现代人力资源管理六大挑战和七大热点(ppt 73页)

1、第一讲第一讲现代企业人力资源管理的挑战现代企业人力资源管理的挑战及热点及热点 主讲人：主讲人：中南财经政法大学人力资源研中南财经政法大学人力资源研究中心主任、教授、博士生导师究中心主任、教授、博士生导师 陈全明陈全明陈全明教授简介：陈全明教授简介： 陈全明，教授，博士生导师。现任中南财经陈全明，教授，博士生导师。现任中南财经政法大学人力资源研究中心主任，中南财经政法大学人力资源研究中心主任，中南财经政法大学人力资源管理课程首席教师，人力政法大学人力资源管理课程首席教师，人力资源管理研究生导师组组长，中南财经政法资源管理研究生导师组组长，中南财经政法大学首批跨世纪学科带头人培养对象。大学首批跨世

2、纪学科带头人培养对象。 兼任国家劳动和社会保障部学术委员会委员，兼任国家劳动和社会保障部学术委员会委员，中国社会保险学会理事，湖北省人事厅人力中国社会保险学会理事，湖北省人事厅人力资源开发特聘专家，湖北省劳动和社会保障资源开发特聘专家，湖北省劳动和社会保障学会理事，湖北省宏观经济学会理事，武汉学会理事，湖北省宏观经济学会理事，武汉市劳动学会理事。市劳动学会理事。知识经济和经济全球化使现代企业经营环境呈现出“非连续性”特征 。一、现代人力资源管理面临的一、现代人力资源管理面临的六大挑战六大挑战 # 挑战之一：企业生存环境变异挑战之一：企业生存环境变异 1、知识经济条件下，企业的生存环境呈现出、知

3、识经济条件下，企业的生存环境呈现出“非连续性非连续性”特征。特征。 （1）这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展造成的。 （2）企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。2、生存环境的变化导致现代企业面临、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期零生命周期”的挑战，现代企业必须形的挑战，现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势。成难以模仿的动态核心能力优势。 （1）“零生命周期”，即产品和服务的生命周期越来越短 。 （2）动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素 。 （3）在这一背景下，企业知

4、识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展 。现代企业竞争力体系动态核心竞争力基础竞争力环境竞争力科技竞争力管理竞争力员工素质竞争力企业信息平台基础设施竞争力企业实力金融体系竞争力 政府管理能力 国际化竞争力 企业竞争力产业竞争力运行竞争力发展竞争力企业创造价值竞争力 长期持续发展和成长的能力市场、体制、法制、政策的环境现代企业竞争力基本原理示意图# 挑战之二：加入挑战之二：加入WTO和经济和经济全球化全球化 1、对高层次人才的争夺将更加激烈。、对高层次人才的争夺将更加激烈。 专家预言专家预言,只要外资银行从国有商业银行只要外资银行从国有商业银行挖走挖走1%的业务骨干的业务骨干,就足以挖走一批

5、优质就足以挖走一批优质客户客户;只要外资银行从国有商业银行挖走只要外资银行从国有商业银行挖走5%的业务骨干的业务骨干,就会让国有商业银行面临就会让国有商业银行面临瘫痪。瘫痪。 2、人才竞争是一场不平等的竞争。、人才竞争是一场不平等的竞争。 3、人才竞争成为主要的竞争形式、人才竞争成为主要的竞争形式,使人才问题更加重要和迫切。使人才问题更加重要和迫切。 4、人才竞争、人才竞争“本土化本土化”。# 挑战之三：企业利润创造挑战之三：企业利润创造 （1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。这样，公司就必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。 （2）借助于核心竞争

