采购与供应谈判复习重点

1、谈判的定义1 在双方之间所进行的有动机 的信息交流的过程， 目的是对某 些联合或互惠的行为达成协议。2 谈判是个正式过程， 其发生在 各方试图找到共同的可以接受 的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的的特征1 谈判双方存在一致的意见和 冲突； 2 议价过程 2 信息交换；4 影响和说服技巧的使用 5 各方 达成协议的能力； 6 至少两人参整合性谈判与分配性谈判1 整合性成果 ：可以产生共同受 益的成果； 结果是双赢； 2 分配 性成果 ：以牺牲对方的代价来使 自己受益。结果：一赢一输； 整合性谈判与分配性谈判比较影响采购环境的因素1 组织内部采购的战略观点； 2 采购团队在组织内部及与外部 供应商

2、的谈判经验； 3 组织内部 对供应的要求以及对产品或服 务要求的本质； 3 与当前供应商 的关系和态度， 他们的发展和维 持以及争议解决的过程； 4 组织 与供应商之间合同所处的阶段 类型，从法律和道德规范的角度 考虑合同是否受限制； 5 组织更 广阔的市场环境； 与竞争者相对 势力的对比， 对供应商的依赖程与供应商谈判的阶段及信息 1 合同签署前 ：制定供应规格、 阐明合同的条款、 在操作中双方 处于怎样的合作关系； 所需的信息： 获得竞争性信息和 大量的市场数据十分必要； 2 主要谈判阶段 ：讨论并通过合 同的条款和条件以及谈判双方 当前的关系； 所需的信息： 合同 的细节； 如价格、 数

3、量、 质量等 3 合同签署后 ：解决协议执行可 能发生的矛盾； 重新审定相关条 款和条件，对指标的绩效评估；3 潜在进入者的威胁： 生产成 本、资本支出、 分销途径、 竞争 者的反应； 4 替代者的威胁： 替 代产品价格低、 客户重新选择成 本低廉、客户购买替代产品倾向 较大 5 现有竞争对手的威胁： 数 量、成本结构、 差异优势、 客户 重新选择的支出成本、 竞争对手 的战略目标、退出市场的障碍；PESTLE 框架 用于对采购组织运作所处的宏 观环境进行考虑与评估； 1 政治 ：政治稳定性； 政府对贸整合谈判分配谈判强调合作性分配性基于共同利益对立抗争思维机动灵活顽固不化导致问题解决冲突争议

4、结果达成协议一方失败适用长期合作一次交易与 7 熟练使用权力以获得结果； 谈判的阶段（应做好那些工作） 1 准备 ：确定重要问题和目标； 2 建立关系 ：理解自身与对方的 关系；3 信息收集：学习自身所 需了解的东西 4 信息使用 ：为谈 判建立案例； 5 议价 ：从最初的 提议到达成协议的谈判进程； 6 结束交易 ：谈判各方建立承诺 7 实施交易 ：澄清一些枝节问题 不适宜谈判的情形1 失去拥有一切； 2 强加的要求 不道德 3 处于最大产能； 4 对取 得的成果不感兴趣； 5 没有时间 谈判； 6不信任对手； 7 改善整 体态势； 8 没有做好充分准备；影响采购方谈判方法的因素1 与供应商

5、之间依赖的风险及 花费； 2 商品化产品的采购风 险；3 供应链问题； 4 市场需求； 5 技术进步； 6 与供应商之间的 相互信任； 7 供应商关系的发展 阶段； 8 供应商行为的变化；9 减少或避免对抗行为和冲突； 促进友好关系的谈判因素1 将多供应源转变为单一供应 源；2 从供应商处转变为外包和 伙伴关系协议； 3 从战术性购买 转变为战略性的供应管理； 4 价 格与质量之间的关系暗示了供 应商的能力； 5 最重要的原因是 提高收益率的潜力。度和与最终用户之间的关系； 采购面临的挑战1 增加效率的要求； 2 整合与兼 并；3 依赖于外部采购； 4战略 性的成本管理； 4 网络工作管理 影

6、响组织内部决策过程的因素1 决策制定部门的期望 ；尤其是 组织内部的个人， 如财务部的人2 影响购买过程的因素 ：如风险 意识、购买类型、组织规模等；3 决策过程和如何解决冲突 ：解 决问题、说服能力、 议价技巧和 权力的使用； 4 供应商及所处环 境的因素：现金流、行业关系； 获得供应商成本信息的渠道1 竞争性投标； 2 中立的专家分 析；3 市场信息； 4 价格和成本 指数； 5 行业特别报告；所需信息： 评价合同要求提供绩 效数据和双方关系发展的情况； 波特的五力模型 用于评估整体的市场结构以及 一个组织在市场中的地位。 有助 于识别谈判中所使用的变量；1 供应商的威胁： 没有别的供应

