绩效管理——人力资源管理的核心环节(三)

1、绩效管理人力资源管理的核心环节（三）如何做好绩效管理工作？企业绩效管理存在的问题与对策一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效ii标提升 这几个过程。在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及 企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以卜几个原则。首先，需要明确企业战略目标。 企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要 遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。 最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只冇这样才能真正提高员工的积极性,

2、 为企业带來切实的效益。二、绩效管理在人力资源中的作用1选拔人才的依据。绩效考核是判断员工道徳素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体 系，因此是企业选拔人才的重耍依据。2. 激励人才的冇效手段。对员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为冇切实的物质、精 神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。3. 调配人员的依据。绩效管理除了 nj以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分员 工对于其所处岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。三、绩效管理存在的问题1绩效管理空于形式。很多的企业在处理绩效管理方血流于形式，只是表明他们有这样一个 管理体系，并没有切实落实，

3、只是简单地在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发 给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管 理考核的内在含义。2. 过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指为企业带來的直接经济效益，并没有综合考虑 员工所在部门的市场行情。有点员工由于部门优势而带來了工作便利，有的员工虽然很敬业, 但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工 的士气。3. 主观随意性大。作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工 的某个衣现或是某个片面的衣现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价。这样是片 面的，主观性太大

4、，影响了绩效考核的可信度。四、针对上述问题的改进措施1. 建立良好的绩效管理考核制度。人力资源管理机制的完善是有效施彳了企业绩效管理制度的 前提。金业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的 开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。2. 提高员工对绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工 对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略tj标、重点、难点工作及年度业绩指标落实到 各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩, 提高企业员工的战斗力。3. 完善绩效管理休系。绩效管理休系的目的是客观地发现及评价

5、各个员工工作的优缺点，进 而实现扬长避短、提高绩效的战略tj标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建 立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确 人力资源部门在绩效管理屮的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现冇的管理体系 进行进一步强化与完善，实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重 点考核和一般考核相结合。4. 介理科学地运用绩效考核结果。绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力 开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案,积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、 优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称评定、岗位变动

6、、职务变动等方面的重要性。如何 合理科学地运用绩效考核结果是人力资源管理中的重耍工作。首先，采用绩效考核结果來指 导员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的 缺陷，进而制定令针对性的培训计划，从而达到提升员工综介能力的日的。其次，绩效考核 的重点在于员工的业绩、态度及工作能力，这三个方面能够客观公正地反映出每一位员工对 企业做出贡献的大小，可以此为据，将员工的业绩成果和绩效薪酬挂钩，进行合理分配。绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的 根本。因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的垂要性，积极建立并完善企业绩效

7、 管理制度，合理制定绩效考核方式，科学运用绩效管理结果，实现人才资源最大化利用。用好绩效管理的五个工具工具a：招聘而试的star原则招聘而试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘而试技巧, 以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。所谓star原则，即situation （背景）、task （任务）、action （行动）和result （结果）四 个英文单词的首字母组介。在对应聘人员进行血试的时候，你不妨试试star原则。star原则是而试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的而试都必须遵循这个程 序。在应聘人员交谈时，首先

8、了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的 经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（simation）,然 后着重了解该员工具体的工作任务（task）祁是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采 取了哪些行动（action）,所釆取行动的结果如何（result）。通过这样四个步骤，你棊木可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作 经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。satr原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该 在招聘工作不断摸索，提高运用能力。工具b：职责清晰的6w1h原则职责清晰是管理

9、工作的棊本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职 责清晰，权责明确。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还人量存在。作为一个髙效的经理，必须 对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位 谋其政，学会口我负责，口我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出來。要想使员丄的职位说明书更加准确，职责更加淸晰，经理就必须再一次复习一下6w1h这 个致关重要的原则。所谓6w1h,即是：1. who工作的责任者是谁2. for whomt作的服务和汇报对彖是谁？3. why为什么要做该项工作？4. what工作是什么？5. where工作的地点在哪

10、里？6. when_e作的时间期限？7. how完成工作所使用的方法和程序？只有对上述问题逐一做出了冋答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责, 在工作屮不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更 多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有询瞻性。工具c：目标管理的smart原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施bl标管理不但是有利于员工 更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了日标和考核标准，使考核更加科学化、 规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人祁

11、有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面, 经理必须学习并掌握smart原则。所谓smart原则，即是：1. 目标必须是具体的(specific)；2. 目标必须是町以衡量的(measurable)；3. 目标必须是可以达到的(attainable)；4. bl标必须和其他目标具有相关性(relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限(time-based)；无论是制定团队的工作目标述是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增反的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效1=1标的过程 中共同提高绩效能力。工具d：有效管理的pdca原则这是产品质量

