系统集成部门管理制度

1、成都中科大旗软件有限公司系统集成部管理制度第一章 总则第一条 系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵 守公司的各项规章制度和决定；第二条 系统集成部的主要职责为执行项目的各项设 计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；第三条 系统集成部应根据各项合同对工程实施现场 管理、进度控制、质量控制等；第四条 系统集成部实行“项目经理负责制”。项目 经理为项目的第一责任人；第五条 系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早尽 快”的原则，把原因及时上报上级负责人；第六条 系统集成部分为两部分，即运维保障和工程 管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管 理负责项目的实施和管理。第二章 组织机构与工作系统

2、集成部主要划分为运维保障和工程管理。如下图图一：系统集成部组织机构一） 职 能描述从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：1. 公司日常服务器、网络维护；2. 总结组织过程资产文档；3. 客户相关工程技术支持；4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价；5. 新工程实施、工程管理；6. 工程完工验收、验收资料整理；7. 完工工程后续维护工作；（二） 职 能划分鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝 对的划分界限，运维保障和工程管理因相互配合协助系统集 成部部门经理管理与安排部门的工作。（三） 工 作描述1. 公司日常服务器、网络维护对于公司日常服务器、网络维护的工作

3、主要由运维保障 人员管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、 故障检修与设备添置等。2. 总结组织过程资产文档 对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文 档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。3. 客户相关工程技术支持 包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价 根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协 助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报 价。5. 新工程实施、工程管理 包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等， 以及对项目进行控制管理。6. 工程完工验收、验收资料整理项目验收完成，形成相应的文档，整理归

4、档形成验收资 料。7. 完工工程后续维护工作 工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术 支持或产品维护工作。第三章 工程管理制度（一） 概述1. 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接 口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。2. 适用范围本办法适用于系统集成部的项目管理项目立项、项 目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。3. 缩写和术语系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的 项目，一般包括系统集成项目、 IT 服务项目等。技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。（二） 过 程活动详细描述1

5、. 角色与指责1.1 项目管理部1）建立并实施、改进工程类项目管理规程；2）合同生效后， 负责牵头组织工程项目的立项、程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3) 负责依据项目任务计划， 对项目进行动态跟踪管 理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相 关协调工作；4) 负责项目周报的归口管理， 定期检查、 统计分析， 与业务 / 技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5) 负责项目必要的管理文档、 技术资料的收集、 存 档工作；6) 负责对工程项目整体情况进行汇总分析， 向公司 分管领导通报项目信息；7) 与技术部门、 市场部、质量管理部门有接口工作， 保

6、证项目信息及时有效的沟通。1.2 项目经理1) 负责落实项目组成员， 并按照本文规定的管理过程 工程项目立项、工程项目实施(跟踪与监控) 、工程 项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题， 处理不了 及时上报，跟踪问题直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户 间的项目活动；4) 定期召开项目例会并形成会议纪要 (建议： 每两周 至少召开一次有客户经理参加的项目例会) ，通报直接主管、项目管理部；5) 负责按项目管理规范要求， 督促项目组成员及时填 写周报，反馈项目进展；6) 依据工作实际需要， 对采购合同中的设备配置或工 程、

7、服务需求等内容进行审核和确认；7) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。2. 进入准则 项目启动3. 输入工程合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确 认的外包合同。4. 活动4.1 项目启动1 ) 项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程 合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在 2 个工作日 内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启 动阶段。2) 大项目管理原则 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予 以明确大项目经理， 负责统一协调大项目总进度、 关键问题， 以及监控各子项目具体实施过程；大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费

8、用预算、工程进度实行项目经理负责制； 各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；4.2 项目立项1 ） 项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给 该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资 料，立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2 ） 项目实施计划编制和审批项目风险项目经理负责 “项目实施计划” 的编制工作，“ 实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工 作产品清单及对应的里程碑） 、组织计划（软件项目） 、 管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照 相关职责分别对“项目实施计划”各部分进

9、行评审，经审批 通过后生效执行。3）立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传项 目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项 目进入实施阶段。4) 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的 项目方案建议书 、项目实施计划等。4.3 项目实施1 ) 项目经理 项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面 负责， 根据合同、 技术方案、 项目实施计划， 组织项目中人、 财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。2 ) 监控形式 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职 责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟 通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理

10、及监控， 主要通过项 目周报、项目例会纪要 、阶段成果验证、 项目沟通会 (主 要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换)等方 式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可 以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经 理述职报告。3) 项目周报和项目进度计划监控表 编制责任人：项目经理。 编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周 二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交 情况。内容要求：项目周报 应包括

11、“任务名称” 、“任务 状态”“完成任务量” 、“预计完成日期” 、“还需人日” 、“本 周工作完成情况” 、“下周工作计划” 、“已投入人员及工时” 、 “存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报 进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审 批。各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表： 项目经理按周或按天编制 项 目进度计划监控表 。4) 项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有 关规定执行， 一般情况下每月 25-27 日完成下月的项目费用 预算，经逐级审核批准后执行。

12、新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在 立项申请时填写，费用预算即可生效执行。5 ) 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目 状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状 态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程 中发现的重大问题应立即上报。信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目 综合信息简报 ，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门 相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要 在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问 题的项目提出

