绩效管理讲义

1、？环节环节 全过程全过程 判断与评估判断与评估 绩效提升绩效提升月、季、半年、全年月、季、半年、全年 管理无止境管理无止境 事后的评估事后的评估 事先沟通与承诺事先沟通与承诺传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效消灭三糊主义消灭三糊主义p考核标准模糊考核标准模糊p考核人员迷糊考核人员迷糊p考核结果悬乎考核结果悬乎 Pf（s、o、 m、 e） 式中，式中，P P（performanceperformance）绩效，）绩效，s s（skillskill）技能，）技能，o o（occasionoccasion）机会，）机会， m m（motivationmotivation）激励，）激励，

2、e e（environmentenvironment）环境，）环境， f f为函数。为函数。德、勤德、勤结果结果/ /产出产出素质素质/ /潜能潜能行为行为/ /过程过程绩效管理的三位一体模型：绩效管理的三位一体模型：n平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score Card）n关键绩效指标法（关键绩效指标法（Key Performance Indication ）n平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score Card）n关键绩效指标法（关键绩效指标法（Key Performance Indication ） KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则二八法则”。在一个

3、价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。n自上而下达成一致自上而下达成一致n工作目标与发展目标工作目标与发展目标n及时反馈及时反馈nSMART原则原则v自上而下达成一致自上而下达成一致自上而下自上而下达成一致达成一致自下而上自下而上得到实施得到实施绩效绩效KPI的的“聪明聪明” SMART 原则原则数字化管理是绩效管理的基石！数字化管理是绩效管理的基石！n每个绩效标准：每个绩效标准：SMARTnSPECIFIC 具体的具体的nMEASURABLE 可度量的可度量的

4、nAgreed 双方认可的双方认可的nREALIITIC 可以达到并有挑战性的可以达到并有挑战性的nTIME 有时限的有时限的指标数控制在指标数控制在8-128-12个之间个之间单个单个KPIKPI权重最高不超过权重最高不超过20%20%单个单个KPIKPI权重一般不低于权重一般不低于3%3%权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍, ,也可采用分散计算法也可采用分散计算法得分用线性变化计算比例得分用线性变化计算比例指标权重原则指标权重原则以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：及时收回货款及时收回货款有效地使用时间有效地使用时间产品产品A A一季

5、度的销售量达到一季度的销售量达到1300013000件件每两周更新一次市场数据每两周更新一次市场数据节约部门的开支节约部门的开支将部门的办公用品费用控制在将部门的办公用品费用控制在50005000元以下元以下扩大市场占有率扩大市场占有率保证数据的准确性保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。 KPIKPI指标设计练习指标设计练习n答：答：n（1）“及时收回货款及时收回货款”，“及时及时”不明确，如改为不明确，如改为“发货后发货后 天内收回全部货天内收回全部货款款”。n（2）“有效地使用时间有效地使用时间”，“有效有效”不明确，如改为不明确，

6、如改为“将将A流程时间缩短流程时间缩短 个工个工作日作日”。n（3）“节约部门的开支节约部门的开支”，“节约节约”不明确，如改为不明确，如改为“把部门的预算减少把部门的预算减少 %”。n（4）“扩大市场的占有率扩大市场的占有率”，“扩大扩大”不明确，如改为不明确，如改为“市场的占有率提高到市场的占有率提高到 %”。n（5）“保证数据的准备性保证数据的准备性”，“准确性准确性”不明确，如改为不明确，如改为“数据的准确率达到数据的准确率达到 %以上以上”。 n澄清岗位职责澄清岗位职责n沟通工作重点沟通工作重点n设定考评标准设定考评标准n与员工达成一致与员工达成一致绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效

7、反馈面谈评估结果适用辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 过程监控 (流程管理）各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下 1% 20%95分分员工每月考核成绩将作为年度考核的参员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职职、基本称职、不称职4 4个等级，具体比个等级，具体比例如下例如下考核考核等级等级优秀优秀称职称职基本基本称职称职不称职不称职比例20%不限

8、定不限定160分分190分分70分分绩效评估，绩效评估，常见的偏误有哪些？常见的偏误有哪些？晕轮效应晕轮效应同好偏差同好偏差偏见偏见过分宽大或严格过分宽大或严格主观性偏差主观性偏差近因性偏差近因性偏差以偏盖全以偏盖全集中趋势集中趋势板块效应板块效应对照效应对照效应分布误差过严、过松和居中晕轮效应某一特征掩饰了其他特征个人偏见好学生和坏学生优先效应第一印象近期效应以近代远投射效应喜欢和自己一样的人评估评估偏差偏差系统与运作系统与运作上级上级员工员工标准标准重点重点技术技术感情感情偏见偏见理解理解注意注意发展发展目标目标光环效应光环效应计分不当计分不当近期效应近期效应人际关系人际关系记录的影响记录

9、的影响 偏见偏见晕轮效应误差晕轮效应误差（疑人偷斧）（疑人偷斧）近因误差近因误差（记忆曲线）（记忆曲线）暗示误差暗示误差（刻意或下意识的（刻意或下意识的表扬表扬/批评）批评）感应效应误差感应效应误差（老人看新人）（老人看新人）绩效评估的两种偏差：系统与运作绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差评估偏差 计划面谈计划面谈初期初期考评面谈考评面谈末期末期指导指导面谈面谈中期中期总结总结面谈面谈之后之后绩效面谈准备工作拟定面谈计划收集相关资料除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。具有针对性对事不对人具有真实性经过核实和证明具有及时性及时反馈具有主动性主动寻求信息反馈具有能动性促进

10、员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则。提高绩效面谈的有效性主管应把握以下两点：1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题；2.是注重未来要做的而不是既往已做的。面谈的指导面谈的指导 主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并

11、重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念这样的人这样的人怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核业绩考核引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划引

12、导部属针对考绩内容制定绩效改进计划所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？ 一个有效的计划应符合下列四点要求：* 实际。计划内容应与待改进的绩效相关。* 时间性。计划必须有截止日期。* 具体。应做之事必须阐述清楚。* 计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。并进入新一轮目标确定过程并进入新一轮目标确定过程n确定改进工作绩效的策略：确定改进工作绩效的策略：n预防性策略与制止性策略（前预防性策略与制止性策略（前 中后）中后）n正向激励策略与负向激励策略（奖惩）正向激励策略与负向激励策略（奖惩）n组织变革策略与组织人事策略组织变革策略

13、与组织人事策略q 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。q 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 正向激励策略主要通过鼓励手段， 负向激励策略主要通过惩罚手段 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 绩效改进模型绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升计划计划改进改进辅导辅导检查检查计划计划绩效管理计划计划改进改进辅导辅导检查检查u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发