集团公司岗位价值评估 PPT课件

1、q岗位价值评估理论概述q岗位价值评估工具详解目 录第1页/共27页薪酬模型薪酬模型薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则设计原则薪酬技术薪酬目标岗位分析，岗位说明书，岗位评估，等级结构内部公平性l 效率外部竞争性员工贡献管理市场界定，市场调查，薪酬定位年功定薪，绩效定薪，激励指导，激励方案计划、预算、沟通、评估l 公平l 协调业绩导向全面质量客户导向成本控制第2页/共27页什么是岗位价值评估？岗位价值评估，简称岗位评估，或岗位评价，是指采用一定的方法系统地确定岗位之间的相对价值，从而为公司建立一个岗位等级结构的过程；评估的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值；评估的是岗位之间的相对价值，而

2、不是绝对价值；评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献。第3页/共27页岗位评估的主要方法将岗位视为一个整体将岗位视为一个整体（定性方法）（定性方法）考虑岗位中的报酬要素考虑岗位中的报酬要素（定量方法）（定量方法）将岗位与（报酬）量表进将岗位与（报酬）量表进行比较行比较分类法分类法要素计点法要素计点法将岗位与岗位进行比较将岗位与岗位进行比较排序法排序法要素比较法要素比较法第4页/共27页评估方法评估方法是否量是否量化化评估对象评估对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点排序法排序法否否岗位整体岗位整体岗位与岗位间比岗位与岗位间比较较简单、易操作简单、易操作主观性大，无法准主观性大，无法准确确

3、定相对价值确确定相对价值分类法分类法否否岗位整体岗位整体岗位与特定的级岗位与特定的级别比较别比较灵活性高，可用灵活性高，可用于大型组织于大型组织对岗位等级的划分对岗位等级的划分和界定有一定难度和界定有一定难度，难以确定相对价，难以确定相对价值值要素比较要素比较法法是是岗位要素岗位要素岗位与岗位间比岗位与岗位间比较较可以较准确确定可以较准确确定相对价值相对价值因素的选择较困难因素的选择较困难要素计点要素计点法法是是岗位要素岗位要素岗位与特定的级岗位与特定的级别比较别比较可以较准确确定可以较准确确定相对价值，适用相对价值，适用于多类型岗位于多类型岗位工作量大，费时工作量大，费时几种岗位评估方法的比

4、较第5页/共27页岗位评估实施流程 选取或设计评选取或设计评估工具估工具成立评估委员会，成立评估委员会，熟练掌握评估工具熟练掌握评估工具的使用的使用实施评估实施评估数据处理数据处理岗位等级修正岗位等级修正第6页/共27页薪酬要素举例：工作经验指任职者在达到基本学历、专业知识要求之后，还必须有多长时间的实践，才能熟练掌握胜任本岗位工作所须的技巧与能力等级等级分级描述分级描述分数分数1 11 1年以下；年以下；9 92 21-21-2年；年；16163 33-53-5年；年；27274 46-106-10年；年；45455 51010年以上。年以上。7575第7页/共27页统计、得出评估分数，然后

5、排序、分级岗位名称岗位名称评估分数评估分数级别级别总经理总经理7767762424技术副总技术副总578.25578.252121运营副总运营副总571.5571.52121经营副总经营副总5675672121财务副总财务副总561.75561.752121总助总助526.5526.52020技研主任技研主任489.5489.51919制造部经理制造部经理4894891919质管部经理质管部经理462.75462.751818总经办主任总经办主任459.5459.51818动力设备部经理动力设备部经理454.25454.251818财务部经理财务部经理445.25445.251818国贸经理国

6、贸经理441.5441.51818采购部经理采购部经理437.5437.51818审计委员会主任审计委员会主任435.5435.51818内贸经理内贸经理434.5434.51818人力资源部经理人力资源部经理423.5423.51818部分评估分数示意示意第8页/共27页等级等级 分值范围分值范围 高管层高管层审计委审计委员会员会总经总经办办采购部采购部国际贸国际贸易部易部国内贸易国内贸易部部技研中心技研中心行政部行政部人力资源人力资源部部财务中心财务中心技研中心技研中心产品开发产品开发科科工艺研发工艺研发科科成本控制成本控制科科财务部财务部2424721721800800 总经理总经理23

7、2364164172072022225815816406402121541541580580技术副技术副总运营总运营副总经副总经营副总营副总财务副财务副总总 2020501501540540总助总助1919461461500500主任主任1818421421460460主任主任 主任主任经理经理经理经理经理经理 经理经理经理经理1717381381420420副主任副主任1616351351380380科长科长 电镀工程电镀工程师师 ERPERP信息信息主管主管1515321321350350 区域经理区域经理技术员技术员科长科长经理助理经理助理主办会计主办会计1414291291320320

