泰山管理学院角色3.0.

1、讲师：戴良桥课程大纲卓越中层管理者新解角色认知角色成事角色成势猴子与水牛研讨：什么类型的人，更适合做管理者？类型举例性格外向多疑敢于担当表达力强行动力驾驶员的分类一般的优秀的卓越的驾驶员研讨：管理者的行为，应该站在哪里？高度高度宽度宽度深度深度时间时间计划性计划性学习学习上司左右下下属过去无计划随机调整被安排部门部门直接下属现在有计划随时调整积极配合个人个人本岗位将来有计划严格执行有规划干部分类举例高度高度宽度宽度深度深度时间时间计划性计划性学习学习上司左右下下属过去无计划随机调整被安排部门部门直接下属现在有计划随时调整积极配合个人个人本岗位将来有计划严格执行有规划我是谁？ 我们应该具备什么样

2、的知识点、能力、工作态度知识能力态度 提示：我是谁！8知识专业知识管理知识文化知识社会知识人际知识能力管理能力沟通能力学习能力创新能力操作技能态度积极忠诚合作责任结果上传下达 我的职能就是上传下达，把上司的布置的工作传达下去，把下面的情况反馈上来。工作累死累活不说，上司说我执行力不够，下属说我瞎指挥，我就像夹心饼干一样，两头受挤。这是为什么？传声筒受拥戴的干部 我经常帮助员工讲话，帮助员工达成愿望，甚至不惜得罪上司，也要赢得下属的满意。可即使做成这样了，上司不满不说，员工象白眼狼一样，根本没有知恩图报，与我的付出完全不成比例，为什么？下属代言人能力不是吹的 我从来不让上司操心我的部门，不上交矛

3、盾，不推卸责任，独当一面地开展工作，把我的部门管理得井井有条。可上司横挑鼻子竖挑眼，鸡蛋里挑骨头，老是找我的下属了解情况，我觉得锋芒在背，上司怎么了？诸侯国王起先锋模范带头作用 我上班早来，下班晚走，上班做的事情最多，处处起模范带头作用，可上司看不见，员工也熟视无睹，积极性一点儿也调动不起来。这是为什么？劳动模范与员工打成一片 我没有多拿多少钱，事情倒不少，烦都烦死了，这个芝麻官不当也罢。我反正与员工打成一片，有福同享，有难同当，为什么上司和下级对我都不信任？普通百姓上司任命 提问：中层管理者这样的职务，谁让我当上的？职务来源三个重要的推论思考题2021-11-2016中国管理培训联盟【思考】

4、 上司在情绪支配下，布置了不可完成的任务， 我该如何应对？【思考】 当坚持原则与企业利益相冲突的情况时，我该如何处置？【思考】 下属积极主动，超越你的期望，做了很多份外事，我该怎样看待？案例分析2021-11-2017中国管理培训联盟 案例分析小王打扫厕所的故事课程大纲卓越中层管理者新解角色认知角色成事角色成势工作来源 研讨： 产生任务的源头？岗位上司客户下属旁部门任务池！任务理解上级布置目标分解岗位职责旁部门协作异常发生客户要求标准清楚步骤清晰资源可控第一步第二步时长允许风险可防排序轻重缓急任务接受不接受有条件无条件任务策略工作计划匹配布置任务分解SMART原则具体的可实现可衡量相关性时限定

5、期检查6S管理状态下班前5分钟，把地面打扫干净超额完成公司布置的任务认真学习公司文件让下属有责任心地工作建立健全公司规章制度关键的是彻底工作马虎是管理的大敌把事情做得漂亮些要研究新产品开发，直到做出来为止任务分解【练习】 最近，公司接到很多客户投诉，产品质量下降，经品管、技术、生产等相关部门调查发现，因为员工执行工艺流程（SOP）存在随意现象，所以，要求生产部门： 严格执行工艺纪律 您是生产部经理，你如何分解任务 （任务工作计划）任务匹配 匹配内容人人都是聪明的资源合适资源、时间、地点责任一对一奖惩时间节点控制风险可以控制任务布置【思考思考】 布置任务时，除把任务内容分配下去，还有一个很重要的

6、工作是什么？ 如果下属是熟手（知道标准、方法），布置任务可以作何种简化？布置任务的“十要” 谁 任务名称及内容 任务量 标准（含：检查标准） 方法 时限 重要性（含：意义、相关性） 注意事项（含：安全） 确认 奖惩任务落实 人与环境的匹配 硬环境： 软环境： 人与资源（设备、工装、原料、关系等） 准时到位 解决跳出来的问题任务检查检查目的 控制进程 协调资源 辅导培训 激励部属检查方法 过程 观察 听汇报 旁部门 时间 节点 异常 随机协调控制 效率 质量 工期 安全 方法任务绩效绩效评价面谈考核反省课程大纲卓越中层管理者新解角色认知角色成事角色成势设立愿景2021-11-2031中国管理培训

7、联盟愿景引导愿景引导设立愿景设立愿景故事宣导故事宣导员工激励员工激励核心员工制工资保障工资保障晋级渠道（打怪升级）晋级渠道（打怪升级）企业文化传导企业文化传导管理个性化管理个性化（个性需求、个性张扬、个性发展）（个性需求、个性张扬、个性发展）单元管理能人为中心，能人为中心，单元考核单元考核竞争平台竞争平台互相监督互相监督为轴线为轴线承诺式管理承诺配置资源实施检查提升承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起；承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起；管理者和许诺者仅仅达成共识是不够的，还必须要有共同的目标；管理者和许诺者仅仅达成共识是不够的，还必须要有共同的目标；双方应探讨许诺者应采

8、取哪些行动，也要讨论这些行动为什么对双方应探讨许诺者应采取哪些行动，也要讨论这些行动为什么对 双方都很重要。双方都很重要。做足面子文章标杆与期望宣传与看板激励与批评技巧 - 如何回答下属请示谁的责任？技巧 - 如何找下属谈话 谈话前的准备谈话前的准备 需要解决的问题 挖掘根源 确立谈话要点 谈话地点、背景选择 谈话谈话 寒暄 破题 听解 解题 同化 点题注意点：注意点： 如果你在下属陈述观点的过程中被同化； 如果出现你事先没有预料的新素材； 如果你的逻辑、世界观不被下属认同； 如果出现了冲突技巧 - 如何表扬、批评批评的方法先表扬，后批评人前夸，人后训对事不对人就事论事批评表扬表扬的方法即时激励表扬小动作正式场合公布技巧 - 如何处理冲突处理处理冲突冲突借势借势借时借时借力借力沟通沟通难得难得糊涂糊涂“势”是？1、居高临下的压力2、即将来临的力量3、姿态、状态、形态说“势” “道生之，德畜之，物形之，势成之。”道德经第51章 几个成语： 蓄势待发 顺势而为 乘势而上 逆势而动 势均力敌 势同水火 借势、瞬势、去势、造势企业里常见的“势”有： 权势 威势 众势 讧势如何造“势” 解冻 唠叨 苗头事件 规