九略：国药集团药业股份有限公司管理现状梳理及绩效管理诊断报告_(定稿)

1、国药集团药业股份有限公司管理现状梳理及绩效管理诊断报告北京九略管理顾问公司2003年11月?北京口录管理现状梳理公司绩效管理现状诊断概要ninesage我们在诊断过程中主要做了以下的工作：诊断时间：从10月28日到11月21日持续进行了 25天。访谈人数：高层6人、中层21人、基层14人共计访谈公司员工41人。查阅资料：先后查阅公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份资料。内部研讨：项口组共进行了 9次正式研讨。概要一诊断过程ninesage我们在诊断过程屮的主要发现：公司基于特定条件所进行的核算体系整合总体上形成了占主导性的积极 效应（如公司资源的集中等），但同时也引发了一些负面效

2、应（如利润压力上传 公司），因此需采取措施消化这些负而效应。公司近期分别推出了全面预算管理，引进了 erp,进行了 gsp、is09001 认证，但未能将它们有机地整合起來，所以需要构建服务于整合的保障基石。公司绩效管理体系的主要现状为：绩效管理仍然以考核为主，绩效计划、绩效辅导等绩效管理的关键环节还很 薄弱；绩效考核主要由各部门自主分散运作且业务部门考核指标单一，而非业务部 门又缺乏明确的绩效指标；绩效考核结果的使用范围过于狭窄，尚有很大的激励和调控余地；公司层面尚未形成完整、统一的绩效管理制度，因此，制度建设已迫在眉睫。 概要一主要发现ninesage目录管理现状梳理公司绩效管理现状诊断概

3、要ninesage为什么梳理这些？通过梳理，找出公司达成h标的关键成功因素及作为医药经营企业必须 遵守的行业规范（实质是公司成功运作的前提，也是关键成功因索），从而为绩效 管理的内容提供依据。促进公司目标实现的关键成功领域是：财务、客户、内部运营、学习与 成长。而全面预算管理、gsp、is09001及erp等管理举措恰恰可以推动公司在 这些关键成功领域里的改进。进一步，通过细化出各关键成功领域内的关键成功 因索，并将其作为绩效管理的重耍内容，使绩效管理成为整合各管理系统、促进 公司目标实现的保障机制。梳理什么？为什么梳理？公司目标全面预算管理gspis09001erp绩效管理内容及其相互关系n

4、inesage公司目标erp系统绩效管理is09001gsp全面预算管理国药股份应围绕公司口标来梳理绩效管理、预算管理、gsp、is09001、erp z间的关系公司最近几年贯彻落实了全面预算管理、引进了 erp系统、认证了 gsp和 is09001标准，其屮每一项工作对公司都有非常重要的意义，但它们却没有形成 “el>2”的效杲，所以我们认为应该借助绩效管理改进这个时机，将以上几 项内容整合起來，以便它们更好的服务于公司整体目标的实现。ninesage国药股份可在平衡计分卡的基木框架下，有效梳理各管理 系统间的关系，从而搭建起一个有机的整体管理体系财务目标净资产收益率利润冋款收

5、入费用客户口标提高市场份额提高客户满意度内部运营目标客户关系管理供应商管理职能管理其他全员效率目标员工满意度员工技能提高文化其他国药股份总体目标gspis09001erp其它相关制度基于行为规范的保障基于量化的任务分解保障金而预算管理基于有效激励及有效调控的保障绩效管理财务方面内部运营方面客户方而学习成长方面ninesage根据国药集团总公司卜发编制2004年预算指标耍求，并结合国药股份上报集团总公司2004年预算指标的实际，选定以下财务指标作为设计kpi指标时重 点考虑的因素：净资产收益率（61></a>,83%）主营业务收入（不含税15.96亿元）费用总额（9576万元）

6、销售资金回笼率（累计96%）存货周转率（4.9）经营活动现金净流量（1000万元）资产负债率（56%）利润总额（5245万元）梳理结果表明应将金而预算管理所要求的重点财务目标转化为绩效考核指ninesage 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高净资产 收益率净资产收益率 提高企业 盈利水平 销售净利率 提高资产 运营效率 总资产周转率 控制合理的 财务结构 资产负债率 销售款回笼率 加强销售款 回收力度降低成本费用 提高利润总额 增加销售收入当期销售收入核心指标一般指标业务部门学术部市场部公司存货周转率11.11.21.41.1

