基于PDCA循环的内审协同机制探索与实践

1、    基于pdca循环的内审协同机制探索与实践    倪卫东摘要：构建国家审计与内部审计协同机制，既是实现审计全面覆盖，实现服务审计高质量发展的需要，也是提升内部审计质量，充分发挥内部审计作用的重要途径。本文结合近年来的实践，提出要运用pdca循环质量管理理论，分别开展国家审计与内部审计之间的项目协同、组织协同、成果协同和资源协同，实施全流程闭环管理，推动内部审计高质量发展。关键词：循环;审计;协同机制pdca循环是全面质量管理的思想基础和方法依据。笔者认为可运用pdca循环质量管理理论，从计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（ac

2、t）四个环节着手，分别开展项目协同、组织协同、成果协同和资源协同，实现从项目立项、组织实施、问题整改到总结利用的全流程闭环管理，推动国家审计与内部审计协同机制建设，以此促进内部审计高质量发展。以下，笔者将结合余杭农商银行（以下简称该行）的实践，就此进行粗浅的探索。一、抓好分析规划，实现项目协同计划环节，关键是抓好统筹规划，确保国家审计与内部审计在项目计划上的协同。因此，作为内部审计部门要积极配合国家审计，在年初要及时将审计年度计划上报国家审计机关。而国家审计机关可按照审计署印发的关于做好审计项目审计组织方式“两统筹”有关工作的通知有关精神，综合考虑实际及内部审计计划上报情况，召开由相关内审部门

3、及相关条线负责人参加的联席会议，共同讨论和商量，明确协同项目、项目内容、时间安排以及审计小组人员构成等，实现协同项目统筹管理。实践中，该行制定并印发检查项目统筹管理办法，规定每年年初各业务条线（部门）须向审计部门报送年度检查计划，具体内容包括项目名称、检查内容、时间范围和检查人员构成等。在此基础上，由审计部门牵头，通过项目整合、内容整合、人员整合等方式，统筹安排并行文发布年度检查项目，包括协同项目，着力构建内部协同机制，确保审计（检查）内容、对象全面覆盖。同时，有效减少现场审计的资源占用和进场频次，实现“内部协同、一次进场、全面覆盖、多维产出”的审计协同目标，力求优化配置审计资源，实现价值最大

4、化。二、落实工作措施，推进组织协同执行环节，重点要落实工作措施，推动国家审计与内部审计在组织方式上的协同。首先，要完善组织体系。建立健全辖区内审人员信息数据库，为下一步精准指导培训和抽调协同项目等提供科学依据。其次，要健全工作机制。具体可构建内审联系片（点）制或内审督（指）导员制，重点挖掘和解决内审协同组织机制运行中出现的问题或困难等。此外，要构建协同网络。笔者认为可从三个层面丰富协同组织方式，在区辖内编织一张“点、线、面”相结合的协同网络，有效确保审计全面覆盖。其一，“点”：即国家审计与内部审计协同组织方式。该组织方式要突出重“点”，即着力抓好重点对象、重点领域和重点风险等。其二，“线”：即

5、主管部门（条线）与内部审计协同组织方式。国家审计机关指导主管部门，由其与下辖内部审计协同，力求抓好条“线”方面的覆盖。其三，“面”：即内部审计与其内部部门协同，全力抓好对象内容的覆盖。实践中，该行审计部门实施三线联动审计，积极探索组织协同。一是“点”协同。即与基层网点协同。三线联审实现了审计后备人才、现场审计岗、非现场审计岗前中后三道防线的协同“作战”。从人员配备（组织方式）看，审计后备人才来自基层支行（前台）、现场审计岗来自审计派驻片区（中台）。两者共同参与审计项目，更有利于他们对照被审计对象存在的问题，在其所在或派驻机构（网点）实施自查自纠，从而有效实现“审计一个、警示一片”的协同审计目标

6、。二是“线”协同。即与业务条线协同。三线联审按审计内容分设员工行为、业务风险和财经纪律三个审计小组，分别由人事、审计和财务部门牵头，从而有力打造管人（人事监察责任）、管事（审计监督责任）、管钱（财经管理责任）的“三责联动”内部协同组织新方式。三是“面”协同。即与高管层面协同。三线联审受該行监事会委托立项实施，根据该项目协同机制运行情况等，该行印发监事会监督检查工作实施方案，着力构建并固化监事会与审计部门内部协同的监审联动机制，特别是健全组织体系和明确工作内容、方式及要求等，从而有力推动协同组织机制固化。三、强化清单督导，确保成果协同检查环节，主要是强化清单督导，确保国家审计与内部审计在成果运用

