第二章人力资源规划PPT课件

1、第一节人力资源规划的作用和种类 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划的种类第1页/共62页一、人力资源规划的含义 （一）含义（一）含义 指科学地预测、分析组织在变化环境中人力资源指科学地预测、分析组织在变化环境中人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施确保组需求和供给状况，制定必要的政策和措施确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源数量和质量的过程。数量和质量的过程。 有如下几层意思： 1、组织所处环境是不断变化的。 2、企业应制定必要的人力资源政策和措施，保证对人力资源需求的满足。 3、要实现组织目标，人力资源

2、是关键、是保障。第2页/共62页 （二）企业人力资源规划的主要目的（二）企业人力资源规划的主要目的使企业在适当的时间、适当的岗位获得使企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。配置。第3页/共62页 人力资源规划是实现战略目标的保证，是企业发展战略的重要组成部分。第4页/共62页 1 1、满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构。 2 2、最大限度开发利用组织内现有人员的潜力，提高组织效率，满足员工需要。 3 3、使人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法

3、。 4 4、是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业人力资源管理效率。第5页/共62页二、人力资源规划的作用 1 1、确保企业发展中人力资源的需求、确保企业发展中人力资源的需求 2 2、利于企业制定战略目标和发展规划、利于企业制定战略目标和发展规划2 2 有助于高层决策 提供制定企业战略目标和发展规划的人力资源现状 3 3、利于企业更有效地控制人工成本、利于企业更有效地控制人工成本 工资 人员在职务、级别上的数量状况 4 4、利于企业人力资源管理有序化、利于企业人力资源管理有序化 人员何时补充，补充哪个层次、如何培训，保证人员提升机会均等。避免随意和混乱。

4、 5 5、利于调动员工积极性和创造性、利于调动员工积极性和创造性第6页/共62页1 1、确保企业发展中人力资源的需求、确保企业发展中人力资源的需求 企业技术变化快，需对企业人力资源状况做认真分析，提高现有员工的素质或吸引外部较高素质的劳动力。 低技能一般员工容易获得，但对企业关键环节起决定作用的人员短缺要立即获得却很难。 企业内部各种人事因素的变化，都使人力资源数量、质量、结构发生变化，需要适时调整。 如退休、自然减员、辞职、辞退、开除、工作岗位的调动、职务升降，以及国家有关退休年龄的法规政策的变动等。 处于稳定状况的企业，一般不需要做人力资源规划。只需要对人员做简单调整。第7页/共62页三、

5、人力资源规划的种类 （一）从规划的时间看，有长期规划、中期规划和短期规划 长期规划：一般是3年以上的计划 中期规划：一般是1-3年的计划 短期规划：一般是6个月-1年的计划问题：问题：规划期长短受什么因素影响？规划期长短受什么因素影响？环境不确定性的影响环境不确定性的影响短期规划适合于不确定的环境短期规划适合于不确定的环境第8页/共62页（二）从规划的性质看，有战略层规划、战术层规划和作业层规划 战略层人力资源规划： 战术层人力资源规划： 作业层人力资源规划：有全局性、长远性。有全局性、长远性。与企业长期战略相适应，决定组织的基本目标和基本政策。1将战略规划中的目标和政策转变为确将战略规划中的

6、目标和政策转变为确定的目标和政策，一般指具体、短期，定的目标和政策，一般指具体、短期，有专门针对性的业务计划。有专门针对性的业务计划。对一系列具体事务做的计划，是对对一系列具体事务做的计划，是对战术层人力资源规划的具体落实。战术层人力资源规划的具体落实。第9页/共62页（三）从规划的范围看，可分为整体规划、部门规划和项目规划 整体规划： 部门规划 项目规划：整个组织的人力资源规划活动，有多个目标整个组织的人力资源规划活动，有多个目标和多方面内容计划。和多方面内容计划。包括人员招聘、培训、考核、薪酬等，通过整体规划将这些活动形成有机整体。 各业务部门制定的人力资源计划，如技术部门各业务部门制定的