7、.11.1.21.3业务部门（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理应收帐款周转率公司业务部门采购部储运部业务部门ninesage当期成本费用所有部门关键绩效指标关键成功因素 关键绩效指标 增加销售收入 当期销售收入 增加来口医院 客户的销售收入 医院客户的 销售收入 核心指标般指标 关键成功因素 主要负责部门1.1.1医院部增加来口商业 客户的销售收入 商业客户的 销售收入 增加來自口腔 产品的销售收入 11腔产品的 销售收入 增加来自普里莫 产品的销售收入 普里莫产品的销售收入商务部、麻药部学术部、医院部商务部市场部、医院部商务部增加自营出口业务的销售收入自营出口业

8、务销售收入采购部（外贸部）（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理ninesage关键成功因素关键绩效指标降低成木费用提高利润总额控制与降低采购环节的成本费用当期采购成木核心指标一般指标关键成功因素主要负责部门1.1.2采购部控制与降低储存环节的成木费用仓储费用控制与降低销售环节的成木费用给客户或医院的返利占主营业务收入比率储运部费用与回款比率销售员费用比率a（重点例举）与全面预算相关的关键成功凶索与绩效指标的因果关系梳理业务部门ninesage业务部门业务部门关键成功因索关键绩效指标降低成木费用捉高利润总额（续）运输费用占经营费用比重核心指标一般指标关键成功因素主要负

9、责部门1.1.2储运部控制与降低销售环节的成木费用退货费用占主营业务收入比率控制与降低其他的成本费用管理费用预算降低率财务费用预算节省率成本控制能力a所有部门财务部财务部（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理业务部门ninesage商品报损率储运部采购部业务部门关键成功因素关键绩效指标降低成木费用（续）公司总体成本费用与预算的差异核心指标一般指标关键成功因素1.1.2公司人工成本预算制定、调整按时开展和完成率加强职能部门预算管理的执行力度主要负责部门人力资源部财务部财务部（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理ninesage关键绩效指标关键成

10、功因素关键绩效指标核心指标一般指标关键成功因素主要负责部门加速应收账款周转率应收账款周转率坏账率加速存货周转率存货周转率提高资产运营效率1.2存货周转率应收账款周转率釆购部储运部业务部门（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理业务部门ninesage业务部门关键绩效指标控制合理的财务结构核心指标一般指标关键成功因素1.3资产负债率主要负责部门公司加强销售资金的凹笼1.4当年销售资金冋笼率累计销售资金冋笼率（重点例举）与全面预算相关的关键成功因素与绩效指标的因果关系梳理业务部门ninesage业务部门gsp要求和关部门应完成的工作（概述）：药品质量的金过程监控。保证质量管

11、理体系运行的有效性。保证质量管理体系的运行效率。其它各项职责要求质量管理部严格执行质量管理制度、工作程序。做好首营企业、首营品种质量审核。减少违规订购或购进药品验收不合格次数。药品购进记录的及时和完整。保证供货单位证照的完整性和有效性。采购部业务部门严格执行企业质量管理制度、工作程序。保证购货单位证照的完整性和有效性。做好质量查询、投诉情况的记录。保证药品销售记录的及时性和完整性。梳理结果农明应将gsp的重点规范耍求转化为绩效考核指标ninesagegsp要求相关部门应完成的工作（概述）：保证药品保管全过程的规范性。做到药品保管账、货相符。做好其它药品保管应完成的职责。储运部（储存）保证药品运

12、输工作全过程的规范性。保证药品运输工作的安全性和及时性。保证药品运输工作任务完成的准确性。保证药品运输工作计划安排的合理性和经济性。储运部（运输）储运部（养护）保证药品养护工作全过程的规范性。做好在库药品质量养护计划和对重点品种进行的养护。做好对药品合理储存进行的指导。管理好养护用设备、仪器、计量器具等。gsp还对人力资源部、财务部、信息部、总务部等部门做了比较翔实的规范 要求。认真贯彻落实gsp的规范要求，将捉升公司内部运作质量，促进内部运营层 面指标的完成。梳理结果表明应将gsp的重点规范要求转化为绩效考核指标ninesageis09001要求和关部门应完成的质量目标：学术部：口腔产品年增