7、商； 供应商整合供应链； 转换成 本高；交易对供应商不重要；2 买方的威胁： 少量客户、 产品 标准化、不是重要供应商； 易的影响； 2 经济 ：利率、通货 膨胀和汇率；经济周期性； 3 社 会 ：人口、生活方式、习惯； 4 技术 ：科技因素； 5 法律 ：法律 规章；6 环境 ：资源、环境污染；SWOT 分析法 分析对谈判造成影响的内外部 因素；找出谈判中的变量并按照 重要性进行排列， 扬长辟短、 发 挥优势、抓住机会、克服威胁； S：内部的优势 W: 内部的劣势； O:外部的机会； T: 外部的威胁； 固定成本 ：不随产量变化而变化 的成本；机器、厂房、租金、培 训、研发； 可变成本 ：随

8、着产量 变化而变化的成本； 直接生产人 员工资、原料、包装； 半可变成本 ：兼固定可变； 话费；第 2 页采购风险评（采购产品估十字架 的分类）对供应商投标（评估）的要求 1确保平等对待所有的供应商， 为所有投标人提供相同的信 息； 2 明确评估的标准，说明 商业、技术以及财务条款； 3 以商业遵从为基础进行评估， 包括接受条款和特殊条件、交 付、付款安排、所有权等； 4以信息技术为基础进行评估， 将信息与货物规格、服务及其 价值有关的性能、 标准、 质量、 维护、培训等； 5 以财务成本 和利益为基础，包括生命周期定价方法1 成本加成定价法 ；2 全成本定价法 ：采用固定成本 和可变成本为基

9、础，加上一定 百分比作为利润，利润的水平 取决于组织的战略目标；3 差异定价法 ：不考虑固定成 本；用于短期市场战略； 单件产品可变成本 = 两种产量 成本差 /两种产量差； 总可变成本 = 产量 X 单件产品可变成本 固定成本 = 总成本总 - 可变成本盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的 收益性的直观展现，是谈判准 备阶段有价值的工具。盈亏平衡分析的基本步骤1 确定图表的比例与刻度， 由产 量决定； 2 绘出固定成本线， 记 住标出线或区域； 3 计算可变成 本； 4 绘出总成本线； 5 绘出销 售收入线； 6 标出盈亏平衡点；谈判战略的特点1 竞争性谈判战略 ：目标 ：追求对方的代价；

10、 动机 ： 自己结果； 关系 ：短期； 信任 ： 对方的信任度低； 态度 ：我赢 你输；2 协作性谈判战略 ：目标： 联合追求： 动机 ：联合 结果； 关系：长期； 信任 ：高 度信任； 态度 ：双赢；3 适应性谈判战略 ：1 日常产品 ：供应风险低， 采购对财 务结果的影响低； 管道材料； 关键 问题是价格； 2 瓶颈产品 ：供应风 险高，采购对财务结果的影响低；软件开发系统；关键问题是交货；3 杠杆产品 ：供应风险低，采购对 财务结果的影响高；传输设备； 4 战略产品 ：供应风险高， 采购对财 务结果的影响高； 关键问题是售后 服务；如培训和质量保证； ERP ； 谈判协议的条款包括1 明

11、示条款 ：双方同意的条款； 2 默示条款 ：双方未达成一致， 但法 律会认可； 3 法定条款 ：双方虽明 示同意，但法律不认可； 4 非法条 款 ：即使双方同意， 法庭不予执行； 谈判的变量目标1 谈判变量的目标要与谈判的总 体目标结合起来； 2 要评估不同问 题的谈判变量； 3 设定目标要明确 “放弃的东西 ”和“制衡 ” 成本、可量化利益、固定和可 变价格、汇率及财务风险分析； 6 对已收到的标书进行比较； 交换开放账本 当采购方与供应方关系密切、 相互信任、合资或战略联盟的 企业采用； 优点： 1 找到共同获利的新的 可分享的机会； 2 使谈判双方 的冲突减少； 3 受到专家意见 的影响

12、 4 明确利润 5 了解供应 商的运作情况和盈亏平衡点的 产量 6 有利于基于成本的定价 7 有利于降低成本和实现价值 的方向； 缺点 ： 1 如果双方关 系瓦解，会出现机密泄露； 2 在降低成本和提高使用价值方 面给双方增加了额外的压力； 例题 ：某产品产量为 2000 件 时，总成本为 20000 ；产量为 8000 件时，总成本为 47000 ； 计算 2000 件和 8000 件的总可 变成本和固定成本。成本差 =4700-20000=27000 ； 产量差 =8000 2000=6000 ； 单件产品的可变成本 =27000 ÷ 6000=4.5 ； 产量为 2000 件时

