如何打造组织能力实现人力资源管理

1、打造组织能力，成功实现人力资源管理转型课程内容课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力1 1、招聘与留才、招聘与留才2 2、培育人才、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式第一部分：第一部分：建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方

2、式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力竞争力组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 战略人力资源管理战略人力资源管理从战略到能力建设从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是

3、整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战略人力资源管理企业转型的示意图企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本我们如何建立所需组织能力？我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？战略人力资源管理战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理员工思维模式员工思维模式如何塑造

4、员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇愿不愿意？员工能力员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力会不会？员工治理员工治理员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支

5、柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？人力资源管理的三角模式人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部战略人力资源管理战略人力资源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆员工能力员工思维模式 员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理战略人力资源管理第二部

6、分：第二部分：将战略转为人力资源行动战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理企业成功企业成功 = 战略战略 X 组织能力组织能力组织能力组织能力 = 员工能力员工能力 X 员工思维模式员工思维模式 X 员工治理方式员工治理方式学习要点学习要点战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力资源管理战略人力资源管理第第1步：预测经营环境的趋势步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执

7、行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力资源管理战略人力资源管理战略趋势战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人力资源管理战略人力资源管理第第2步：确定战略方向步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性 达成共识的过程 找出主要的绩

8、效衡量指标战略人力资源管理战略人力资源管理协调矩阵（协调矩阵（1）战略方向战略趋势战略人力资源管理战略人力资源管理第第3步：确定组织能力步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理战略人力资源管理协调矩阵（协调矩阵（2）组织能力战略方向战略人力资源管理战略人力资源管理组织能力排序组织能力排序战略人力资源管理战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数战略性人力资源规划的关键

9、因素战略性人力资源规划的关键因素q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措q协调：保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性战略人力资源管理战略人力资源管理第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？招聘与留才 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的

10、能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：1、能力厘定、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？量和质量）？2、能力审核、能力审核A、我们目前有什么能力？、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？、主要差距在哪里？3、能力提升、能力提升A、Buy 外购：招聘外购：招聘B、Build内建：培训和培养内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问外借：外籍人员、顾问能力的类型能力的类型 专

11、业能力专业能力知识、技能、能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？都是好的管理者？员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实人力资源审核结果人力资源审核结果- -存在

12、的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准建立员工核心能力方法建立员工核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力（天生的）（天生的）可以传

13、授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力能力审核能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略 通过通过“外购外购”建立能力建立能力1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？建立员工能力建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法中国企业普遍的人才培养方法不明确、不一致

14、的标准与流程不明确、不一致的标准与流程人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养养/职涯发展计划职涯发展计划人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动1、谁具备接班人的潜力？谁具备接班人的潜力？2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的

15、人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准明确、一致的标准特质特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长和投入员工成长和投入人才评估流程人才评估流程CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）绩效评定、能力评

16、估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）者共同讨论（相互制衡）人才人才“培养培养“架构架构学习重点学习重点*与个人培养计划与个人培养计划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 接受学习后应注意的问题接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授

17、/辅助行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务 反思可重复、转移 实践深化学习 挑战学以致用，留住人才第四部分：第四部分：塑造员工思维模式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？审核员工思维模式(例子)客户导向 绩效导向

18、创新 拥护变革 12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到文化变革常用工具（讲义）自上而下工具自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退自外而内工具自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具自外而内工具GE协同

19、力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？人力资源影响图解人力资源影响图解（讲义）（讲义）绩效管理绩效管理管理质量管理质量执行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估绩效评估和发展和发展关键绩效指标（关键绩效指标（60%）收入收入税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配

20、股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退采用关键 绩效绩效指标 计划重点、协调及追踪重点、协调及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退后果管理职涯发展职涯发展q职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励奖励/ /认可认可q影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）q修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等）q制定激励计划，加强特定的期望行

21、为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）q特殊认可（如海尔小命名）劝退劝退q通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X）q调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）第五部分：第五部分：改进员工治理方式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？改变的组织成功要素改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration

22、) 创新(Innovation)何谓无边界组织？何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型-垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户） 边界是重要的无边界组织的改进重点无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？不健康的水平边界的挑战不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单

23、位高度放权 单位之间少有人员流动v 跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）v 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）v 出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果水平边界警告信号水平边界警告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式 的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门

24、的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调水平组织的原则水平组织的原则 定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域）水平组织如何运作？水平组织如何运作？服务客户 业务 职能 区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组重调四大杠杆

25、，减少水平边界权力能力信息奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责建立跨职能/业务管理委员会界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）制定流程负责人，明确小组成员的职责授权和鼓励跨职能/单元团队决策责任类别L：领导S：支持A：批准*联合行动负责人A单元B单元C单元所有主要参与方所有主要参与方重要重要流程流程或任或任务务减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆 跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元