13、长率（数量）达20%以上规划发展部：国瑞药业gmp认证通过率100%麻药部：因本部原因造成药品流失的发生率为0年度药品供应出现断档的品规不超过5个各品规断档时间不超过15天企管办：确保今年通过is09001质量管理体系认证 人力资源部：员工每月投诉不超过2件工作未按时完成毎刀不超过4件工作差错每月不超过5件商务部：客户满意度达到95%以上下定单和开具发票合格率达99%信息部：设备、软件供应商必须是100%合格企业所购设备、软件必须保证100%为原装止品设备、软件验收100%合格医院部：客户满意度90%以上保障供应率85%总务部：米购办公用品合格率：95%固定资产完好率（复印机、汽车等）：90%

14、各部室对服务的满意度：95%梳理结果表明应将is09001所要求的关键质量fi标转化为绩效考核指标ninesageis09001要求相关部门应完成的质量h标：质量管理部：入库药品验收100%合格药品档案资料完整率达到80%办公室：顾客满意度：95%文件收发、传阅准确率98%文件打印准确率98%采购部：采购药品供方必须是100%合格企业持续保证采购药品的质量储运部：药品岀库准确率100%库存药品帐货相符率100%药品配送服务满意度90%药品运输安金达到95%以上is09001的核心耍求是：满足客户、持续改进。认真贯彻落实is09001,将提升公司的客户服务质量、内部运营水平和学习 成长能力，促进

15、相关层面指标的完成。梳理结果表明应将is09001所要求的关键质量目标转化为绩效考核指标ninesage梳理结果表明应将erp和绩效管理联系起来，使erp成为绩效管理的数据来 源和改进绩效的重要手段有关绩效考核指标方面的集成信息，例如：销售冋款明细信息（冋款吋间、业务员、收款员）的输出；业务员销售回款分析报表存货汇总表；报损信息输岀；预算管理信息；应收帐款明细；存货明细账;缺货、效期、退货信息；财务方面的信息，例如：冋款额；m收款；费用。客户关系管理方面的信息；供应商管理方面的信息；统一的信息和网络技术平台初步形成建成百兆级内部局域网，形成业务和办公两套网络将进、销、调、存财务软件统一到pm管

16、理软件中，实现了业务与财务的无缝对接改善和规范了主要的业务流程实现了信息共享信息集成功能初步得以发挥，成为公司重要的信息数据源未来可进一步提供的信息现可供分享的信息已取得的成果erp建设我们建议：将绩效管理与erp紧密联系起来，通过更好地发挥erp信息集成的功能，使 erp成为绩效管理需耍的各项指标数据的重耍来源；使erp成为改进绩效的重要手段，即借助erp这个平台，通过业务流程重组、 内部控制优化以及员工行为的规范化，促使朝向绩效目标的绩效持续改进更容易 实现。ninesage公司对全面预算管理、gsp、is09001、erp系统没有进行有效的整合，无法 形成“l+l&gt;2”的效

17、果。公司的整体口标缺乏财务、客户、内部运营及学习与成长齐层级间子口标的 系统性支撑。全面预算管理、gsp、is09001、erp这些系统的某些关键目标尚未落在绩效 管理上。我们认为：借助绩效管理改进这个机会对全而预算管理、is09001. gsp和erp进行整 合。将预算管理、is09001. gsp的相关内容及要求转化为绩效考核指标落实在 绩效管理上。将erp系统做为绩效管理所需各项指标数据的重要來源及绩效管理的重要 手段。我们建议：小结：ninesage口录管理现状梳理公司绩效管理现状诊断概要ninesage按所处层级划分，公司全部员工可分为以下四层：决策层（萤事长、总经理）决策辅助层（副

18、总、财务总监）执行层（业务和管理部门的中层干部）操作层（中层以下员工）依据规范的治理结构，董事（含董事长）应由出资人考核，总经理和决策辅助 层应由董事会考核，不纳入本项口绩效管理的范畴z内，所以我们所做的主要是 针对执行层和操作层的绩效管理的诊断。此次诊断主要以公司执行层和操作层的绩效管理为主要范围我们认为，公司对执行层和操作层的绩效管理基本可以分成四个模块进行， 即：业务执行层、职能执行层、业务操作层和职能操作层。我们主要根据这四个 模块的不同特点，对公司的绩效管理现状进行了相应的诊断。ninesage完整的绩效管理一般包描计划、辅导、考评及结果使用等，国药股份在相关环节上还需要做大量工作通