6、力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。 （3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织的重组和合并过程中，比财务和战略融合更为重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。# 挑战之四：组织结构变革和挑战之四：组织结构变革和组织能力建设组织能力建设 知识经济时代的到来意味着我国企业管理的适应环境将发生一系列的变化,企业的组织管理将逐步走向人性化、分立化、扁平化、柔性化与网络化。 1 1、组织扁平化。、组织扁平化。 2 2、组织结构的分立化。、组织结构的分立化。 3 3、组织结构的柔性化。、组织结构的柔性化。 4 4、组织能力建设。、组织能力建设。组织能力包括： 1、建立信心的能力，即组

7、织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。 2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。 3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。 4、学习能力。 # # 挑战之五：现代企业人力资挑战之五：现代企业人力资源管理理念面临的挑战源管理理念面临的挑战 （一）人本管理（一）人本管理 杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：“我始终信奉以人为本我始终信奉以人为本的思想：始终相信：人是我们最重要的的思想：始终相信：人是我们最重要的资产。资产。” 梅奥是“人本管理”思想的早期代表人。艾德华戴明和彼得斯对这一思想都有所研究和贡献。 1 1、人本管理的主要内容、人本管理的主要内容 （

8、1 1）员工是组织的主体）员工是组织的主体 （2 2）能级原则）能级原则 （3 3）动力原则）动力原则2 2、人本管理思想的三大要素、人本管理思想的三大要素 （1 1）企业人。）企业人。 （2 2）管理环境）管理环境 （3 3）文化背景（人文管理，人）文化背景（人文管理，人心的心的管理）管理）3 3、人本管理的六大秘诀、人本管理的六大秘诀 （1 1）尊重职工的主人翁地位。）尊重职工的主人翁地位。 （2 2）让工人参与企业管理）让工人参与企业管理 。 （3 3）重视沟通。）重视沟通。 （4 4）为职工的创造性劳动提供条件。）为职工的创造性劳动提供条件。 （5 5）维护职工群体的合法经济利益。）维

9、护职工群体的合法经济利益。 （6 6）不断提离职工的素质。）不断提离职工的素质。（二）资本管理（二）资本管理 1.1.人力资本的基本理论人力资本的基本理论。 人力资源的基本概念和要点。 人力资本理论的基本观点能力是资本，其投资是资本投资，其收益大于物质资本投资，所以对人的管理可以认为是对资本的管理 。 2 2、人力资本经营、人力资本经营 这是新概念。 人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。 （三）能本管理（三）能本管理 能本管理是现代企业人力资源管理的精髓，是人力资源管理方案的基本出发点。 能力有潜在能力和现实能力之分。实现其转化是人力资源管理的重要任务。 # # 挑战之六：现

10、代企业人力资挑战之六：现代企业人力资源管理方式面临的挑战源管理方式面临的挑战 现代企业生产经营的重点已转移到以满足消费者需求为中心上来，市场竞争的焦点不再是成本的低廉，而是谁能满足消费者的需求，即现代企业人力资源除了制度化、规范化之外，应考虑实行差异管理、柔性管理。 二、现代人力资源管理七大热点二、现代人力资源管理七大热点 #热点之一：热点之一：（一）战略人力资源管理与企业发展战略（一）战略人力资源管理与企业发展战略 1、战略人力资源管理的定义、战略人力资源管理的定义 2、企业战略人力资源管理的类型、企业战略人力资源管理的类型 （1）积累型战略）积累型战略 （2）效用型战略）效用型战略 （3）

11、协助型战略）协助型战略 3、企业人力资源战略管理和企业、企业人力资源战略管理和企业 战略管理的互动战略管理的互动企业战略人力资源管理必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。表表 表表1 伯得的企业战略、组织要求及人力资源伯得的企业战略、组织要求及人力资源战略战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向维持内部的稳定性有限的环境侦察集中化的控制系统标准化的运做流程积累型战略：基于建立员工最大化参与及技能培训获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追

12、求新市场维持目前市场弹性严密及全面的规划提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新知识的创造获取自我动机的员工鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的协调探索者战略：持续寻求新市场外部导向产品/市场导向不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作表表2 波特的企业战略及其相应的波特的企业战略及其相应的人力资源战略人力资源战略企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的

