上任第一年(1)

1、从业务骨干到职业经理人的成功转型从业务骨干到职业经理人的成功转型上任上任第一年第一年 主讲人：杨智主讲人：杨智 1 1l做经理意味着什么 l开发人际关系 l处理经理自身素质问题 l驾驭转型 l打破管理神话 从业务骨干到职业经理人的成功转型从业务骨干到职业经理人的成功转型专家和实干家：专家和实干家： 通才和日程设定者：通才和日程设定者： 直接从事专门化的工作；以业务为特征直接从事专门化的工作；以业务为特征 组织和协调不同的工作，包括财务、产品设计、生产和组织；以管理性强为特征 个体参与者：个体参与者： 人际网络建设者： 主要靠个人努力把事情做好，以相对独立为特征主要靠个人努力把事情做好，以相对独

2、立为特征 通过他人，包括可以正式向其他行使权力的下属把事情做好，以相互依赖性强为特征 身份的转换身份的转换 从 做经理意味着什么做经理意味着什么 (第一部分 )新经理会遇到的新经理会遇到的3大关键问题大关键问题 如何根据实际的管理生活调整对管理的最初预期如何根据实际的管理生活调整对管理的最初预期 如何处理与下属的很多矛盾如何处理与下属的很多矛盾 如何理解和满足上司雄心勃勃的要求如何理解和满足上司雄心勃勃的要求 做经理意味着什么做经理意味着什么 (第一部分 )管理角色管理角色 相关人员相关人员 新经理 下属 上司 同级 日程设定日程设定 财务的财务的 X X 业务的业务的 X X X 组织的组织

3、的 X X 建立关系网建立关系网 下属下属 X X X 上司上司 X 同级同级 X X 外部的其他人外部的其他人 X 从预期开始说起从预期开始说起 做新经理意味着什么：概念模型 做经理意味着什么做经理意味着什么 (第一部分 )管理角色管理角色 相关人员相关人员 新经理 下属 上司 同级 日程设定日程设定 作为上司作为上司的的经理经理X X 作为负责人作为负责人 的经理的经理X X 作为组织者作为组织者 的经理的经理X 作为商人作为商人 的经理的经理X 建立关系网建立关系网 作为上司作为上司 的经理的经理X 作为行政管理者作为行政管理者 的经理的经理X X 作为政客作为政客 的经理的经理X 作为

4、人员管理者作为人员管理者 的经理的经理X 作为团队领导者作为团队领导者 的经理的经理X X 作为联络员作为联络员 的经理的经理X X 作为协调人作为协调人 的经理的经理X 作为谈判者作为谈判者 的经理的经理X 做经理意味着什么：以他们自己的话说做经理意味着什么：以他们自己的话说 做经理意味着什么做经理意味着什么 (第一部分 )调整预期 新角色 经理每天的现实生活 对人负责 被迫处理自身与下属的矛盾 旧角色 经理对日常工作的判断 对任务负责 想与下属一起做好执行者 调 整 对 管 理 工 作 的 理 解，向 管 理 的 身 份 转 变 认 识 到 经 理 的 主 要 职 责 ，是 对 人 负 责

5、 学 会 利 用 正 式 权 力。当被问到“成为一名经理意味着什么时，几乎所有的经理都从管理的权利和权开始回答，而不是责任。他们通常都明确地表达成为经理意味着做上司；开发人际关系开发人际关系 (第二部分 )建立信任 赢得员工承诺 领导团队 从依靠正式权力到建立起信任感 从控制到通过激励、授权赢得支持 从管理个人到领导团队 管理：是指推动人们走上正确道路，从而控制他们。 权利的实施权利的实施 “毫无疑问培养与下属的有效关系是新经理最艰巨的任务。” 领导：则是指通过满足人们的基本需要来激励他们。 科特认为，领导是设定发向，促使员工合作，激励员工；管理则是计划和预算、组织与人事、控制和解决问题。 开

6、发人际关系开发人际关系 (第二部分 )接受员工的多样性 合理对待这种多样性 管理不同的员工 授权与控制 管理好员工业绩 管理下属的表现 每个员工都是如此不同 “要公平对待每个员工就必须对每个人采用不同的方法”开发人际关系开发人际关系 (第二部分 )合理对待这种多样性 缺乏经验 富有经验 出现问题 需要一定的指导与支持 注意避免管理过度 不要亲自帮助下属解决所有问题，让他们自己想办法 正视“新经理”与“老员工”之间存在的问题足够尊重他们的经验与能力，信任并给予更多自由 不在业务上指手画脚，转而为其工作提供更多资源支持多为其提供发展机会，帮助谋划未来 区分问题发生的原因（内因？外因？能力？态度？）

7、 倾听员工的声音，并把员工的表现信息准确的反馈给他们 必要的时候，有技巧的惩戒甚至是开除员工 管理不同的员工管理不同的员工 开发人际关系开发人际关系 (第二部分 )没有认识到，经理因该学会管理人，而不管理工作 新经理们的个人偏爱 经理们的不安全感 授权与控制授权与控制 限制恰当授权的限制恰当授权的3个制约因素个制约因素 如何在适当授权和有效控制之间取得平衡。经理必须把握好“度”，给予下属一定的自由发挥空间：如果自由开发空间太小，下属会认为经理干预太多、管控过严，他们很难施展；如果自由发挥的空间太大，下属会认为经理关注不够、忽视下属，他们孤立无援。开发人际关系开发人际关系 (第二部分 )授权的两