7、人力资源计划，如技术部门的培训计划、销售部门的人力补充计划等。的培训计划、销售部门的人力补充计划等。对某项具体任务作出的人力资源计划。对某项具体任务作出的人力资源计划。第10页/共62页第二节人力资源规划的内容1一、人力资源总体规划二、人力资源具体规划第11页/共62页一、人力资源总体规划（一）人力资源数量规划问题：问题：人力资源数量规划的依据？人力资源数量规划的依据？ 业务模式 业务流程 组织结构人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源素质规划人力资源总体规划人力资源总体规划第12页/共62页1 1、人力资源数量规划的含义、人力资源数量规划的含

8、义 依据企业未来业务模式、业务流程、组织结构等因素，确定企业未来各部门人力资源编制和各种职类、职种人员的比例，据此制定企业未来人力资源需求和供给计划。第13页/共62页 2 2、人力资源数量规划的实质、人力资源数量规划的实质 确定企业目前有多少人、未来需要多少人，落实确定企业目前有多少人、未来需要多少人，落实到企业编制上到企业编制上1。 编制设计的主要步骤：编制设计的主要步骤： 1）确定组织中的关键职位和重点职位。 结合企业近10年的经营统计数据，分析企业发展的行业特点，判断企业处于不同发展阶段的主要业务流程和业务特点，确定组织中哪些职位是关键和重点职位。 2）确定组织中关键重点职位变动因素和

9、劳动定额 梳理组织中的关键重点职位后，明确这些职位变动的因素和劳动定额。2第14页/共62页 3）如技术条件不变，确保企业中关键职位、重点职位编制不变，对辅助岗位编制采取弹性设置。确定各类职种的比例确定各类职种的比例控制总人数控制总人数控制工资总额控制工资总额4）企业编制的动态调整）企业编制的动态调整1相关岗位从业者编制越少，组织结构可以更简化。相关岗位从业者编制越少，组织结构可以更简化。同时企业要根据组织分布的地域状况，考虑干部的储备要求，同时企业要根据组织分布的地域状况，考虑干部的储备要求，适当放宽中层管理人员的编制设计。适当放宽中层管理人员的编制设计。主要方法主要方法问题：问题：从业者素

10、质越高，相关岗位所需从业者编制是从业者素质越高，相关岗位所需从业者编制是多还是少？多还是少？第15页/共62页（二）人力资源的结构规划 1 1、含、含义义 依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展业务及业务模式，对企业人力资源做分层分类，并设计企业的职类职种职层功能、明确职责及权限等，从而理顺各职类、职种、职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。第16页/共62页 2 2、人力资源结构规划目的、人力资源结构规划目的 打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，为建打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，为建立或修订企业人力资源管理系统，如任职资格体立或修订企业人力资源管理系统，如任职资格体系、素质

11、模型、薪酬体系和培训体系等打下基础。系、素质模型、薪酬体系和培训体系等打下基础。 人力资源的数量、素质和结构规划同时进行。 结构规划是关键和难点。 3 3、结构规划的步骤：、结构规划的步骤：1 1 1）明确人力）明确人力资资源源结构结构分析的目的分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为制定薪酬、晋升等人力资源政策的依据。 按各职种贡献大小合理配置人力资源。第17页/共62页 2 2）设计设计人力人力资资源源结构规划结构规划假假设设 弄清各职种的贡献系数。 3 3）对对价价值贡献值贡献系系数进数进行确定行确定 科学确定各职种价值贡献系数。 对各职种价值贡献评价的基础是达成共识。评价

12、指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法。指某职种和其他职种相比，对企业收益的贡献程度。第18页/共62页（三）人力资源素质规划 1 1、含义、含义 依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类、依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。1第19页/共62页知识、经验n知识与经验知识与经验n技能技能个性个性价值观价值观第20页/共62页3 3、人力资源素质规划的主要步骤、人力资源素质规划的主要步骤分析外部环境企业内部