13、配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为员工发展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略 （二）（二） 现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理角色定位角色定位 表表3 沃尔奇的企

14、业人力资源角色定位沃尔奇的企业人力资源角色定位角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程再造：共享服务项目管理员工的贡献效率提高员工的能力和参与度员工的支持倾听员工的意见并作出反映：为员工提供所需的资源管理转型和变化创建一个崭新组织变革的倡导者管理转型和变化：保证应变能力 沃尔奇用了一个三角模型（见下图）来描述企业人力资源管理者为担当这四种角色所应具备的四种技能。 2、掌握人力资源绩效评估、奖励、沟通、组织设计（职能专家）1 、 掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向（战略伙伴） 4、掌握变革革命

15、、创新人际能力影响问题、问题解决能力（变革推动者） 3、信誉建立人际关系保持价值、信任鼓励（员工支持者） #热点之二：企业培训开发体系热点之二：企业培训开发体系创新创新 （一）企业培训的革命（一）企业培训的革命 1、人为本的管理理念的引入，带来企业教育、人为本的管理理念的引入，带来企业教育培训的革命。培训的革命。 2、企业教育由一次性教育到持续教育、终身、企业教育由一次性教育到持续教育、终身教育的创新。教育的创新。 法国成人教育专家保罗郎格朗率先提出了持续教育、终身教育的创新理念 。 保证教育的连续性 ； 教育具有全员性 ； 教育的适应性 ； 教育的超前性 。 3、“学习型组织学习型组织”的理

16、念的提出。的理念的提出。 彼德M圣吉(PeterMsenge)提出的学习型组织的概念被称为“未来成功企业的模式”。 企业高层人员应当重新审视企业教育培训的重要性、意义、作用和地位。 通过群体组织及其行为与活动，努力营造组织内良好的学习风气 。（二）世界流行企业培训模式（二）世界流行企业培训模式 1 1、双元制培训模式、双元制培训模式 2 2、企业办大学模式、企业办大学模式 3 3、产学合作模式、产学合作模式 4 4、国际联合培训模式、国际联合培训模式 5 5、驻外培训模式、驻外培训模式 6 6、岗位轮换模式、岗位轮换模式 7 7、逐层选拔模式、逐层选拔模式 8 8、互连网络培训模式、互连网络培

17、训模式（三）企业培训的八大误区（三）企业培训的八大误区 误区之一误区之一: :培训是消费。培训是消费。 误区之二误区之二: :培训就是培训就是“缺啥补啥缺啥补啥”。 误区之三误区之三: :高学历者不用培训。高学历者不用培训。 误区之四误区之四: :要有立竿见影的效果。要有立竿见影的效果。 误区之五误区之五: :培训内容由领导决定。培训内容由领导决定。 误区之六误区之六: :培训是主管的事情。培训是主管的事情。 误区之七误区之七: :不尊重成人训练的规律，受训对象不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。有反弹。 误区之八误区之八: :认为培训是为竞争对手培养人才，认为培训是为竞争对手培养人才，员工

18、学会了就跳槽。员工学会了就跳槽。#热点之三：企业家薪酬及新酬热点之三：企业家薪酬及新酬管理误区管理误区 1.确定企业家薪酬的原则确定企业家薪酬的原则 (1)“按劳分配按劳分配”原则原则 (2)“按职责分配按职责分配”原则原则 (3)“按资分配按资分配”原则原则 (4)“按知分配按知分配”原则原则 (5)“激励报酬激励报酬”原则原则 (6)“市场化市场化”原则原则 2.制定企业家薪酬的主要影响制定企业家薪酬的主要影响因素与模式因素与模式 从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期权制，具体模式及其报酬结构有：权制，具体模式及其报酬结构有： （1）