19、过诊断我们发现公司绩效管理总体状况如下：国药股份虽然己经坚持实施绩效考核，但英他绩效管理的环节（如绩效计 划等）一一直没有健全。考核内容缺乏公司层面的统一规范，业务部门指标过于单一，而非业务部门 尚没有明确的绩效指标。公司绩效考核结果得到了实际的运用，但运用范围过于狭窄。公司急需构建统一的绩效管理制度。ninesage绩效管理首先应确保绩效管理过程的完整性目前国药股份普遍存在的认识：绩效管理=绩效考核绩效管理过程的实际状况：绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用我们发现：国药股份的绩效计划和绩效辅导是两个比较薄弱的环节。国药股份绩效管理主要范围国药股份尚需完善范围ninesage由公司领导根据上级的

20、要求和以往的数据向各部门下达绩效目标部门口行制定绩效目标报公司领导审批有的部门能在上下级充分沟通的基础上制定下级的绩效目标公司现存绩效目标的制定方法：业务部门管理部门部门员工业务部门的绩效口标统一由公司决策层分派，没有经过充分沟通，有吋下 级并不完全认可。职能部门的绩效目标是曲部门自行制定的，不能保证公司的整体利益，从 而影响公司管理目标的实现。部门内部制定绩效目标时，有的部门是在上下级充分沟通的基础上制定的 （如医院部等），这样会有效调动员工的积极性，并起到良好的引导作用，但大多数部门没冇这 么做。上下级经过充分沟通制定绩效目标的好处：使下级充分理解绩效目标的内涵有效调动下级的工作积极性使绩

21、效口标起到有效的牵引作用，促使员工朝着公司或部门耍求的方向努 力工作绩效计划阶段的主要任务是制定绩效目标，它必须建立在上下级充分沟通基 础上绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用我们发现:ninesage绩效辅导是一双向活动过程，即下级接受上级所给予的帮助，同吋上级还应收集下级的绩效数据绩效辅导阶段工作现状：上级对下级的工作已给予了较为充分的指导和帮助，下级基本满意。上级没有充分收集下级的绩效数据，无法为绩效评价提供客观的依据。（尤 其是职能部门）出于绩效辅导阶段，上级未注意收集下级效的绩效数据，因而导致绩效评价 缺乏依据和说服力。绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用我们发现：ninesage工作业绩工

22、作能力工作态度品徳言行已列为重点考核内容一个较为完整的绩效管理体系其考核内容应包括：工作业绩、工作能力、工作态度、品徳言行通过诊断我们发现公司绩效考核内容的总体状况如下：存在不同程度的结构性失衡在工作业绩指标方面:业务部门的绩效指标不健全。职能部门没有明确的绩效指标。ninesage业务部门负责人保证公司合理的现金流量，减少呆帐、坏帐给公司带来的损失，实现公司控 制费用总额的口标考核指标与部分公司目标挂钩，对部门负责人起到良好的引导作用保证部门职责的完成保证特殊任务的完成促使负责人管理职能的发挥将公司的核心经营目标和管理目标全部分解到部门根据各部门业务的不同特点建立健全关键绩效指标，对部门的负

23、责人进行考 核公司的经营目标应完全分解到部门（比如销售额目标等）通过关键绩效考核指标区分开各业务部门之间的不同特点，对部门负责人起 到有效的引导作用（比如麻药部业务有其自身的特点）诊断结果显示业务部门执行层绩效考核内容的基本状况如下己解决的问题我们的建议待解决的问题考核对象回款额应收帐款控制情况费用控制情况公司安排的特殊任务执行情况部门职责的完成情况考核内容另：采购部的国际贸易组实际上从事的是业务活动，应该增加相应健全、科 学的财务考核指标。ninesage商务部相关岗位的绩效考核内容与本部门工作口标关系紧密，能够起到有效 的引导作用己解决的问题我们的建议待解决的问题考核对象考核内容另：我们对

24、商务部内勤岗考核指标的诊断意见与对职能部门员工考核指标的 诊断意见相同。商务部区域经理、商务代表可以促进部门及公司回款和应收帐款指标的完成减少因退货而给公司带來的损失考核指标q部门指标扌卡钩公司的指标应全部层层分解到个人（比如销售额、费用控制）将公司的指标全部层层分解，直到个人回款额应收帐款控制情况退货控制情况商务部外埠代表使公司与客户建立并保持良好的关系增加公司对医药山场真实、有效信息的收集提高考核指标的可操作性对考核指标尽可能量化客户关系处理情况工作汇报质量客户开发品种开发增销情况ninesage医院部相关岗位的绩效考核内容与木部门工作目标关系紧密，能够起到有效 的引导作用麻药部相关岗位的