13、人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体素质提升计划如政策、法规、经济、技术和劳动力市场状况等，分析市场竞争格局以及行业盈利模式。分析企业能力差距、分析评价企业的竞争力、包括管理者素质、任职资格以及各类职种专业素质和任职资格。明确各个职位的任职资格，需要掌握的核心专长技能和相应的能力组合，开发任职资格和素质评价工具。制定弥补能力差距的年度素质提升政策和具体计划。员工整体任职能力和素质不断提高，其适岗率也相应提高，职业化程员工整体任职能力和素质不断提高，其适岗率也相应提高，职业化程度也提高，员工人数就可相对减少，组织结构、业务流程也可相应简化。度也提高，员工人数就可相对减少，组织结构、业务流程也

14、可相应简化。第21页/共62页 问题：问题：人力资源数量规划、结构规划和素质规划三者有何关系？人力资源数量规划、结构规划和素质规划三者有何关系？第22页/共62页二、人力资源的具体规划 （一）含义（一）含义 依据企业经营和发展战略对人力资源的引进、依据企业经营和发展战略对人力资源的引进、保留、使用、发展、激励等工作进行长期规划，保留、使用、发展、激励等工作进行长期规划，有计划、有步骤开展人力资源管理活动、以便有计划、有步骤开展人力资源管理活动、以便有效利用这些资源，使企业实现战略目标。有效利用这些资源，使企业实现战略目标。第23页/共62页 从解决问题角度看，人力资源规划就是分析企业、公司实现

15、的战略目标，在HR方面存在哪些问题，企业、公司本身存在哪些问题，然后从HR的角度寻找解决方案。战略性人力资源规划应包括以下几个方面的关键问题：战略性人力资源规划战略性人力资源规划结构合理匹配的员工队伍结构合理匹配的员工队伍员工队伍必备的能力员工队伍必备的能力关键性激励员工的机制关键性激励员工的机制支持战略的企业人文化支持战略的企业人文化企业战略性核心竞争企业战略性核心竞争力力企业经营和发展战略顺利实现企业经营和发展战略顺利实现包括包括保证保证促成促成第24页/共62页 （二）内容（二）内容 1 1、晋升规划、晋升规划 依据企业人员分布状况和企业的层级结构，制定人员提升政策。把有能力者提升到合适

16、的高级岗位，充分发挥其才能，调动其积极性，充分体现劳动力使用的经济性原则。 问题：问题：对员工来说，有计划的提升意味着什么？对员工来说，有计划的提升意味着什么？可以满足多种需要，如工资福利的增加，物质需要的满足；社可以满足多种需要，如工资福利的增加，物质需要的满足；社会地位的提高、自我价值的提升、自尊意识的增强，社会需要会地位的提高、自我价值的提升、自尊意识的增强，社会需要的满足等；工作责任感、挑战性更大等。的满足等；工作责任感、挑战性更大等。第25页/共62页 晋升规划指标某级别的年资某级别的年资 123456789101112晋升百分比晋升百分比000000035566500这个规划表明，

17、向上一级晋升的最低年资是这个规划表明，向上一级晋升的最低年资是8年，年，晋升率是晋升率是35%；9年的晋升率为年的晋升率为56%；10年的晋升年的晋升率为率为65%，其他年资没有晋升的机会。，其他年资没有晋升的机会。例如，某企业某一级别的晋升规划可以表示为：例如，某企业某一级别的晋升规划可以表示为：晋升比例（率）晋升比例（率）平均年资平均年资晋升时间晋升时间问题：晋升比率、平均年资、晋升时间的变化对员工心理会产生怎样影响？第26页/共62页 2 2、人员补充规划、人员补充规划 拟定人员补充政策，使企业能够填补中期、长期内可能产生的职位空缺。 目的目的 合理填补组织职位空缺，改变人力资源不合理状