12、控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效 控制工作质量和管理质量。所谓pdcar卩是计划(plan)、实施(do)、检杳(check)、调整(adjustment)的首字母组 合。无论哪一项工作都离不开pdca的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计 划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用pdca可以使你的管理 向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作屮不断提高效率，更加有 效地驾御工作，获得更大的成功。工具e：经理职业化的mkash原则现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会

13、仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因 你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟冇使自己的表现不断职业化你0能不断 提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。所谓mkash原则，即是：1. 动机(motivation)：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的人小和强弱 决定了车轮的运转速度和运行状况。积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成珈反z,消极心态影响下的 动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。所以你必须疋确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整口己的心态，以积极的动机而 对

14、工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。2. 知识(knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该 比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。做任何_项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关 的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化,才能在激烈的竞争中得到不断得到认可, 获得更多的发展机会更大发展空间。3. 技能(skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。只冇知识，没冇技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通

15、的技能，怎么与人沟 通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。4. 行动(action)：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？ 显然还不够。高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀, 知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才, 就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准

16、的事情上认认真真地采 取行动，用行动來证明一切，不断提高白己的执行力。5. 习惯(habit)：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉， 能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是牛活还是工作，都要时刻注意口己的习惯，改掉 曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。关于成功者应具备的习惯，柯维先生在高效能人士的七个习惯有非常精彩、非常深入的 论述，经理不妨拿來一读，相信收获一定不匪。以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强 化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的

17、有效工具。hr在绩效管理中应扮演的角色hr该做啥理论研究和实践经验都一再证明，绩效管理是人力资源管理的核心。人力资源管理是企业确 立竞争优势的有效工具，其中绩效管理是至关重要的，対丁帮助企业确立竞争优势具有十分 重要的作用。企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩 效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是 紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发展过程中起着重要的 推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使对看出绩效管理的“核心 价值”。绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的

18、基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工 作职责及和应的工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评佔的绩效指标, 按照这些绩效指标确定对该职位任职者进行评佔的绩效标准。可以说，工作分析主要是为绩 效管理提供基本依据。绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3p模型，即以职位价值决定 薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。因此, 绩效是决定薪酬的一个重耍因素。在不同的组织中，对小同性质的职位，不同的薪酬体系, 绩效所决定的薪酬成分和比例是有区别的。通常说来，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的 部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效

19、工资、奖金等。绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程中或人员开发过程中，通常采用各种人才测评手 段，包括笔试形式的能力测验和个性测验、行为性的面谈以及情境模拟技术等，这些人才测 评方法主要是针对人的“潜质”部分进行的，侧重考察人的能力倾向或性格与行为特征，借 此推断人在未来的情境屮可能表现出来的行为。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧 重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。通过绩效评佔可验证人员 招聘或人员开发的效果，并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。绩效管理与培训开发。绩效管理的主要目的之一，是了解员工目询绩效状况中的优势与不足, 进而改善和提升绩效，因此，培

20、训与开发的手段是在绩效评估z后而开展的垂要工作。在绩 效评估z后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望, 与被评估者共同制定绩效改善计划和未來发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有 待改善的方而，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具冇潜在优势 的领域以及有待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展口己的职业牛 涯；另一方面，员工也可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。另外，绩 效管理可以为制定人员接任计划提供有力的依据，一些绩效优秀的员工可

21、能会作为某些重要 职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在1=1前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着 他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后做出决策, 以避免“职业高原”现彖的发牛。角色一：服务者在一个组织屮需要不断培植互为服务的意识和理念，才可能形成团队与协作精神。人力资源 部门只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必耍的服务工作才可能言及所谓 “重视”。hr应该做好得诸如此类的事情有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、更疗卫生、文体娱乐、通讯转 达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调

22、动手续、保险业务 办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的棊础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、女排i侨试、办理 入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。hr如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号丿施令的，而不去踏 实地履行这些职责或不屑从事这些工作，那将是非常好高鸳远的想法。角色二：协调者hr为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现 了人力资源管理存在的起码价值。但人力资源管理的价值远不止于此，而应进入另一个较高 的层面一一协调。关于协调，hr可以做的事情包括：建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方

23、之间的关系。如员工职 业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自 身対其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、营销活动等等。hr应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以正而影响，从而提升自身在 组织屮的价值和地位。角色三：政策、规章的制定者和执行者 人力资源部在企业组织屮是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职 能同存一体。在体现服务心态方iftl, hr应该遵循“诚心服务”的原则，而管理却永远是以 权力作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。人力资源管理的笫三 层境界，就是扮演企业员工管理的政策、规章、制度的制定者和执行者角色。这就要求hr 必须具备客观、公正的心态，同时也要求他具有较强的专业素养。难以想象，一个专业知识 和专业能力不强的hr能够很好地控制企业屮偏离组织kl标的行为。hr必须运用较强的专