25、绩效考核内容能够起到有效的引导作用，但不能反映本业 务的特点已解决的问题我们的建议待解决的问题考核对象考核内容另：医院部对销售经理和销售代表工作态度的考核比较细致。医院部销售经理、销售代农可以促进部门及公司冋款、应收帐款和销售额指标的完成减少因客户退货而给公司带來的损失考绩指标与部门指标挂钩公司的指标应全部层层分解到个人（比如费用控制）将公司的指标全部层层分解，一直到个人冋款额应收帐款控制情况退货控制情况销售额麻药部大区经理、业务员可以保证公司销售额和回款指标的完成可以约束员工的行为公司的指标应全部层层分解到个人（比如费用控制）考核指标要体现麻药业务的特点将公司的指标全部层层分解，一直到个人建

26、立针对麻药业务特点的绩效考核指标销售额冋款控制情况岗位职责ninesage职能部门负责人保证部门职责的完成保证特殊任务的完成促使负责人管理职能的发挥将公司的经营目标和管理目标分解到部门制定关键绩效指标对管理部门的负责人进行考核部门考核指标与公司目标挂钩用部门关键绩效指标来牵引部门负责人的行为职能部门的绩效考核内容未能体现工作重点并有效引导员工行为与公司fi 标保持一致已解决的问题我们的建议待解决的问题考核对象职能部门员工可以约束员工的行为保证部门职责的完成保证特殊任务的完成个人指标与公司口标挂钩用个人（岗位）的关键绩效指标來牵引员工的行为将部门的目标分解到个人制定关键绩效指标对管理部门的员工进

27、行考核部门职责的分解部门特殊任务（部门拟定，报公司领导批准）部门整体工作状况（部门职责和特殊任务完成情况，工作效率、服务满意度 等）考核内容另：对职能部门的考核指标除绩效考核指标外，还包括对工作能力、工作态 度和品徳言行的考核指标，对普通员工的考核没冇明确的考核标准。ninesage现行对执行层的考核方法与考核周期会在一定程度上影响了考核结果的公 正性绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用现行对执行层的考核方法：平时考核与定期考核和结合，采取个人述职、个別谈话和民主评议或民主测 评相结合的方法进行。市于有些评价者对被考核者的工作情况并不是很熟悉，所以只听述职报告 可能不会给出客观公正的评价。由于平时

28、的考核只是流于形式，所执行层的考核只有每年一次的定期考 核，这就容易导致评价过程屮的近期效应，不能公正地评价被考核全年的表现。对执行层的考核可采用口标法，考核周期可根据被考核者的工作性质和考核 指标的不同特点加以区分。此外，还应冇效地设计冇关执行层工作能力和工作态 度的考核考核办法。我们建议：我们发现：ninesage现行对操作层的考核方法和考核周期会增加考核成木绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用现行对操作层的考核方法：每刀由部门负责人或直接上级进行考核。现行考核方法的优点：直接上级比较熟悉下属的工作状况，可以有效地判断员工实际的工作绩效。我们发现：曲于上级的个人偏好，可能错误的评价员工的绩效水

29、平。所有考核指标的考核周期都是一个丿，会增加考核成本。我们建议：仍由执行层对操作层的绩效进行考核，考核周期视员工的工作性质和考核 指标的不同特点加以区分。此外，还应统筹考虑有关操作层工作能力和工作 态度的考核内容和考核周期，増强其公正性并尽可能降低考核成本。ninesage对执行层的考核过程小有结果反馈环节，而对职能操作层则很少有结果反馈绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用公司考核反馈工作现状：在对执行层的考核流程中，有非常明确的考核结果反馈环节。在对业务部门业务岗员工的考核中，普通进行了考核结果的反馈。在对职能部门操作层的考核中，很少有考核结果反馈。已解决的问题：通过绩效反馈，使被考核者明确了工

30、作屮的不足和下年度工作重点。待解决的问题：加强职能部门员工的绩效考核结果反馈。我们的建议：在绩效管理制度屮明确考核结果反馈这一环节，使各级管理者在对下属进行 考核后遵照执行。ninesage公司没有明确的考核中诉渠道，不利于考核屮存在问题的解决公司考核屮诉现状：没有明确的考核巾诉渠道，所发生的巾诉情况都按非常规的办法解决。我们建议：在绩效管理制度中明确考核申诉的流程，使员工有解决不满情绪的途径。绩效计划绩效评价绩效辅导结果应用ninesage考核过程屮的组织机构不够明确和健全对业务部门负责人的考核：考核者：人力资源部、公司高层组织者：人力资源部裁定者：公司高层对业务操作层的考核：考核者：员工的