8、保安科保安科长长 招聘培训招聘培训专员专员成本会计成本会计现金会计现金会计1313261261290290 文秘文秘 采购员采购员业务员业务员 单证员单证员销售助理销售助理销售员销售员材料会计材料会计 分厂会计分厂会计1212231231260260采购助采购助理理制图员制图员信息助信息助理理 文员文员1111201201230230示意示意岗位价值等级关系可用岗位等级矩阵来表现第9页/共27页q岗位价值评估理论概述q岗位价值评估工具详解目 录第10页/共27页为集团公司设计的岗位价值评估工具共有13项要素组成第11页/共27页薪酬要素 1 1 ：知识水平该要素衡量岗位对知识水平的基本要求等级

9、等级分级描述分级描述分数分数1 1达到高中或职业中学同等水平；达到高中或职业中学同等水平；9 92 2达到中专同等水平；达到中专同等水平；14143 3达到大专同等水平；达到大专同等水平；22224 4达到大学本科同等水平；达到大学本科同等水平；33335 5达到硕士同等水平；达到硕士同等水平；49496 6达到博士学历同等水平；达到博士学历同等水平；7575第12页/共27页薪酬要素 2 2 ：工作经验指任职者在达到基本学历、专业知识要求之后，还必须有多长时间的实践，才能熟练掌握胜任本岗位工作所须的技巧与能力等级等级分级描述分级描述分数分数1 11 1年以下年以下9 92 21 1年（含）以

10、上年（含）以上14143 33 3年（含）以上年（含）以上22224 45 5年（含）以上年（含）以上33335 58 8年（含）以上年（含）以上494961010年（含）以下年（含）以下7575第13页/共27页薪酬要素 3 3 ：综合能力指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素质、经验和能力的总体要求。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1工作单一、简单，无需特殊技能和能力；工作单一、简单，无需特殊技能和能力；9 92 2工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能；工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能；19193 3工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能；

11、工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能；38384 4非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力7575第14页/共27页薪酬要素 4 4 ：影响范围该要素衡量该岗位在整个公司或某个部门可能的影响力。“影响力”不仅指向常规的收益和支出，并且指向那些难以用数量来描述的，如产品质量、技术研发、财务管理、物料管理、信息管理、人力资源管理、内外部关系等。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作；主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作；9 92 2主要影响本部门内与自

12、己有直接联系的工作，对其它工作影响很小；主要影响本部门内与自己有直接联系的工作，对其它工作影响很小；14143 3主要影响本部门，对部门间的工作影响有限；主要影响本部门，对部门间的工作影响有限；22224 4对本部门有重大影响，对部门间的工作有中等程度影响；对本部门有重大影响，对部门间的工作有中等程度影响；33335 5对部门间的工作有较大影响，对公司有较大影响；对部门间的工作有较大影响，对公司有较大影响；49496 6对整个公司工作有重大影响。对整个公司工作有重大影响。7575第15页/共27页薪酬要素 5 5 ：公司内部联系该要素衡量该岗位在正常工作中，与公司内部协调、共同开展工作所要承担

13、的责任。其协调责任的大小以协调结果对公司整体的影响程度作为判断标准。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调；不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调；6 62 2不需要与其他部门员工进行工作协调，经常与本部门的一般员工协调；不需要与其他部门员工进行工作协调，经常与本部门的一般员工协调；9 93 3除与本部门员工进行工作协调外，偶尔与其他部门进行一些协调或频繁除与本部门员工进行工作协调外，偶尔与其他部门进行一些协调或频繁与其它部门有密切的工作联系，协调不力对公司很少有影响；与其它部门有密切的工作联系，协调不力对公司很

14、少有影响；14144 4与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对公司有较少影与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对公司有较少影响；响；22225 5工作对公司大部分一般员工有影响，与部分部门负责人有工作协调的必工作对公司大部分一般员工有影响，与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对公司有较大的影响；要，协调不力对公司有较大的影响；33336 6与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。通，协调不力对公司有重大影响。5050第16页/共27页薪酬要素 6 6

15、：公司外部联系该要素衡量该岗位正常工作中需要对公司外部维持密切工作联系所负有的责任，其责任大小以联系的频率、重要性、对公司整体利益的影响程度作为判断标准。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1较少与外界保持联系；较少与外界保持联系；9 92 2需要与外界保持一定的联系，联系结果对公司的整体利益有很小的影响；需要与外界保持一定的联系，联系结果对公司的整体利益有很小的影响；16163 3需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的整体利益有一需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的整体利益有一定的影响；定的影响；27274 4需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的整体利益有

16、较大的影响；需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的整体利益有较大的影响；45455 5需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的整体利益有重大影响。响决策，对公司的整体利益有重大影响。7575第17页/共27页薪酬要素 7 7 ：督导人数该要素衡量该岗位直接管理和间接管理的员工人数。等级等级分级描述分级描述分数分数1 10 0人；人；9 92 21-51-5人；人；13133 36-106-10人；人；19194 411-2511-25人；人；27275 526-5026-50人；人；38

