願望當現實。所以在制定戰略時更不能隨心所欲。而且對於各 種假設和前提，還應該根據時間和環境的

10、變化，隨時考證其有效 性總而言之，制定戰略時，民營企業首先應根據宏觀經濟形 勢、國傢產業政策、地方經濟狀況及行業競爭強度等條件，選擇 適當的經營領域。然後分析企業的優勢和劣勢，確定目標市場進 行企業定位、市場定位和產品定位，經過綜合分析以後，最後選 擇適合企業發展的成本領先、差異化或集中一點的基本經營戰略 創業初期，企業規模小、實力弱，可以利用大企業的薄弱 環節，選擇市場集中戰略，形成自身特色，創造競爭優勢，同時 可實行差異化戰略當企業實力增強以後，可以行業領先企業為目標，甚至可 采取與之合作，或與之互補的策略，迅速成長為在行業中位於前 列企業當企業規模進一步擴大後，可以購並為手段壯大企業，對

11、普 及的大眾産品，采取成本領先戰略，對技術含量高的産品，采取 差異化戰略，看準時機，爭取成為行業領頭羊當企業資金和企業規模具有相當的實力，在已介入的行業中 確立瞭領先地位，並且在已介入行業的市場出現飽和，可考慮實 行多元化戰略，民營企業應盡可能實行相關多元化戰略，慎重 選擇非相關多樣化戰略2. 戰略實施為瞭保證所選擇的戰略能夠有效地實施，企業應選擇合適的經營管理者。企業開創初期，創業者一般也是經營者，隨著企業 規模的壯大，創業者的經營管理能力不一定能適應企業發展的需 要，從而，聘請職業經理人對企業的持續發展具有重要作用經營者到位後，應根據企業的戰略發展規劃，細分目標，制定中短期計劃，使戰略更具

12、操作性針對各種計劃、策略目標和行動目標，建立相應的組織機構,精心設計工作崗位，選擇合適的各類人員，制定企業各類規章制 度，完善企業經營機制（包括激勵和約束機制）企業在戰略實施的過程中，將會遇到各種各樣的決策問題。 從某種意義上說，管理的過程也是一個決策過程，決策是管理的 基本要素，管理的每項基本職能都要求有明確的決策，如采用什 麼方案，哪個計劃等等。管理者在決策之前，必須分析環境和相 關因素，制定各類備選方案，對各類的方案進行比較，從中選出 合適的方案。決策是一門科學和藝術，不能單憑創業者或管理者 的頭腦發熱或個人感情，在瞬間完成。有不少民營企業，就是因 為不理智的決策，導致企業走下坡路，甚至

13、走向破產之路3. 戰略評價和控制在戰略的實施過程中，管理者必須清楚戰略實施的情況與所 制定的戰略目標是否一致，如何保證戰略目標能夠順利的得以實 現，這些都需要對戰略的實施過程進行評價和控制戰略在實施中難免會出現一些偏差，而小的偏差不一定會立 即給企業帶來嚴重的損害，然而隨著時間的推移，小的差錯會 積累放大，這就會對戰略目標的實施造成威脅及早發現潛在的或已經發生的偏差，並采取相應的糾偏措 施，才能防止偏差的累積，確保戰略目標的實現；而戰略目標 的制定是與當時的外部環境和內部條件決定的，戰略經過一段時 間的實施，這些環境和條件都會發生變化，這些變化不僅會妨礙 戰略目標的實施，也可能會影響戰略目標的科學性，因而，針 對外部環境和內部條件的變化，戰略目標也需適時進行調整， 以保證企業沿著正確的方向發展在評價和控制過程中，首先要建立評價和控制的標準，其次 對實際工作中的情況與評價和控制的標準進行比較，最後分析產 生偏差的原因，采取相應的糾偏措施。在這一過程中要註意，評 價和控制要抓住事物的主要矛盾，突出重點，提高工作效率， 沒有必要也無可能面面俱到、事無巨細；評價和控制應該具有及 時性、靈活性和經濟性，及時性能保證偏差的及時糾正，靈活性 是為瞭適應各種變化，經濟性是使為控制所支出的費用和由此而 增加的收益相匹配；