31、直接上级组织者：员工所在部门最终裁定者：公司高层对业务执行层的考核：考核者：参加述职报告会议者组织者：考核小组最终裁定者：公司高层对职能执行层的考核：考核者：参加述职报告会议者组织者：考核小组最终裁定者：公司高层对职能操作层的考核：考核者：员工所屈部门负责人组织者：员工所在部门最终裁定者：公司高层层次面体系面部门负责人部门员工业务部门职能部门在公司的绩效考核办法中有对考核小组的描述，但没有明确考核小组 的权力和责任，不利丁考核工作组织和实施。公司考核组织机构不健全，没有形成的监督机构、调整机构和最终裁定机构。我们建议：针对不同模块的不同特点制定和完善相应的组织机构。我们发现：ninesage公

32、司绩效管理体系缺乏关键性绩效管理流程公司现有流程（例举）尚需建设流程（例举）被考核者在木部门员工大会上述职参会人员进行民主评议考核组与员工个别谈话，听取意见考核组形成考核材料，报公司领导公司领导向被考核人反馈意见被考核者在中层以上员工大会上述职参会人员进行民主评议考核组与员工个别谈话，听取意见考核组形成考核材料，报公司领导公司领导向被考核人反馈意见对业务部门执行层的考核（考核周期为一年）对管理部门执行层的考核（考核周期为一年）绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理系统流程员工绩效管理系统流程我们建议：将关键绩效管理行为统一用流程规范起来。 流程设计和运行原则上要兼顾效率和成木，切忌流于形式。公

33、司的绩效评价结果主要应用于奖金分配和人员任用上，绩效管理的效益没 有全部发挥绩效考核结果运用于工资调整绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于晋升调配绩效考核结果运用于职位转换绩效考核结果运用于培训教育绩效考核结果运用于激活沉淀绩效考核结果运用于个人发展一般绩效评价结果的主要用途：国药股份对评价结果的应用：绩效考核结果运用丁工资调整绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于降职、待岗、下岗绩效考核结果运用于工作岗位调整我们的建议：结合公司实际情况，丰富绩效评价结果的用途，使绩效管理同公司其他相关 过程紧密地联系起來。我们认为国药股份对绩效评价结果的应用过于狭窄。ninesage公司200

34、4年度工作目标基木体现了平衡记分卡的思想，这将非常有利于公 司长远发展公司2004年工作目标主要为以下几方面：财务方面：确保净资产收益率、现金流量、国有资产保值增值率客户方面：客户结构调整、供应商结构调整，提升客户服务水平内部运营方面：品种结构调整，强化全面预算管理、绩效考核管理、is09000 的持续跟踪管理、业务流程管理、人力资源创新管理，捉升内控综合管理水平、 信息化管理水平、绩效管理水平学习成氏方面：提升全员工作技能水平、销售队伍专业化水平其它方面：对二级公司的相关管理工作公司2004年的工作口标完全体现了平衡记分卡的思想，如果全面落实实 施，可以有效促进公司长期和短期口标的实现。我们

35、建议采用平衡记分卡和成功关键分析的方法将公司2004年的工作目 标转化为公司一级的绩效考核指标，并层层分解，直到个人。根据以往的经验，若不将年度工作目标完全分解到部门和个人，在很大程 度上会严重制约公司年度目标的实现。ninesage小结1：有些部门在制定绩效目标时已口发地将沟通制度化（如医院部、信息部 等）。上级对下级的绩效口标实现应给予充分支持和帮助，也一定程度上已制度 化。对业务部门以及业务岗员工的考核制度已具有一定刚性。对执行层绩效考核的关键结果反馈也已基本制度化。国药股份的绩效管理制度已有一定基础：建议制定公司统一、完整的绩效管理制度。建议通过制度确保绩效管理过程的完整性，同时应强调绩效计划的核心地位。建议根据公司的实际需要补充和完善有关绩效管理的组织、流程、考核内容、方法、周期以及结果使用等方面的制度内容。建议构建绩效考核申诉的渠道并将其制度化。国药股份尚需进行的绩效管理制度的重点建设：