18、况。 与晋升计划密切相关与晋升计划密切相关1 1 低层次的人力资源补充也应考虑企业未来对这低层次的人力资源补充也应考虑企业未来对这些人员的使用问题。些人员的使用问题。 明确人员补充的具体内容明确人员补充的具体内容 明确需要补充人员的数量、类型、层次，拟订人员任用资格、以及招募地区、形式、挑选方式等。第27页/共62页 3 3、培养开发规划、培养开发规划 目的目的 为企业长期发展所需补充的空缺职位事先准备人才，更好地使人与工作相匹配。如IBM公司的培养开发计划。 培养开发规划与晋升规划、配备规划和个人培养开发规划与晋升规划、配备规划和个人生涯规划密切相关。生涯规划密切相关。 无目的的个人规划针对

19、性不强，培养规划与补充规划结合，可增强培训目的性，让员工看到培训的好处和希望，调动员工参加培训的积极性。即制定培养开发方面的政策，即制定培养开发方面的政策，提升员工的各种能力、技巧和提升员工的各种能力、技巧和素质，增强竞争力。素质，增强竞争力。第28页/共62页 4 4、配备规划、配备规划 通过有计划的水平流动实现的。 某职位人员需要其他职位工作经验和知识时，某职位人员需要其他职位工作经验和知识时，就需要有计划的水平流动。就需要有计划的水平流动。如下表： （表中ABC表示晋升到第二级前应具备的职务类型，括号内数字是在此职务上停留的最低年限。）第二级第二级第一级第一级 A （2） B （1） C

20、（3）由表可知，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验；B职务1年的工作经验；C职务3年的工作经验。第29页/共62页 当上级职务少，等待提升的人较多时，当上级职务少，等待提升的人较多时，通过配备规划达到水平流动，可减少员工通过配备规划达到水平流动，可减少员工对他们固定工作的不满，又可以等待上级对他们固定工作的不满，又可以等待上级职位空缺的出现。职位空缺的出现。如日本企业的做法就是基于这一考虑。 当企业人员过剩时，通过配备规划可改当企业人员过剩时，通过配备规划可改变工作分配方式，减少负担过重的职位数变工作分配方式，减少负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均问题。量，解决企业组织中

21、工作负荷不均问题。第30页/共62页 5 5、薪酬规划、薪酬规划 目的目的 使企业的人工成本和经营状况保持在恰当水平上。企业未来的工资总额取决于员工的分布状况。 问题：问题：减少工资总额的方法？减少工资总额的方法？ 通过薪酬规划，扩大控制幅度，减少管理职位数量，会降低工资总额； 改变工作分配方式，减少技术工种的职位数，增加熟练工种职位数，也能减少工资总额。第31页/共62页 内容内容 薪酬调查 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目 绩效考核 其他第32页/共62页 6 6、员工生涯规划、员工生涯规划 含义含义 指一个人工作生涯的人事程序。 目的目的 把个人职业发展与组织发展结合起来，保证两者

22、利益同步实现。 对组织和个人都有重要意义，脱离企业组织目标的个人生涯设计，必然导致人才的流失。第33页/共62页 7 7、退休解聘计划、退休解聘计划 企业每年都有一些人达到年龄、合同期满或其他原因离开企业，制定相应的退休政策和解聘程序，可以为企业建立淘汰退出机制，使企业的编制合理，劳动成本降低，工作效率提高。 这样企业就为员工设计了向上的晋升通道和向下的退出通道，增强企业员工紧迫感和危机感；有利于在经济不景气、人员过剩时采取特殊手段裁减冗员。1退休解聘计划的内容退休解聘计划的内容制定退休政策制定退休政策明确解聘条件明确解聘条件确立解聘程序确立解聘程序第34页/共62页第三节 人力资源规划的程序

23、 一、核查组织现有人力资源 二、预测组织人力资源需求 三、预测组织人员拥有量 四、确定人员的净需要量 五、制定人员供求平衡规划政策 六、确定实现人员供求均衡的执行计划 七、执行反馈和控制 八、评估人力资源战略规划第35页/共62页一、核查组织现有人力资源 要求：要求：组织要建立完善的人力资源管理信息系统。1包括核查包括核查现有人员现有人员数量数量质量质量结构结构人员分布状况人员分布状况为将来规划为将来规划工作做准备工作做准备第36页/共62页v人力资源管理信息系统内人力资源管理信息系统内容容 1、个人自然情况 2、录用资料 3、培训教育资料 4、工资资料 5、工作执行评价 6、工作表现和经历

