无锡金螳螂木业生产计划管理培训

1、 无锡金螳螂木业无锡金螳螂木业有限公司有限公司 生产计划管理培训生产计划管理培训 厂部厂部生产管理概要生产管理的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 QCD人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产管理的范畴订单管理订单管理品质管理品质管理

2、成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理加工流程加工流程工具管理工具管理物料定额物料定额物料领用物料领用物料汇总物料汇总综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标生产管理人员的主要工作职责销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部

3、生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门生产计划部生产计划部产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门车间车间订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认生产任务单生产任务单 生产变更通知生产变更通知销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划

4、体系 P:production（生产） S:sales（销售） I:inventory（库存）Rolling PSI计划表销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期： 年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划通过定期、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。商讨会决定。Rolling PSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况

5、；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、PSI计划的最终确定计划的最终确定2、PSI达成的问题点、改善方法确定达成的问题点、改善方法确定3、生产构造的确定、生产构造的确定生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适当准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、保证交货日期（客户原点）；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）；3、作为物料采购的基准依据；4、

6、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；5、作业人员与生产设备运行的依据。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、公司经营计划的制定依据。人员需求计划设备计划费用计划生产计划的种类生产计划的种类销售别、产品别生产计划表销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月； 2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表本月份工作天数：本月份工作天数： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共

7、 页第页第 页页生产日程表部门：部门： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出

8、率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！产品出货日期产品出货日期产品生产日期产品生产日期零件生产时期零件生产时期零件采购日期零件采购日期计计划划执执行行以出货日为以出货日为“基准基准”！生产计划应满足的条件1）日程生产计划应满足的条件2）能力生产能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质计划体系的基础1)-工序标准工序标准决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 工序标准的目的有二： 即要

9、考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。工序标准的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计

10、图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定工序标准的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。工序标准的编制须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。计划体系的基础2)-负荷计划检讨负荷计划 负荷计划又称为工时计

11、划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的

12、工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。生产能力不足时的对策-生产构造检讨1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例：月份

13、生产计划表拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2009年年3月月25日日 期间期间:2009年年4月至月至2009年年6月月批准日期批准日期: 审核审核: 编制编制: 订单式生产计划个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较个别订货

14、生产计划程序订单订单生产计划生产计划物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程计划日程计划工序标准工序标准日程计划日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体

15、计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及

16、数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准计划生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分

17、类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主

18、体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程表开始日开始日 完工日完工日日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日程计划的实施确认-PDCA闭合环生产计划的进度管理产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产计划的建立方法生产计划的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估生产日次确认会生产日次确认会制度！制度！生产异常对策 所谓的生产异常，是

19、指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产进度异常应对策表交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立

20、明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发二、研发/设计部门的改善对策设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排

21、也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以