石油管道施工项目成本控制策略

1、石油管道施工项目成本控制策略 随着中国油气管道建设的飞速发展，管道建设进入了一个空前富强的时期，文章通过介绍施工项目成本管理的框架及成本掌握方法，对施工企业在实际施工中进行有效的成本掌握起到指导作用。 随着西气东输工程建设项目实施，对中国的管道建设行业是一个巨大的拉动，在管道建设高潮的到来同时一大批管道建设队伍的崛起，管道工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地，一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程；二是在于能否合理使用人力、物力、财力，有效掌握成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为

2、企业发展创造物质条件。 一、施工项目成本掌握构想 施工项目成本掌握就是在保证工期和质量满意要求的状况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制，准时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额掌握在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。为此，在项目成本掌握中可遵循以下基本思路。 建立一套完善的成本掌握体系。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本掌握指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵

3、头部门和责任人，代表企业行使成本掌握职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本掌握责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到全部部门和个人，实行全员掌握。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上掌握的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本掌握目标得以实现的重要保证。在成本掌握过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物资选购人员在选购材料时，在保证功能和质量的状况下，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本

4、掌握中的业绩要进行定期检查和考评，发觉问题，准时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本掌握真正落到实处。 实行全过程掌握。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开头至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本掌握。在投标阶段，做好成本的预估，签好合同；在中标后的施工过程中，优化施工组织方案，提高生产效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，掌握好事中成本；在竣工验收阶段，要准时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平。 加强财务与核算管理。要严格掌

5、握成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。要准时分析和预估未完工程施工成本，发觉可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的铺张，确保成本目标的实现。 二、施工项目成本掌握方法 施工项目成本掌握的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。 （一）掌握工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施 费及其他直接费。应从以下几个方面进行掌握。 1.材料成本掌握。包括材料用量掌握和材料价格掌握两方面。材

6、料用量的掌握包括：（1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，准时采取纠正措施；（2）改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；（3）在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；（4）专心计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；（5）加强现场管理，合理堆放，削减搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格掌握包括：（1）买价掌握。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；（2）运费掌握。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；（3）

7、考虑资金、时间价值，削减资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 2.人工费掌握。当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理支配机组力气，而是搞人海战术，造成严重铺张；有的项目包括国外工程，不能根据经济原则有效利用当地资源，而是全部队伍从后方上，造成成本降不下来。这就要从用工数量和用工来源方面进行掌握。第一，依据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行掌握；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，削减和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工

8、程，可分包给分包商，采取包干掌握，降低工费；第四，依据工程项目属地的人力资源及其价格状况充分利用当地资源。 3.机械费掌握。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，留意一机多用，削减设备修理养护人员的数量和设备零星配件的费用。 （二）精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要依据工程规模大小和工程难易程度等因素，根据组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特殊应掌握的是项目部的款待费，要依据工作制定出款待标准，从内部做起，严格掌握。 （三）加强质量管理，掌握质量

9、成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客供应满足的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应非常重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的熟悉，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。 （四）合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出掌握在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在支配工期时，要留意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 （五）强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特殊是承包国际工程时，索赔