24、7、服务与离职记录 8、工作态度 9、安全与事故资料 10、工作或职务情况 11、工作环境情况此阶段必须参考职务分析的有关信息，因为，职务分析指出此阶段必须参考职务分析的有关信息，因为，职务分析指出了每个职位必须具备的职务、责任、权力，以及履行这些职、了每个职位必须具备的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需要的资格条件。责、权所需要的资格条件。合同签定时间、征募来源、管理经历、合同签定时间、征募来源、管理经历、外语语种、特殊技能、对企业的潜在外语语种、特殊技能、对企业的潜在价值、兴趣爱好价值、兴趣爱好v类别等级、工资额、上次加薪日期类别等级、工资额、上次加薪日期上次评价的时间、评价报告

25、、上次评价的时间、评价报告、历次评价的原始资料历次评价的原始资料生产效率、质量状况、缺勤迟到早生产效率、质量状况、缺勤迟到早退记录、有无建议、建议是否被采退记录、有无建议、建议是否被采纳、有无抱怨及频率和内容等纳、有无抱怨及频率和内容等任职长短、离职次数和原因任职长短、离职次数和原因第37页/共62页二、预测组织人力资源需求1 预测者要认识到不同企业每一因素的影响不相同影响劳动力增减的因素影响劳动力增减的因素产量的增减产量的增减技术的更新与落后技术的更新与落后工作方法的改进工作方法的改进管理方式的科学现代化管理方式的科学现代化第38页/共62页 预测人员需求时，要考虑以下因素对人员需求的数量、

26、质量、结构的影响： 1 1、市场需求、产品或服务质量升级、是否进入新、市场需求、产品或服务质量升级、是否进入新市场。市场。 2 2、产品和服务的要求。、产品和服务的要求。 3 3、人员的稳定性。如计划内更替（辞职、辞退）；、人员的稳定性。如计划内更替（辞职、辞退）；人员流失、跳槽等。人员流失、跳槽等。 4 4、培训和教育（和公司变化的需求相关）、培训和教育（和公司变化的需求相关） 5 5、为提高生产率举行的技术和管理革新。、为提高生产率举行的技术和管理革新。 6 6、工作时间、工作时间 7 7、各部门可用的财务预算、各部门可用的财务预算第39页/共62页三、预测组织人员拥有量 对企业内部人员的

27、供给情况进行预测，注意对内部人员有用性的了解，确定全体人员的合格性，大材小用和小才大用都要进行调整。从而明确哪些职务可以从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。n从外部招聘受两个因素的影响从外部招聘受两个因素的影响n区域性因素区域性因素n全国性因素全国性因素第40页/共62页 1）公司所在地和附近地区的人口密度 2）其他公司对劳动力需求状况 3）公司当地的就业水平、就业观念 4）公司当地的科技文化、教育水平 5）公司所在地对人们的吸引力 6）公司当地临时员工的供给情况 7）公司当地住房、交通和生活条件区域性因素区域性因素第41页/共62页 1）全国劳动人口的增长趋势 2）全国对各类人员的需求程度

28、3）各类学校毕业生规模与结构 4）教育制度改革的影响。 如延长学制、改革教学内容等对员工供给的影响。 5）国家就业法规、政策的影响全国性因素全国性因素第42页/共62页四、确定人员的净需要量 根据前面预测到的组织不同发展时间点上的根据前面预测到的组织不同发展时间点上的需求量和供给量，确定人员的质量、数量、需求量和供给量，确定人员的质量、数量、结构和分布情况，做对比，得出组织发展过结构和分布情况，做对比，得出组织发展过程中每个阶段人员尽需求量。程中每个阶段人员尽需求量。第43页/共62页五、制定人员供求平衡规划政策 依据供求和人员尽需求量，制定相应规划政策，确保组织发展各时间点上供给和需求平衡。