19、准公务员型模式：基薪十津贴十养老金计划；）准公务员型模式：基薪十津贴十养老金计划；（2）一揽子模式：单一固定数量年薪；）一揽子模式：单一固定数量年薪； （3）持股多元化型模式：基薪十津贴十风险收入）持股多元化型模式：基薪十津贴十风险收入（效益收入和奖金）十养老金计划；（效益收入和奖金）十养老金计划； （4）持股多元化型模式：基薪）持股多元化型模式：基薪+津贴津贴+含股权、股票含股权、股票期权等形式的风险收入十养老金计划；期权等形式的风险收入十养老金计划； （5）分配权型模式：基薪十津贴）分配权型模式：基薪十津贴+以以”分配权分配权”、“分配权分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。期权形式

20、体现的风险收入十养老金计划。 企业家薪酬的主要影响因素企业家薪酬的主要影响因素 1、企业家的行为成本、企业家的行为成本 2企业家的贡献企业家的贡献 3企业家承担的风险企业家承担的风险 4企业家的机会成本企业家的机会成本 5企业支付能力，盈利状况企业支付能力，盈利状况 6企业整体性激励企业整体性激励 7政府法律、法规政府法律、法规 综合上述分析，本文提出企业综合上述分析，本文提出企业家薪酬确定的模式如下：家薪酬确定的模式如下： 薪酬结构：企业家薪酬基本工资十股薪酬结构：企业家薪酬基本工资十股份收入十风险收入十期权收入份收入十风险收入十期权收入 企业目标：企业目标： Max（企业收益一企业家（企业

21、收益一企业家薪酬）薪酬） 约束条件：企业家薪酬约束条件：企业家薪酬/一般职工的薪酬一般职工的薪酬K（内部约束条件）（内部约束条件）（二）现代企业薪酬管理的四（二）现代企业薪酬管理的四大误区大误区 误区误区1：把企业给员工发放的薪酬等同于把企业给员工发放的薪酬等同于企业的人工成本。企业的人工成本。 误区误区2：迷信个人绩效工资制：迷信个人绩效工资制,认为其有利认为其有利于鼓励竞争于鼓励竞争,能够促进组织绩效。能够促进组织绩效。 误区误区3：薪酬激励手段万能化。：薪酬激励手段万能化。 误区误区4：薪酬应该采取秘密发放的方式。：薪酬应该采取秘密发放的方式。#热点之四：职业生涯设计热点之四：职业生涯设

22、计 是将员工个人发展与企业发展协调、匹配、整合起来，实现两者共同发展的新理论和新方法。#热点之五：绩效考评方法的不热点之五：绩效考评方法的不断发展和创新断发展和创新 在量表法、图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法的基础上，又出现了目标管理法、行为锚等级评价法等方法， 现在又有360度考评法、平衡计分卡法等新的方法。随着实践的发展，人力资源考评方法会进一步发展和完善。#热点之六：国际化背景下现代企热点之六：国际化背景下现代企业文化与现代企业人力资源管理业文化与现代企业人力资源管理 （一）现代企业文化结构深层解析（一）现代企业文化结构深层解析 企业文化的内涵 物 质 文 化 行

23、 为 文 化 精神 文化 外 层 中 层 核 心 层 企 业 文 化层次结构图 1、物质文化、物质文化 企业物质文化是由员工创造的产品和各种物质设施等构成的一种以物质为形态的表层企业文化。 是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶 包括企业环境、企业基本要素和企业应用要素。2、行为文化、行为文化 企业行为文化是企业员工在生产、经营、科研、交际中产生的活动文化。 行为文化主体内容：行为文化主体内容： （1）企业发展战略；）企业发展战略； （2）企业制度；）企业制度； （3）企业民主；）企业民主； （4）企业角色行为）企业角色行为 企业家行为；企业家行为； 企业模范人物行为；企业模范人物行为；