7、上的协同。对此，笔者认为可以借鉴我国航天项目管理的“双五归零”方法，以“清单督导”模式为基础，从审计问题着手，落实问题归零五条要求，着力发挥国家审计与内部审计各自的角色作用（监督者与执行者），促进协同成果有效转化。实践中，该行以问题整改清单为基础，通过配套实施五大机制，即问题分类制、主体分层制、运营诊断制、进度通报制和质量评价制，落实以下五条要求，确保审计发现问题能够从源头上实现“清零”。一是分类准确。即问题分类制。开发并运用审计问题统一管理平台，首先从问题成因（性质）和整改时限两个要素着手，做好各类审计发现问题的分类管理工作。具体将问题分为即时整改类、业务管理类、机制制度类、重点关注类和历史

8、遗留类共五大类。二是主体清晰。即主体分层制。制定审计整改质量评价办法，将审计项目分为本单位立项、上级组织实施、领导指定牵头共三个层级，分别明确和落实整改主体，并注重发挥业务部门的专业优势。同时，编发领导干部履行经济责任“两张清单”，进一步明确被审计单位的“一把手”应作为整改第一责任人。三是措施明确。即运营诊断制。在现场召开由审计组及被审计单位相关人员参加的运营诊断会，就审计发现的问题，交流沟通，剖析成因，讲透风险，并吸收被审计单位好的观点意见，最终形成整改意见等，确保整改措施可行。四是跟踪有效。即进度通报制。对照问题整改清单措施及时限要求等，采取审计通报等形式对问题和整改情况实施通报或公示。同

9、时，引入整改督导制、双向约谈制等措施，加强整改过程的精细化跟踪与全流程管理。五是评价客观。即质量评价制。实践中，按照审计整改质量评价办法有关规定，并对照问题整改清单，就审计项目的整改质量，对整改主体实施年度综合评价。四、突出总结改进，实施资源协同处理环节，重点要突出总结改进，推动国家审计与内部审计在资源利用上的协同。因此，笔者认为内外审计要依托科技力量，各自发挥资源优势，加快搭建各类审计信息（数据）库，包括法规制度库、审计案例（经验）库、审计问题库等，推进信息共享、资源共享，实现协同资源利用价值最大化，夯实协同基石。如内审部门可以构建审计问题库，这样在协同审计时，国家审计可以尽快了解被审计对象

10、总体情况，确认以前已经发现的具体问题和相似领域有无继续出现该类问题，查看以前采取的措施是否像当初设想的那样依然有用，形成风险防范或问题督导清单等。实践中，该行坚持“科技强审”理念，通过编制“四库全书”，即制度库、经验（案例）库、模型库和问题库，着力拓展审计资源利用的广度、深度和高度。一是制度库。一般包括国家的法律法规、监管部门的法律法规和通知公告等、组织内部的各类规章制度等。同时，重点要运用科技手段，完善全文模糊检索功能，实现分类管理。该行在内部oa系统，开辟规章制度电子文档库。二是经验库。主要包括审计（检查）实践总结的经验、问题案例分享、数据挖掘（含審计抽样等）实现的规则等，以及各类审计文书

11、模板库，包括常见问题的定性与描述等。实践中，该行由审计部门牵头，将审计发现的问题编制“审计案例点评”，具体内容分成基本情况、案例分析、防范措施和审计点评四个部分，并在内部oa系统“通知函告”栏目和“和润之家”微信公众号定期发布，同时要求下辖各机构综合采用晨会、例会等多种形式，组织全体员工认真学习，从而促进资源有效利用。三是模型库。大数据、智能化、移动互联网、云计算等信息技术的飞速发展，深刻改变了内部审计环境，传统的审计技术方法面临巨大的挑战。对此，笔者认为做好内部审计离不开数据化审计。而在进行数据分析、挖掘、验证、提炼等过程中，就会形成和积累众多辅助审计数据模型（代码），包括利用sql等技术访问和查询数据记录或句式等。而将这些模型固化和收纳运用，必将成为资源协同的有力支撑。四是问题库。重点要充分发挥科技支撑作用，完善审计分析功能，深入挖掘审计信息（问题），提高协同资源管理与利用能力。实践中，该行下文明确由审计部门负责对各类检查（审计）发现的问题实施统一归口管理，并配套开发问题统一管理平台，逐年将各类检查包括审计发现的问题，纳入问题电子数据库，涉及内容包括项目名称、问题定性、问题类型、处罚情况、整改主体、整改情况等。同时，实行按机构、按类别问题查询，进行统计提炼，为精准协同审计及协同资源优配提供科学支撑;实施按项目、按问题督促