联想公司的人力资源管理与开发

1、联想公司的人力资源管理和开发一个企业成功和否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联 想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企 业提供了一定的借鉴。一、背 景：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科 技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集 团。1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年 内，联想电脑的市场份额达27.3 % （数据来源：IDC），从1996年以来连续7 年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得 亚太市场（除日本外）第一（数

2、据来源：IDC） ; 2002年第二季度，联想台式 电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2004年收购著名 的信息产业界的“蓝色巨人” IBM，实现了进入世界500强的和又一次腾飞。蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19 年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸 易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研 发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分 部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台， 不断推动着联想整体水平的提高。时至今日，联想拆分之后

3、拥有联想集团、神 州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。 联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了和众不 同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理和培训上为我们树 立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。作为一个“以 人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作 生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。 当然，在经营战略有了一定失误、不得不精简部分人员的时候，联想也面临了 内部员工“公司不是家”的批评。联想集团整体员工的平均年龄是28岁，800多位中高层干部的

4、平均年龄 是33岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事 局主席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很 年轻的，可能相对来说联想是一个人员非常年轻的企业。”作为一家学习型企 业，联想何以能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起来？联想又是如何开 展人力资源的管理和开发？二、定位为公司的战略合作伙伴现代人力资源管理和开发的一个超前的理念，就是管理变革、建立企业文 化，在变革中帮助员工丢弃旧观念、建立新观念，并找出文化差距，建立新文化。经过十几年的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有 了深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素

5、”，即 建班子、定 战略、带队伍。在经营实践中，联想又不断总结这些经验，上升到理论，并持 续加以改进。柳传志对管理文化有着浓厚兴趣：“谈到管理，我们是在游泳中 学会游泳的。”联想成立董事局之后，董事局和执行层就被分开，董事局以监 督为主，主要管理预决算报表、制定战略方向、任命考核首席执行官等职位， 以及决定涉及股权的有关问题和重大投资事项。柳传志结合联想发展的经验指 出：“联想要让我们自己培养的这些优秀年轻人有事业心，感到这就是你自己 的事业。你是职业经理人，可以离开，但我们希望能从感情上、机制上让你融 合在其中。”西 方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的 管理比较多。联想以

6、规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调 整。今天，联想正在进一步有效降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发 员工的工作激情和工作效率。联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战 略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业人力资 源操作时采取一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负 责人。另外联想要求中高层每一级干部向下看两级，对向下两级人员的发展负 责。比如总裁杨元庆不仅仅要对组织结构中的十几个副总裁的发展负责，也要 关注下边一层的60多个总经理。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些 战略其实就是依靠部门的一把手即人力资

7、源的负责人来实现的。首先他会根据 这个战略来制定一些体系架构，包括怎么招聘、绩效管理、薪酬培训等规划， 然后由人力资源部门为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。联想有一个干部能上能下机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。 这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就 有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新 进行评价。联想还有一个360度评议，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、 左右部门、左右部门上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以 使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程 负责。案

8、例讨论题：1. 为什么说现代公司的人力资源管理部门是战略性部门？2. 联想是如何把人力资源部门定位为公司的战略合作伙伴的？3. 传统行业和传统管理模式的企业，其人力资源管理工作应当进行哪些 改造？三、倾力培养自己的人力资本2001年4月2 日，以联想电脑公司几乎原班人马接替联想集团几乎所有职位 为标志，杨元庆的联想时代正式开始，一幅“服务的联想、高科技的联想、国 际化的联想”的美好画卷也徐徐展开。联想人在创业之初，就深切认识到：只有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上 占有一席之地。因此十几年来，联想一直倾力培养自己的科研力量。在整个用 人、招人、以及提拔人的具体