13、处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、 相关技术部门。问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各 部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理 结果，直到问题处理完毕。6 ) 项目变更变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应 做变更并提交变更申请。 经过相关方审核通过后， 变更有效 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时 设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填 写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采 购计划变更细目表 ，提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出 立项时的预算时，项目经理应申请进行变

14、更(否则财务不予 报销)。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成 变更申请和项目费用预算变更细目表 ，提交给相关 主管人员审批。项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目 里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写 明边更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计 划变更表，提交给相关主管人员审批。7 ) 产品度量和客户满意度调查 参见顾客满意度调查表 。4.4 项目结项1) 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项。初验 后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期 间的费用在成本范围之内。2 ) 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可 到项目管理部门办理启动结项

15、。自启动之日起，项目经理必 须在 10 个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用 的报销。3) 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项 目结项，填写项目结项申请表 ，并提交由相关领导审批。维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写 有关结项信息和维护立项所需资料。项目总结： 项目结项总结报告 经相关部门审批通。 技术文档资料要求： 工程项目结项时， 实施转维护 接口表等项目文档资料统一归档。存档的集成及软件项目 的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。 因项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提 供最新版本的技术文档资料。工作成果一致性审核：质量管理部门核

16、查项目提交 的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列 的“工作产品”一致。结项通知：项目结项审批通过后，项目状态自动转 成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。 项目实施阶段结束。4) 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织， 客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合 同约定的终验时间，提前 1 个月通知项目经理、客户经理准 备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报 告，提交项目管理部归档。5. 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。三)

17、技术文档目录技术文档详细目录：1)项目实施手册2)现场勘察报告3)设备签收单4)已安装设备明细表5)网络设备拓扑图6) IP 地址分配图7)测试文档8)用户使用手册第四章 项目维护制度一） 准 备工作1. 按照服务器信息变更登记表的格式要求，对所 有的服务器信息、操作系统、软件的用户名和密码进行登记 备案；2. 绘制项目的详细网络拓扑图，该拓扑图应该包括所 有的服务器和网络设备以及对外的接口。（二） 日 常工作1. 定期对软、硬件设备的运行状态进行检查。如果有 错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果 等等信息汇总， 形成报告， 分别上报到公司部门主管和客户2. 定期对存储设备的日

18、志进行检查。如果有错误，需 要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息 汇总，形成报告，分别上报到公司部门主管和客户。3. 定期对网络健康状况进行一次检查，对日常工作进 行登记。如有涉及配置修改事宜，一定要进行登记，并于当 天反馈回公司。（三） 维 保工作我公司针对新阶段客户发展的需要，提出和建设了 一个更规范化的客户服务体系，细化了客户服务内容，以期 更紧密地为客户服务，在客户的 IT 信息系统的规划、建设 和运营的过程中，提供全程高水平服务，帮助客户取得发展 和竞争优势。我公司可提供以下形式的售后服务内容：电话支持服务（ 7 天 *24 小时） 为了方便用户要求技术支持，我公司提

19、供电子邮件、传 真、电话等方式，用户将遇到的问题报告给服务中心。所有 电话、电子邮件、传真都将被记录备案，并跟随问题的全过 程。服务时间和次数：每周 7 天，每天 24 小时，电话支持 服务不限制次数；服务内容：系统软件、系统硬件、网络设备等多等级故 障问题，或系统软、营建设备运行过程的技术疑问；紧急情况下的现场支持服务（ 7 天 *24 小时）服务时间：每周 7 天，每天 24 小时，服务限于合同规 定的期限内；我公司将充分发挥用户与厂商之间渠道的作用，为用户 系统的稳定运行提供最大限度的保障，同时，我公司根据自 己的经验，制定了备品备件计划，以最大限度地保证产品保 修的时效性。我公司拥有

20、7 ×24 小时相应的技术服务平台，为可以提供全天候的服务。我公司接获您的紧急情况通知后，在510 分钟内即会作出电话响应，并迅速判断故障等级和产生的原因，指导客户的技术人员尽可能先排除故障，如有需 要，将立即派技术工程师赶赴客户现场。到达现场后，技术 工程师诊断及解决问题。对于外地用户，也将以最快交通工 具方式到达。具体的响应时间请参阅下述的“故障等级与响应速度”故障的申报和处理流程当用户发现问题后，根据设备验收报告我公司提供 的技术支持热线电话，向其申报设备故障排除申请。我公司 技术支持中心根据用户提供的信息，按照故障分级标准对故 障进行分级，并在规定的时间内对用户的故障进行处理

21、。如 果通过远程方式可以对故障进行定位的，则可以对故障进行 具体的处理直到故障排除。如果无法通过远程方式对故障进行定位，则我公司的技 术工程师在规定的时间内前往故障现场收集信息、定位和解 决问题。我公司工程师在现场仍然无法定位问题时，需要及时将 该故障进行上报到原厂商技术支持部 TSC 中心，同时提供 用户的信息和已经执行的操作和结果。原厂商 TSC 中心对 问题进行分析，如果可以通过远程方式进行处理的，则指导 设备进行必要的操作，收集进一步的信息，并提供最终的解 决方案。如果 TSC 中心无法通过远程方式排除故障，则将安排就近的办事处技术支持工程师前往现场进行进一步的处理。如果在现场仍然无法排除故障，则会立即将该故障通过原厂 商