29、第44页/共62页n需求大于供给时的规划政策需求大于供给时的规划政策1、培训本企业员工，对受过培训的员工视情、培训本企业员工，对受过培训的员工视情况择优提升补缺，提高其工资待遇等。况择优提升补缺，提高其工资待遇等。2、做水平性岗位流动，适当进行岗位培训。、做水平性岗位流动，适当进行岗位培训。3、延长员工工作时间或增加工资负荷量，给、延长员工工作时间或增加工资负荷量，给予超时超工作负荷奖励。予超时超工作负荷奖励。4、重新设计工作，提高员工的工作效率。、重新设计工作，提高员工的工作效率。5、雇用全日制临时工或非全日制临时工。、雇用全日制临时工或非全日制临时工。6、改进技术或进行超前生产。、改进技术

30、或进行超前生产。7、制定招聘政策，向组织外进行招聘。、制定招聘政策，向组织外进行招聘。第45页/共62页 1、永久性裁减或辞退职工。 2、关闭或临时关闭一些不盈利的分厂、车间 3、提前退休 4、劳动力转移 5、重新培训，调往新岗位 6、减少工作时间，减少相应的工资。 7、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。人员过剩时的规划政策人员过剩时的规划政策第46页/共62页六、确定实现人员供求均衡的执行计划 这是在人力资源规划政策的指导下，确定具体的实施规划。一般地，供求情况和相应的政策确定后，执行的具体操作和技术就不成问题了，关键是企业要重视这些工作，明白人力资源规划对企业经营的影

31、响程度，按科学程序管理。第47页/共62页七、执行反馈和控制 预测中不可控的因素很多，常会发生意想不到的变化和问题，若不对规划作预测中不可控的因素很多，常会发生意想不到的变化和问题，若不对规划作动态的监控、调整，人力资源规划最终可能成为一纸空文，失去指导意义。动态的监控、调整，人力资源规划最终可能成为一纸空文，失去指导意义。第48页/共62页八、评估人力资源战略规划 规划者在评估时应考虑以下具体问题：规划者在评估时应考虑以下具体问题： 1、人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。 2、规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。 3、有关

32、各部门之间信息交流的难易程度。 4、决策者对人力资源规划中预测结果、行动方案和建议的利用程度。 5、人力资源规划在决策者心目中的价值。第49页/共62页 此外，评估时还要对以下几个因素作比较：此外，评估时还要对以下几个因素作比较： 1、实际补充人数与预测需求量的比较。 2、劳动生产力的实际水平与预测水平的比较。 3、实际人员流动率与预测人员流动率的比较。 4、实际执行的行动方案与规划行动方案的比较。 5、实行行动方案后的实际结果与预测结果的比较。 6、行动方案的收益与成本的比较。 总之，评估要客观、公正和准确，要进行成本收益分析，并审核规划的有效性，在评估时一定要征求部门经理和基层领导者的意见

33、，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。第50页/共62页第四节人力资源规划的执行一、人力资源规划的执行二、HR规划的系统推进第51页/共62页一、人力资源规划的执行 （一）人力资源规划的执行者 1、人力资源规划应由健全的专职部门来推动，可、人力资源规划应由健全的专职部门来推动，可以考虑以下几种方式：以考虑以下几种方式： 由HR部门办理，其他部门配合。 由具有部分人事职能的部门和HR部门协同负责。 由各部门选出代表组织跨职能团队负责。在推行中，各部门必须通力合作，而不是仅仅靠负责规在推行中，各部门必须通力合作，而不是仅仅靠负责规划的部门推动。划的部门推动。第52页/共62页决策者决策者HR职