24、 企业员工群体行为。企业员工群体行为。3、精神文化、精神文化 企业精神文化是由企业的文化心理积淀企业精神文化是由企业的文化心理积淀的群体意识的总和，是物质文化、行为的群体意识的总和，是物质文化、行为文化的升华，是企业文化的核心文化，文化的升华，是企业文化的核心文化，是企业的上层建筑。是企业的上层建筑。 企业精神文化主体内容：企业精神文化主体内容： （1）企业哲学；）企业哲学； （2）企业价值观；）企业价值观； （3）企业精神；）企业精神； （4）企业道德。）企业道德。（二）现代企业文化建设的（二）现代企业文化建设的九大误区九大误区 误区之一：误区之一：企业文化等于企业管理企业文化等于企业管理

25、误区之二：误区之二：企业文化等于思想政治工作企业文化等于思想政治工作 误区之三：误区之三：企业文化缺乏个性企业文化缺乏个性 企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲其独特性。从某种意义上讲,没有个性就没没有个性就没有企业文化。有企业文化。 误区之四：误区之四： 企业文化层次、结构失衡。企业文化层次、结构失衡。 误区之五：误区之五：实施措施和配套措施不力，实施措施和配套措施不力，实际运作流于形式。实际运作流于形式。 误区之六：误区之六：持续创新的能力不够。持续创新的能力不够。 误区之七：误区之七：无形的文化与有形的管无形的文化与有形的管

26、理制度发生碰撞。理制度发生碰撞。 误区之八：误区之八：企业文化本质的理解狭企业文化本质的理解狭义化。义化。误区之九：企业文化的误区之九：企业文化的“国企国企病病”。 1、企业经营目标的两元化；、企业经营目标的两元化； 2、企业管理思想的模糊化；、企业管理思想的模糊化； 3、员工集体意识的淡化。、员工集体意识的淡化。 （三）现代企业文化建设中的（三）现代企业文化建设中的四对关系四对关系 1、融入世界潮流与保持中国特色的关系、融入世界潮流与保持中国特色的关系 2、创新特色与继承传统的关系。、创新特色与继承传统的关系。 3、专家创意与群众参与的关系。、专家创意与群众参与的关系。 3、专家创意与员工参

27、与的关系。、专家创意与员工参与的关系。 4、坚持用创新的企业文化成果教育员工、坚持用创新的企业文化成果教育员工与转化为现实生产力的关系。与转化为现实生产力的关系。 一般的情况是，或由领导苦思冥想，或由少数秀才发挥才华，或由专家学者画龙点晴。由此确立的文化理念和企业精神，到底有多少存在的合理性？到底有多少员工参与？到底有多少经过了实践检验的成份？*案例分析与互动：案例分析与互动： 案例一： 富思特集团“慧狮文化”的形成与企业的领导层的关系。 案例二： 德力西集团“制度文化、人本文化、营销文化”的形成与企业的领导层的关系。（四）企业文化建设中的人力（四）企业文化建设中的人力资源管理资源管理 1.正

28、确的经营理念正确的经营理念 松下电器 通用公司（ GE） 2.高尚的品格教育高尚的品格教育 联想柳传志说：“办公司就是办人”，做人是前提，是关键。 3.建立公平、公正的竞争、激励机制建立公平、公正的竞争、激励机制 “水能载舟亦能覆舟水能载舟亦能覆舟”千百年来的古训，对现千百年来的古训，对现代企业人力资源管理来说，仍具有现实意义。代企业人力资源管理来说，仍具有现实意义。（五）（五） 知识经济条件下企业知识经济条件下企业文化的发展趋势文化的发展趋势 综合国内外企业文化方面的理论思考和成功企业的实践探索,对知识经济时代企业文化的发展趋势可以从以下几个方面加以理解:1、创新文化和创新管理、创新文化和创

