管理学6组织【终稿】

1、组织可找到组织了，老大来了可要好好干呀第六章组织大雁迁徙为什么要排v型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的 鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。第六章组织第一节组织概述第二节组织设计第三节组织结构的基木类型重点:组织部门化、管理幅度与管理层次直线职权与参谋职权、组织结构类型难点：组织结构类型、组织的概念(organization)在管理学屮，组织有两方面含义：13></a>.作为实体(entity)的组织(organization)是指人们为了一定目标的 实现而进行合理的配置和i办调，并具有一定边界的社会团体.9></a>2.

2、作为涉及活动过程(process)的组织(organizing)是指为了实现组 织廿标对组织的资源进行冇效的配置的过程.第一节组织概述二、组织的类型(-)国际通用的分类1、艾桑尼(美国社会学家)人员分类说强制型组织功利型组织正规组织（二）国内学术界对组织的分类1、按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组 织；2、按组织是否自发形成分正式组织：正式组织是基于组织的目标和任务建立的职务结构。非止式组织：非止式组织是基于共同的信仰、爱好、价值观而门发形成的情 感结构。例:某公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到 目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经

3、理又当员工。关于正式组织和 非止式组织问题，你认为卜述对于该公司的判断哪一项最合适？（）a.目而是一个 非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。b.只是一个正式组织，但 公司内部不会有非正式组织。c.是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非 正式组织。d.本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一原则例：某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责 所冇地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向 总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下 指

4、令。总经理的这种做法违反了什么原则。第二节组织设计建立组织结构；明确组织内部的相互关系综合起來：提供组织结构图和编制职务说明书组织设计的任务如何设计组织结构?重点：二、组织结构设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务 工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理幅度和层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系重点：（二）工作归类，建立工作部门将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部 门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、职能部门化2、产品部门化3、区域

5、部门化4、顾客部门化之一:职自呂咅匕 functional departmentalization工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理某制造工厂把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。 是一种传统而基本的组织结构形式。之二： 产品部门化 product departmentalization总裁制总裁（燃料）副总裁（润滑剂和蜡）副总裁（化学制品）营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造某石油制品公司围绕产品或服务大类的活动和要求來划分部门即为产品部门化。应用产 詁部门化需对特定的产詁系列或服务类型有专门的需求适应，通

6、常适用于大型的 和多角化经营的企业。z三: 区域部 i化 geographic departmentalization销售副总裁中南地区经理华东地区经理华北地区经理西北地区经理四南地区经理为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理 部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。之四：顾客部门化 customer departmentalization销售总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理某办公用品公司建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸

7、如银行、保险公司等）常采用。例：中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前冇写字楼 租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、 市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼 管理部、公寓管理部、商场管理部以及英他配套部门。试问，英整个公司和物业 部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ （）a.职能 部门化和顾客部门化。b.顾客部门化和职能部门化。c.均为职能部门化。d.均为顾客部门化。1. 什么是管理幅度（宽度）和管理层次？2在组织规模既定的情况下，管理宽幅度（宽度）与管理层次的关系？加大管理幅度，口j减

8、少管理层次；缩小管理幅度，会壇加管理层次。成反比管理幅度：是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。管理层次：行政职位等级的数0即组织中最高主管到具体工作人员之间的层 次。3. 管理中最佳的管理幅度（幅度）究竟是多少？无定论重点：（三）确定管理幅度，划分管理层次锥形与扁平式组织结构示意图管理幅度二8管理层次二5管理人员（14）管理幅度二4管理层次二7管理人员（16）=1365142561024409618645124096（a）锥形组织结构（b ）扁平式组织结构美国五星上将艾森豪威尔在二战屮任盟军欧洲部队最高司令官时，冇3名直 屈下级，而这3名下屈没有一个有多至4名下屈的；1975年，通用汽

9、车公司的总经理冇两名执行副总经理和一个出13名副总经 理组成的小组向他直接报告工作；1975年，一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主要下属。 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没冇意义的，也是不 可能的。（四）组织的职权关系authority1两种职权关系并存：2 .如何设立上下级之间的职权关系？集权、分权（授权问题）（1）纵向职权关系：上下级z间的职权关系（2）横向职权关系：直线职权与参谋职权之间的关系重点：直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”。直线人员：决策权、指挥权各级主管都拥冇直线职权。对组织目标实现负有主要责任的管理者一一直线人员。参谋职权：组织成员向管理

10、者提供咨询、建议的权力。参谋人员：筹划直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关，设置参谋人员。“参谋建议，直线指挥”财务部班组长质检组车间主任行政部人事部质检部车间主任车间主任研发组班组长班组长厂长横向职权关系孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时 常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业吒。这 使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没 冇把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？ ”子贱回答说:“你只靠口己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任 务。”分权的途径制度分权授权在

11、组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部 门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。担任一定管理职务的管理者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给 某个或某些下属。两者互补授权过程授权过程：明确目标：以充分沟通为前提，对目标有一致理解；如无法取得一致，管理 者明确目标；目标时限权力的授予：可调配资源责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任监控权的确认明确考评和奖惩的标准冇效的授权：第三节组织结构的基木类型常见的组织结构：一、直线制二、职能制三、直线一一职能制四、矩阵制五、事业部制六、网络型组织结构一、直线制组织1. 含义直线制是指组织没有

12、职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领 导。2. 优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4. 适用适用于小型组织。直线制组织结构形式车间主任厂长车间主任车间主任班组班组班组二、职能制组织1. 含义在组织内设置若干职能部门，并都冇权在各自业务范围内向下级下达命 令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2. 优点有利专业管理职能的充分发挥。3. 缺点破坏统一指挥原则。4. 适用现代企业-般都不采用职能制。职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人三、直线职能制组织厂长销售科生产科财务科后勤科技术科人事科车间主

13、任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室1. 含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管 理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织2. 优点：既保证组织的统一指挥，乂加强了专业化管理。3. 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4. 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。四、矩阵制组织1. 含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。2. 优点：纵横结合，冇利于配合；人员组合富冇弹性。3. 缺点：破坏命令统一原则。4. 适用：主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门i职能部门iia项目小

14、组b项目小组c项目小组五、事业部制组织在直线职能制框架基础上，设置独立核算，口主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：冇利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集屮思考战略问题;有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较,有竞争。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调 难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部a事业部b事业部c职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的木质差别是什么？课堂讨论事业部是利润中心，实行独立核算，口主经营，口计盈亏。而直线职能制的