8、个基本原则： 制定战略，针对管理上的范围限制的需要规划员工活动的范围；针对监视和员工表现跟踪到底的需要，保证员工行为与公司的总体目标保持一致。 改善授权需要面对的两个关键问题改善授权需要面对的两个关键问题 给谁什么样的授权 工作能力强有进取心的，委托更多责任 工作能力弱没有进取心的，三思而后行 什么时候开始干涉和追究 看下属的行为是否和公司目标保持一致 开发人际关系开发人际关系 (第二部分 )小结：管理下属的表现小结：管理下属的表现 在三种张力中寻求平衡 公平对待员工，但要把他们作为独立个体对待 让员工对自己的工作负责，但要包容他们的错误和缺陷 保持对员工的控制，但要给他们足够的自主性 处理经

9、理自身素质问题处理经理自身素质问题(第三部分 )我为什么要当经理？ 天生我才当经理？ 我会变成什么样子呢？ 改变自己（动力、能力、不足） 认识自我认识自我 处理经理自身素质问题处理经理自身素质问题(第三部分 )经理们自己总结的不可或缺的能力经理们自己总结的不可或缺的能力 自信 勇于承担责任 耐性 移情 适度取舍 善于倾听 题驾驭转型题驾驭转型(第四部分 )帮助新经理处理和应对转型过程中的挑战，所依靠的资源： 职业 经历 人脉 关系 正规 培训 题驾驭转型题驾驭转型(第四部分 )从人脉关系中学习 无论优点还是缺点都是学习的机会 向自己尊敬和崇拜的人学习 以前的上司 现任上司不是威胁而是盟友 现任

10、上司往往可以提供额外的支持 现在的上司 同级的非正式的交流更容易发现真正的问题 同级的意见和问题会得到对自己的反馈 获得重要的情感支持 以前的同级和现在的同级 题驾驭转型题驾驭转型(第四部分 )从正规培训中学习 尽管正规培训在新经理们的发展中起到的作用只占了可能不到20%，但是这的确是种重要的渠道： 1. 使经理们熟悉了公司政策、流程及资源 2. 对公司文化提供了有价值的参考 3. 从中收到更加系统和直观的反馈 4. 推动了与同级，有时候是与上司的发展关系 5. 标志着人生重大变化的事情 题驾驭转型题驾驭转型(第四部分 )最有利于转型和管理开发的条件 驾驭从业务人员到经理的转型是个人和组织的共

11、同责任。尽最大努力去适应管理角色，开发管理知识、技能和心态，以及寻求转型的必要支持，这是新经理不容推卸的责任。公司有义务创造支持性的环境以及资源以减轻转型压力。 新经理的责任： 选择管理 新经理的职责： 竭尽全力做到 最好 经理和HR经理 的职责：选择 新经理 总监及HR经理 的责任：支持 新经理 公司培训及 MBA教育打破管理神话打破管理神话(第五部分 )管理到底意味着什么管理到底意味着什么 成为一位经理不仅仅是获得了一个可以让你行使权力的职位， 事实上你在公司的职位越高，你就越需要依赖别人来完成各种工作同时也让你变得更加依赖别人。打破管理神话打破管理神话(第五部分 )要有足够的管理理念观念

12、层次的技巧和处理人际关系的能力要有足够的管理理念观念层次的技巧和处理人际关系的能力 对于多样性的重视程度的要求以及激励不同类型员工的能力对于多样性的重视程度的要求以及激励不同类型员工的能力 情商：自我认知、情绪控制、自我激励、认知他人、人际交往情商：自我认知、情绪控制、自我激励、认知他人、人际交往 进行管理到底需要做些什么进行管理到底需要做些什么 简单说来，管理是一门艺术，一门需要综合运用各种能力的艺术。 打破管理神话打破管理神话(第五部分 )运作理念运作理念 权利权利 相互依赖相互依赖 主要参与者主要参与者 下属 包括你正式权力无法管理的人 权力来源权力来源 正式权力 除了正是权力以外的一切

13、 关注焦点关注焦点 一对一管理 一对一管理和对团队的管理 追求的结果追求的结果 让下属顺从，从而进行控制 给下属权利从而获得承诺 主要挑战主要挑战 处理复杂问题 应对复杂问题和变化 主要能力主要能力 技术能力 技术能力、人际关系能力、概念思考能力 接受现实接受现实新经理必须做好准备接受现实,并且在当今现实的管理环境中工作 打破管理神话打破管理神话(第五部分 )正式职权正式职权 在领导层的职位和指定的职责在领导层的职位和指定的职责 关联性关联性 任务和公司的目标之间的关系 中心性中心性 在主要关系网中的位置 自主权自主权 在一个职位上一定的决定权 可见性可见性 哪种行为能够被他人所见的程度 权力的来源权力的来源 专业知识专业知识 相关的知识和技能相关的知识和技能 履历记录履历记录 相关的经验相关的经验 魅力魅力 能够被他人认同和感染他人的品质努力能够被他人认同和感染他人的品质努力 时间和精力的付出时间和精力的付出 打破管理神话打破管理神话(第五部分 )管理有效的团队 管理团队自身 处理矛盾 团队的业绩 团队成员的满足感和学习 团队的革新和学习 什么是一个有效的团队 打破管理神话打破管理神话(第五部分 )终生学习 最好的经理是那些渴望学习并愿意独立工作的人。打破管理神话打破管理神话(第五部分 )有些人渴望跻身于更富有责任的管理职位，他们需要对自己的