29、新管理 “追求卓越”是公司(国际商用机器公司)的三大价值观之一; (通用电气公司)以“进步是我们最主要的产品”为基本理念;“ 不断淘汰自己的产品”则是微软成功的秘诀之一。 近年风靡世界的“学习型组织”,就其本质而言是一种具有持久创新能力并不断创造业绩的组织,是一种以创新和学习为最高价值的组织。 依靠顽强的创新理念,英特尔公司得以长期雄踞芯片市场王座,微软公司得以牢牢控制着软件市场的主动权,麦当劳独领世界快餐文化之风骚。 2、速度文化和变化管理、速度文化和变化管理 美国思科系统公司有一个广为流传的信条美国思科系统公司有一个广为流传的信条:当今当今时代时代“不是大鱼吃小鱼不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃

30、慢鱼而是快鱼吃慢鱼,活鱼活鱼吃休克鱼吃休克鱼”。 所谓唯一不变的东西就是变。处在所谓唯一不变的东西就是变。处在“10倍速倍速”变化的时代变化的时代,企业的竞争因素在质量、价格、品企业的竞争因素在质量、价格、品牌、服务等传统因素之外牌、服务等传统因素之外,又增加了一个新的因又增加了一个新的因素素:时间时间,时间成为企业的核心竞争力之一。时间成为企业的核心竞争力之一。 硅谷的名言就是硅谷的名言就是“速度是上帝速度是上帝,时间是魔鬼时间是魔鬼”。3、学习文化和学习组织构建、学习文化和学习组织构建 “工作学习化使成员活出生命意义工作学习化使成员活出生命意义,学习工作化学习工作化使组织不断创新发展使组织

31、不断创新发展”是知识型组织的基本特是知识型组织的基本特点。点。 彼得圣吉提出:“未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。 世界知名的企业如摩托罗拉、通用电气、微软、英特尔等都有细致周密的员工教育与培训规划,致力于创建学习型组织。 4 、 团 队 文 化 和 团 队 管 理、 团 队 文 化 和 团 队 管 理 日本企业最先将“团队”应用于企业经营管理,通过组建各种“团队”,如技术创新小组、(全面质量管理)小组、(顾客完全满意)小组等团队组织 。 正是在日本企业的启发下,一向信奉个人奋斗和自由竞

32、争的欧美公司(如杜邦公司、3公司、摩托罗拉公司等)也开始注重“团队组织”的培育和“团队文化”的塑造。 彼得圣吉在第五项修炼中指出:“团队的智商可以远大于个人的智商” 结论与警示： 新型企业组织文化的核心在于形成平等、参与、知识共享和效率的价值观。 而这种企业的管理更多地将依靠企业目标和价值观的引导和激励作用,依靠人性化的组织氛围和员工的自我追求,而不是依靠严格的规章制度和集中控制来实现的;企业管理的目标将主要落脚在追求效率、灵活性和竞争力,而不单纯是规模和控制力。 托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼在追求卓越中通过总结美国优秀公司的管理经验而提出的“小即是小即是美美”、“小即是效率小即是效率”的哲理性

33、结论正在知识经济时代扁平化、分权化、柔性化的组织结构中得到日益明确的验证。 *案例分析与互动：案例分析与互动： 案例一：荆门热电厂企业文化建设案例一：荆门热电厂企业文化建设的操作路径的操作路径 一、建构新的价值判断体系一、建构新的价值判断体系 二、选择适宜的建设路径二、选择适宜的建设路径 三、确立推进机制三、确立推进机制 1、整体推进机制、整体推进机制 2、价值整合机制、价值整合机制荆门热电厂企业文化荆门热电厂企业文化(核心理念识别系统）核心理念识别系统） 企业理想与愿景：成为一家经营特色突出、管理效益显著、 社会声望良好的优秀企业。 核心价值观：安全、关爱、学习、创新、贡献、卓越。 企业使命