17、386 6 51-20051-200人；人；53537 7200200人以上。人以上。7575第18页/共27页薪酬要素 8 8 ：管理复杂程度该要素衡量该岗位对指导、管理及领导他人(下级)时所负的责任。亦衡量该岗位对工作的组织、计划与进度的制定，以及领导他人达成目标的复杂程度。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1负责本岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人；负责本岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人；13132 2负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导、通常从事负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导、通常从事与受督导者相似的工作；与受督导者相似的工

18、作；19193 3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作；在排除一般性困难、分配及审核工作；29294 4直接地或通过直接下属进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠直接地或通过直接下属进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策；释并实施公司政策；44445 5需经由其它经理来进行间接地、综合地管理部属，常需制定总体政策与需经由其它经理来进行间接地、综合地管理部属，常需制定总体政策与程序；程序；66666 6负责总体各部门管理。颁发公司章程与程序，与公司最高管

19、理层协商，负责总体各部门管理。颁发公司章程与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划。以确定、形成和实施业务的总体计划。100100第19页/共27页薪酬要素 9 9 ：决策程度该要素主要指该岗位在其工作中所作出决策的重要性以及复杂程度，同时也包括了在工作执行中可能产生的失误所造成的各类影响。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1按规定和程序办事；按规定和程序办事；13132 2在公司制度框架内对操作性事务独立作出决定（失误对个别员工或少量在公司制度框架内对操作性事务独立作出决定（失误对个别员工或少量业务会有影响；业务会有影响；18183 3在公司制度框架内对专业领域独立作

20、出决定（失误对团队在公司制度框架内对专业领域独立作出决定（失误对团队/ /小组人员有一小组人员有一些影响）；些影响）；25254 4依据公司规章制度作出较复杂的决定（失误对部门依据公司规章制度作出较复杂的决定（失误对部门/ /多个团队的人员和业多个团队的人员和业务有影响）；务有影响）；35355 5对部门层面的管理具有良好的判断能力，依据公司规章制度对复杂的事对部门层面的管理具有良好的判断能力，依据公司规章制度对复杂的事件作出决定（失误对多个部门有影响）；件作出决定（失误对多个部门有影响）；50506 6就公司业务发展方向、制度建设等重大事件作出决策（失误对公司有影就公司业务发展方向、制度建设

21、等重大事件作出决策（失误对公司有影响）；响）；71717 7确定公司的总体战略发展方向（失误对公司有重大影响）。确定公司的总体战略发展方向（失误对公司有重大影响）。100100第20页/共27页薪酬要素 10 10 ：视力集中“视力集中”即评估绘制图表、操作电脑等用眼工作所引起的眼部的紧张和疲劳的程度。更具体地，工作者可能因阅读材料、测量仪器、标尺度、查疵点、操作电脑等而长时间用眼而引起眼部紧张和疲劳的程度即为“视力集中”。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1工作中没有眼疲劳的理由；工作中没有眼疲劳的理由；9 92 2工作中只需间歇用眼，视觉对象正常大小，容易识别；工作中只需间歇用眼，视觉对

22、象正常大小，容易识别；13133 3工作中需有一定时间的集中用眼，平均每天占工作时间的工作中需有一定时间的集中用眼，平均每天占工作时间的2020及以上及以上如进行资料的输入、统计，电脑操作等；如进行资料的输入、统计，电脑操作等；19194 4平均每天集中用眼占工作时间的平均每天集中用眼占工作时间的3030及以上；及以上；27275 5平均每天集中用眼占工作时间的平均每天集中用眼占工作时间的4040及以上；及以上；38386平均每天集中用眼占工作时间的平均每天集中用眼占工作时间的5050及以上；及以上；53537平均每天集中用眼占工作时间的平均每天集中用眼占工作时间的6060及以上；及以上；75

23、75第21页/共27页薪酬要素 11 11 ：体力消耗“体力消耗”指对工作所引起的肌肉紧张和身体不适进行评估。上下班路途中的体力消耗不算，只衡量工作期间所需消耗的体力。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1办公室文职性工作，基本无体力消耗；办公室文职性工作，基本无体力消耗；9 92 2平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 1 1 小时及以上小时及以上13133 3平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 2 2 小时及以上小时及以上19194 4平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 3 3 小时及以上小

24、时及以上27275 5平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 4 4 小时及以上小时及以上38386 6平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 5 5 小时及以上小时及以上53537 7平均每天体力消耗，相当于步行、站立平均每天体力消耗，相当于步行、站立 6 6 小时及以上小时及以上7575第22页/共27页薪酬要素 12 12 ：工作环境指其工作的职责处在不同于正常办公室环境的其他环境下。不利的工作环境如：有噪音、尘土的街道，生产车间，大街上1小时折算为车间0.5小时；仓库内1小时，折算为车间0.5小时。等级等级分级描述分级描述分数分数1 1基本上都处于办公室环境；基本上都处于办公室环境；9 92 2相当于平均每天处于生产车间相当于平均每天处于生产车间 0.5 0.5 小时以上；小时以上；13133 3相当于平均每天处于生产车间相当于平均每天处于生产车间 1 1 小时以上；小时以上；19194 4