34、能层职能层员工员工直线主管直线主管企业经营战略的决策者企业经营战略的决策者HR战略规划的决定者战略规划的决定者人力资源政策的实施者人力资源政策的实施者人力资源规划的制定者人力资源规划的制定者人力资源规划的执行者人力资源规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源内部环境的营造者人力资源规划实施的监督者人力资源规划实施的监督者人力资源规划的设计者人力资源规划的设计者人力资源规划的制定者人力资源规划的制定者企业经营战略的提倡者企业经营战略的提倡者HR政策的体验者政策的体验者HR规划的对象规划的对象2 2、HRHR战略规划的承担者战略规划的承担者（有四类）第53页/共62页（二）HR规划的执行（有3

35、个层次） 1 1、企业层次、企业层次 2 2、跨部门层次、跨部门层次 3 3、部门层次、部门层次 此层次的HRHR规划有两种情况： 人力资源部门。人力资源部门。 其他部门。其他部门。此层次上的规划需要此层次上的规划需要“一把手一把手”亲自参加。亲自参加。此层次上的此层次上的HR规划需要企业副总裁级别的管理规划需要企业副总裁级别的管理者执行，要对各部门者执行，要对各部门HR规划的执行情况做协调规划的执行情况做协调和监督，对和监督，对HR规划实施效果做评估。规划实施效果做评估。HR部门要完成本部门的部门要完成本部门的HR规划工作，规划工作，还要承担还要承担“工程师销售员工程师销售员”的角色。的角色

36、。HR规划工作是每个部门经理工作的重要组成部分，但在企业中，许多规划工作是每个部门经理工作的重要组成部分，但在企业中，许多部门经理是由业务员提拔的，对于管理和部门经理是由业务员提拔的，对于管理和HRM都没有经验，更不用说进都没有经验，更不用说进行行HR战略规划了，战略规划了，HR部门要对他们进行培训部门经理也应主动和部门要对他们进行培训部门经理也应主动和HR部门沟通，而不是在仅仅需要招人或辞退员工时才想到部门沟通，而不是在仅仅需要招人或辞退员工时才想到HR部门。部门。第54页/共62页 1 1、战略导向原则、战略导向原则 2 2、螺旋式上升原则、螺旋式上升原则 3 3、制度化原则、制度化原则

37、4 4、人才梯队原则、人才梯队原则 5 5、关键人才优先规划原则。、关键人才优先规划原则。人力资源规划并非一劳永逸，企业人力资源规划并非一劳永逸，企业 每年都需每年都需要制定新的人力资源规划，即各类人员计划要制定新的人力资源规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化，战略的转变而改都会随着内外环境的变化，战略的转变而改变，但同时又是在过去基础上变，但同时又是在过去基础上 制定的，且一制定的，且一年比一年准确有效。年比一年准确有效。依据战略目标制定依据战略目标制定HR规划，以免规划，以免HR规划与企规划与企业战略脱节。业战略脱节。从从HR规划实施中建立人才梯队，保障人才的规划实施中建立人才梯队，

38、保障人才的层层供给。层层供给。企业中的核心人才、骨干人员要企业中的核心人才、骨干人员要首先规划，设计这类人员的晋升、首先规划，设计这类人员的晋升、加薪、替补通道，保证这类人员加薪、替补通道，保证这类人员的充足供给。的充足供给。总之，总之，HR规划必须从技术层面上升到制度层面，从静态管理规划必须从技术层面上升到制度层面，从静态管理转到动态管理，从滞后于其他系统到瞻前于其他系统，只有如转到动态管理，从滞后于其他系统到瞻前于其他系统，只有如此，此，HR规划才能真正成为整个规划才能真正成为整个HRM的统帅。的统帅。（三）执行（三）执行HR规划应遵循的原则规划应遵循的原则第55页/共62页二、HR规划的系统推进 HR规划必须和HRM的其他系统，如招聘、绩效管理、薪酬和培训管理等相互配合，并通过这些体系得到具体落实，才能真正体现HR规划的战略性价值。HR规划和HRM其他体系的关联性如下： （一）与招聘录用的关联性 （二）与绩效评估的关联性 （三）与薪酬管理的关联性 （