34、：为客户创造优良的产品、提供优质的服务，为股 东或投资人提供长期合理的回报，为员工创造发 展的机会、维护员工的合法权益，追求社会、环 境、工作与生活的协调统一。 企业理念： 学习更勤、创新更快、服务更优、质量更高。 企业精神： 超越自我、敬业创新 企业作风： 诚实做人、精心做事。 企业工作观：日清日结，追求更好。案例二：案例二：柳州五菱汽车有限责任企业文化柳州五菱汽车有限责任企业文化“造造人、造车、造企业人、造车、造企业”案例三：案例三：广西移动通信有限公司企业文化广西移动通信有限公司企业文化“创创无限通信世界做信息社会栋梁无限通信世界做信息社会栋梁”案例四：案例四：广西梧州中恒集团股份有限公

35、司企业文化广西梧州中恒集团股份有限公司企业文化质量是生命，服务求发展。质量是生命，服务求发展。案例五：案例五：广西建工集团一公司企业文化广西建工集团一公司企业文化质量永质量永远第一。远第一。案例六：案例六：柳州机车车辆厂企业文化柳州机车车辆厂企业文化精心修车、精心修车、精心做人、同心造企业。精心做人、同心造企业。案例七：案例七：建行广西分行企业文化建行广西分行企业文化献身建设、共献身建设、共享成就、服务社会、繁荣国家。享成就、服务社会、繁荣国家。附录一：附录一： 2002年12月，中国企业联合会、中国企业家协会在京举办“首届(2002)中国企业文化年会”，本次会议的主题是“竞争力与企业文化建设

36、”。 会上宣布了关于表彰2002年度中国企业文化优秀成果的决定。获得表彰的30家企业：海尔集团、联想集团、青岛啤酒集团、TCL集团、海信集团、深圳万科股份有限公司、江苏远东集团、北京同仁堂股份限公司、深圳中兴通讯股份有限公司、北京全聚德集团、清华同方股份有限公司、远大空调有限公司、燕京啤酒集团、攀枝花钢铁集团、湘财证券有限责任公司、金蝶国际软件集团、中国石油大庆炼化公司、青岛港务局、广西玉柴机器股份有限公司、三九集团、大连亿达集团、山西省电力公司、四川宜宾天原股份有限公司、东软集团、大连三洋制冷有限公司、成都飞机工业集团、宁波方太厨具有限公司、首钢集团、广州钢铁企业集团、均瑶集团。附录二：国外

37、企业文化研究中的新观点国外企业文化研究中的新观点(近年来，国近年来，国外学者对企业文化的研究有如下新观点外学者对企业文化的研究有如下新观点) 1、企业文化应当高度重视对人的研究，并把如何重视人以人为本的研究放在首位。 2、企业文化应当把企业对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志。 3、要求管理者高度关注公司构成要素与市场顾客要素的变化，重视创新与人才。 4、企业文化应当研究企业高级管理人员的领导才能、领导艺术和风格。 5、企业文化应当研究市场环境：适应程度高的企业文化的作用方式是如何形成的；经营业绩优异的公司是怎样创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化；公司经理在维持企业文化与市场

38、经营环境之间的协调上是如何发挥作用的等。# #热点之七：现代企业人力资源热点之七：现代企业人力资源管理理念的创新管理理念的创新 （一）从规范化管理到柔性管理、匹配管理、差（一）从规范化管理到柔性管理、匹配管理、差别管理。别管理。 1 1、柔性管理、柔性管理 2 2、匹配管理、匹配管理 匹配管理在这里主要指的是从匹配管理在这里主要指的是从“能岗匹配能岗匹配”、“岗岗匹配岗岗匹配”和和“人人匹配人人匹配”的角度的角度, ,实现人力实现人力资源管理原则的创新。资源管理原则的创新。 3 3、差别管理、差别管理 知识经济时代的企业文化是一种以尊重人、关心知识经济时代的企业文化是一种以尊重人、关心人、发展人为核心的人、发展人为核心的“人性文化人性文化”、“差别文差别文化化”。 （二）从人力资源制度化管理（二）从人力资源制度化管理到阶段化管理、动态管理到阶段化管理、动态管理 1、企业发展演化的一般规律、企业发展演化的一般规律 20世纪世纪80年代初，坎培里（年代