9、过程中，联想所体现和重视的人才企业文化，就 是不唯学历重能力、不唯资历重业绩。联想是一个非常重视业绩和能力的公司， 每年、每个季度的考核非常严格，要求在每个季度、每个年度，每一层干部、 每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出 来，列出来之后，在每一个季度、每一个年度末期还要回头审视是不是完成了， 完成的情况是怎么样，员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟这个业绩 相关。”联想在人力资源方面注重整个公司的人才招聘、培养、选拔、激励等等所 有这些最终目的都是为了实现员工的价值承诺。在联想，最为关键是让员工自 己有前进的动力，有对企业价值的一种承诺，公司最终需要的是敬

10、业的员工。 只有敬业的员工，才能够服务好客户，获得客户的满意，最终实现企业的目标。 所以在联想，基本上每三年制定一个长期的人力资源规划，而到了每一年年初， 再制定这一年的人力资源规划，包括宗旨、职责、目标、各种环境、情况的分 析以及策略和具体的实施步骤等等。为了实现企业经营目标，非常重要的就是要强化人才意识。联想规定各部 门的一把手首先就是人力资源的第一负责人，要求每个经理首先要重视人才， 在招聘、培训、绩效考核方面把员工的发展当成最重要的工作。联想就是通过 这种公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对 员工的价值承诺。其实一个公司里做人力资源最好的一种状态，就是每个员

11、工 自己都有一种动力，愿意为公司努力工作。这不是靠考核考出来的，员工能力 提高也不仅仅是靠培训能培训出来，员工自己要有强劲的奋进念头，自己有为 企业工作的信心，这才是最关键的。员工自己有什么样的价值承诺、追求是什 么、工作态度是什么，才是最关键的。业绩仅代表过去，一个员工未来的发展，其实取决于潜力、能力，所以联 想有一整套能力评估体系，来检验员工未来适合做什么样的工作，是否还有发 展潜力。联想现在的人才招聘和选拔有多个渠道，外部招聘就是通过报纸、网 站，还有展示会等等来进行；内部举荐则是鼓励员工举荐自己有知识、有能力 的朋友和亲戚到联想工作。只有一条要求，就是员工举荐的人不可以在自己手 下工作

12、。另外，联想还经常在内部网上进行个别部门关键岗位的竞聘上岗，这 样就为内部人员轮岗发展提供了很好的机会。案例讨论题：1. 如何在人才管理进行绩效管理？2. 联想主要采用的是那一种评价制度？3. 假定你是某公司的人力资源总监，设计一套对员工的评价指标体系， 并加以说明。四、注重培训文化联想的培训是以能力提升为核心。这个能力第一是要服从组织需要，组织需要是看员工现在是什么岗位，要胜任这个岗位，需要具备什么能力。然后分 析个人，分析个人包括专家评价，也包括360度评价，分析出该员工有哪些方 面需要加强。另外是从员工个人自身发展考虑在哪些方面还需要培训，整个这 些加起来决定该员工要接受哪些培训，最后再

13、制定出这一年的培训计划。联想 所有的专业能力培训和管理者培训都突显个性化，对不同的员工采取不同的培 训方式。联想员工平均每年、每人的培训时间必须要达到12小时。联想所有的培训、以及培训的结果都要和员工的任职资格、晋升发生联系。 联想目前的培训工作基本上是公司先制定发展战略，然后人力资源部会把它梳 理成流程，流程里每个环节上的员工都有不同职责，然后根据岗位需求进行评 估找出差距，这样就可以设计出培训需求和整个培训课程。企业的这一人才培养文化，具体体现在招聘过程中、在人员能上能下过程 中、以及在人员淘汰过程中。联想的目标是帮助每一个员工提高能力和岗位的 匹配，淘汰绝对不是目标，最重要的是怎么样来培