13、： 总可变成本 =2000X4.7=9000 ； 固定成本=20000 9000=11000 ； 产量为 8000 件时： 总可变成 =8000X4.5=36000 ； 固定成本=47000-36000=11000销售毛利 =销售收入 -可变成本； 单件销售毛利 = 单件销售收入 （售价）单件可变成本； 盈亏平衡点的产量 = 固定成本 /单件销售毛利； 例题 ：某公司生产的产品， 固定 总成本为 200000 ；单件可变成 本为 2.5；售价为 5.9；计算盈亏 平衡点的产量； 单件销售毛利 =5.92.5=3.4 ； 盈亏平衡点的产量 =200000÷3.4=58823.5； 目标

14、 ：关注对方结果； 动机 ：对方结果； 关系 ：长短 期都有可能； 信任 ：一方坦诚 且薄弱； 态度 ：我输你赢； 影响谈判战略的因素1 供应组织 ：利益与地位；优 势与劣势； 2 采购组织 ：利益 与地位；优势与劣势； 3 组织 环境和市场形势 ； 谈判的目标和范围 谈判的目标 ：被定义为谈判结 束时应该实现的目的； 谈判的范围 ：是指谈判者能接 受的最好情况和最差情况的界 限；最差的情况通常指达到的 底线，也称拒绝点。第 3 页分配性谈判的任务1 获得关于对方拒绝点的信息；2 调整对方的总体印象 3 调整对 方的具体看法 4 用终止谈判的 方法威胁对方 /拖延会产生成本分配性谈判的典型阶段

15、1 初始报价； 2 初始立场； 3 议 价；4 最终报价； 5同意结果； 整合性谈判的任务权力的来源1 信息与专业权力 ：最普通的权 利来源；信息积累；专家； 2 资 源控制权 ：如资金、 供应、时间、 设备和人力资源； 3 法定权力 ： 来源于社会结构；任命、指令； 4、 组织结构中的权力 ：地位；5 个人权力 ：转变成影响力； 情 感、吸引力、尊严、榜样等；说服的技巧（说服的方法）1 折中 ：通常就某一分歧点双方 同意用 “打破分歧 ”的方式来寻 求“折中立场，双方都要参加；2 议价 ：基于多个分歧， 使用妥 协来达成协议，双方参加；3 胁迫 ：运用权力迫使对方让步4 情感 ：用情感鼓励使

16、对方让步5 逻辑 ：用事实支持论点来使对分配性方法的相关战术1 评估对方的结果价值及他们 在谈判中的极限，即拒绝点。 2 控制对方的印象， 以便控制他们 的你的立场的看法。 3 改变他们 的观念。 4 夸大无法达成协议的 后果，是操纵的组成部分；整合性方法的战术1 关注共同立场； 2 解决需求和内部谈判与外部谈判的相同点1 建立关系都很重要； 2 过程的 复杂性和多方性 3 都包括有形 和无形资源 4 都涉及人的变化； 内部谈判与外部谈判的区别1 结果性质不同 ：内部谈判带来 支持，外部谈判带来供应协议；2 方法不同 ：分配性和整合性谈 判方法在内部谈判受到限制；3 准备信息的范围和性质不同

17、：1 双方交流信息； 2 努力了解对 方的真正需要和目标； 3 在共同 基础和目标上进行工作； 4 寻求 双赢 / 满足双方需求的方案； 整合性谈判的典型阶段1 确定并解释问题； 2 理解问题；3 产生备选的解决方案； 4 评估 备选方案； 5 同意结果； 谈判的资源双方用来满足承诺的能力； 谈判 实质内容； 包括人、 金钱、时间； 谈判所需的资源1 谈判议程； 2 谈判地点； 3 时 间阶段 4 谈判的团队或顾问； 5 第三方（调解人）； 6 记录员； 影响谈判气氛的因素 （谈判资源的作用）1 文化差异 2 时间规划 3 谈判地 点 4 会议室布置； 5 团队成员；评估权力的指标1 一方可以

18、使用的资源 2 一方使 用这些资源来影响谈判的意愿； 处理信息需要考虑的问题1 信息的内容：什么将被传达；2 信息的结构：将被如何处理；3 信息类型 - ：信息的表达； 处理信息的流程方无法拒绝让步；冲突的好处1 引起对问题的关注， 促进问题 的解决；2 冲突对现有做法进行 挑战，暴露不良的做法； 3 经受 冲突考验，构筑同事关系 4 培养 自我意识及他人意识； 5 通过寻 求克服冲突方式及优先选择， 加 强个人发展和心理发展 6 具有 刺激性和趣味性， 增加生活趣味冲突难以处理的情形1 道德或原则之事 2 问题重大或 后果严重 3 结果为零和， 一输一 赢 4 交易不能导致关系的建立， 且没有历史背景 5 领导力较弱；6 没有第三方参与； 7 权力失衡； 解决冲突的战略1 减少紧张情绪 2 改善沟通： 换 位思考 3 处理实际问题 4 关注 共同点 5 突出备选方案吸引力；利益； 3 交换信息和意见； 处理利益问题的方法1 提供例子使利益更生动 2 把承 认对方利益作为问题的一部分；3 在回答之前陈述你对局势的 论