14、养人才。联想非常注重人才 的培养，首先是对新员工的指导制度。每个新员工进入公司后，都要经过一个 星期的封闭培训，培训中会涉及联想的发展史，联想的核心价值观、文化，联 想的产品，联想的服务客户理念，如何处理客户投诉等等。在联想人力资源开 发中会有三个月到半年的时间给新员工配上指导人。这个指导人会帮助新员工 规划职业发展，帮助其更好地适应工作岗位。这只是联想人才培养的一方面， 课堂培训也好，网上培训也好，都是联想所有培训方式里的一部分，更重要的 是在整个培训里把它分成多维。联想很重视在职辅导，这是成长进步最快的培 训。来自于工作中上一级领导给的反馈和帮助信息，不是单纯坐在培训教室里 就可以学到的，

15、所以联想要求每个人的上一级领导就是下一级最重要的培训教 师。在日常工作当中，联想要求每一个上级领导都要给下级以反馈、辅导，以 提高员工的整体业绩，这种在职辅导是培训员工的最好方法。联想要定期给人 力资源部门的员工进行在职辅导，包括一些工作方法的培训。老师不一定是要 站在讲台上，两个人面对面的工作本身就是一种很好的培训方式。”联想以“吸引人、留住人、培养人、用好人”为工作核心，倡导“把员工 的个人追求融入到企业的长远发展之中”，建立起业界一流的培训机制。新员 工进公司那天就要接受培训，以期和联想一起得到更好的发展。同时，联想还 使员工在公平、合理的环境里尽情发挥才能，使一大批年轻人在联想快速成长

16、 起来。“未来的竞争不仅是品牌的竞争，还将是文化的竞争，因为文化是企业素 质的决定因素。”一提起联想的企业文化，人们就想到“把5%的希望变成100% 的现实”、“在赛马中识别好马”等精练有力的“准格言”。从联想文化的形 成过程来看，联想文化的成熟主要经历了创业文化（即把5%的希望变成100% 的现实）、严格文化（即严格、认真、主动、高效），以及亲情文化（即平等、 信任、欣赏、亲情）三个阶段。联想企业文化的核心价值是：服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新。 服务客户就是要求每个员工都知道最重要的价值在于拥有客户，并给客户带来 增值。因此每个员工的心目中都要树立一个意识，即通过产品技术方案为客户

17、 提供全方位服务，在提供服务过程中给客户提供增值，并创造企业的那部分价值。联想最在意诚信共享，诚信就是要求企业员工诚实做人、尊重他人、相互 协作，把个人成长融入到企业发展过程中去。精准求实就是要求做任何事情都 求实进取，以事实为依据，用数字来说话。创业创新就是要求每个员工、每层 干部时刻明确竞争对手是谁、时刻认识前进的障碍是什么、时刻了解最先进的 技术是什么。乔健说：“要求每一个员工创业创新是联想的核心价值观，这个 核心价值观是每个员工都要学习的，也是每个员工必须遵守的。今天工作不努 力，明天努力找工作，联想每年都一定要有5%到10%的硬性人员淘汰比率，这 样使整个企业的员工，不管是在学习还是

18、工作中的努力程度都能调动起来，所 以联想在2001年顺利度过了 IT冬天。”思考讨论题案例讨论题：1. “以能力提升为核心”的文化有什么意义？2. 联想“以能力提升为核心”的培训文化是如何体现的？3. 联想的培训中对人力资源部门很重视，你从中悟出哪些道理？点评：1. 现代管理模式的反映人力资源管理部门的战略伙伴地位。企业人 力资源的管理战略，就是保证将企业战略转化为人力资源战略，包括制定人力 资源政策来加速整个公司战略的执行，然后确定企业的关键能力指标来建立体 系，再根据企业领导团队来建立培养机制。其实当企业处于变革过程当中，人 力资源工作就已经被动地变革了，招聘、培训其实还都属于传统的工作，而实 际上当人力资源管理能够指导公司下一步如何发展的时候，人力资源管理和开 发就已经成为了公司的策略伙伴。联想人力资源体系设计的基本理论即把人力 资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，这样人力资源部门就可以为企业各