第七章 跨国公司的组织管理

1、LOGO跨国公司经营与管理跨国公司经营与管理第第7章跨国公司的组织管理章跨国公司的组织管理跨国公司组织结构概述跨国公司组织结构概述跨国公司组织结构的基本形式及选择跨国公司组织结构的基本形式及选择跨国公司的管理控制体制跨国公司的管理控制体制环球唱片如何使本土明显走红世界环球唱片如何使本土明显走红世界 环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖71个国家，占有24的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后来超越百代和索尼，成为全球领跑者。 宝丽金的突出优势在于特殊的组织结构；早期推行分散的、基于国家的组织结构，星探

2、出没于酒吧、俱乐部以及音乐厅等场所，选拔本土的明星；但这样的结构不利于明星的区域化乃至全球化，导致公司损失了部分利益。组建一个由全球演艺中心组成的网络。这种网络结构包括75位专业人才，驻扎在21个签约唱片的城市。被委任的职权是，分析由当地同时挖掘的艺人的全部技能，并识别和开发其国际化潜质。公司根据这些本土艺人在国际市场的销售业绩来评价和奖励全球演艺中心。7.1 跨国公司的组织结构概述跨国公司的组织结构概述 7.1.1 7.1.1 跨国公司组织结构的含义跨国公司组织结构的含义跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制目标而确定的一

3、种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统统 联想组织结构联想组织结构CEO全球业务单元全球运营部全球业务服务部市场发展部全球业务单元分别负责以下工作：l产品开发l品牌设计l 经营策略l 业务发展 全球业务单位聚焦于全球的消费者，品牌，竞争者。它们为各自业务的盈利能力和股东回报负责。每个业务单元负责人直接向CEO报告，并且这些负责人都是确定公司的整体战略的全球委员会一员。 市场发展部的职责有：u 将

4、全球的项目应用 于 当地市场u提高他们对本地消费者和零售商的知识。u开发市场战略，以指导整个企业。 全球业务服务部的责任是：n 整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。宝洁公司组织结构跨国公司的组织结构概述跨国公司的组织结构概述7.1.2 7.1.2 跨国公司组织结构设置的原则跨国公司组织结构设置的原则 组织结构的目标组织结构的目标一般原则一般原则 管理范围与层次管理范围与层次 管理层的权力和责任管理层的权力和责任 技术与产品技术与产品特有原则特有原则 职能与专业职能与专业 地区与环境地区与环境7.1.3 跨国公司组

5、织结构的演变过程跨国公司组织结构的演变过程出口部阶段出口部阶段国际部阶段国际部阶段全球性结构阶段全球性结构阶段l节约中介费用节约中介费用l捕捉国际市场捕捉国际市场的信息，据以提的信息，据以提高产品竞争力高产品竞争力l减少子公司间的减少子公司间的利益冲突，增强子利益冲突，增强子公司间的协调；公司间的协调；l减小高管的压力。减小高管的压力。l打破了将企业打破了将企业经营分为国内经经营分为国内经营和国际外营的营和国际外营的局面，将世界市局面，将世界市场视为一个整体。场视为一个整体。日本企业日本企业较多地利较多地利用综合商用综合商社。社。7.2 跨国公司组织结构的基本形式及选择跨国公司组织结构的基本形

6、式及选择 7.2.1 7.2.1 组织结构的基本形式组织结构的基本形式 国际业务部国际业务部 全球职能组织结构全球职能组织结构 全球地区组织结构全球地区组织结构 全球产品组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构混合式（矩阵式）结构 国际业务部国际业务部董事会CEO国内业务部A国内业务部B国外业务部1国内业务部2总部职能部门总部国外子公司A经理国内甲子公司经理国内乙子公司经理总部各职能参谋部门 1915年:宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。全球性职能分部结构总经理总经理总部职能部门总部职能部门生产副总经理生产副总

7、经理销售副总经理销售副总经理研发副总经理研发副总经理财务副总经理财务副总经理制造工厂制造工厂（国内外）（国内外）销售单位销售单位（国内外）（国内外）研发单位研发单位（国内外）（国内外）财务经理财务经理（国内外）（国内外）决策权集中于母公司，母公司负责协调各子公司间的关系。决策权集中于母公司，母公司负责协调各子公司间的关系。地区组织结构地区组织结构米塔尔总部米塔尔总部米塔尔墨西哥米塔尔墨西哥米塔尔加拿大米塔尔加拿大米塔尔德国米塔尔德国米塔尔法国米塔尔法国米塔尔美国米塔尔美国产品组织结构产品组织结构欧洲航空防务与航天欧洲航空防务与航天公司（公司（EADS）总部）总部空中客车空中客车事业部事业部军用

8、运输军用运输机事业部机事业部航空（直升航空（直升机）事业部机）事业部航天事业航天事业部部防务与安全系防务与安全系统事业部统事业部矩阵结构矩阵结构总部总部产品事业部产品事业部1欧洲欧洲亚洲亚洲产品事业部产品事业部2此处的日本子公司经理此处的日本子公司经理同时受到亚洲公司和产同时受到亚洲公司和产品事业部品事业部1的领导。的领导。道化学公司前任道化学公司前任CEO“我们曾是一个矩阵式组织结构，依赖于团队合作，但结果却是没有人出来负责。当事情完成得很漂亮时，我们不知道该去奖励谁；当事情办得很糟糕时，我们同样不知道该去责备谁；所以我们实行了全球产品事业部结构，砍掉了一些中间管理层级。过去，在我和公司最底

9、层员工之间有11层，现在变成了5层。”1、多国战略下的组织结构、多国战略下的组织结构 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。2、全球战略下的组织结构、全球战略下的组织结构 联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中

10、制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。个地区同时将产品投放市场的战略。 3、跨国战略下的组织结构、跨国战略下的组织结构随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要，的需要，2005年年2月，全球月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织结

11、构。结构。其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点。资源优势，强化重点。但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。4、联合利华在中国的混合型组织结构、联合利华在中国的混合型组织结构 联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各

12、个生产经营活动方面更加贴近品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化本土化”战略的推战略的推行。行。跨国公司组织结构的基本形式及选择跨国公司组织结构的基本形式及选择跨国公司组织结构的选择跨国公司组织结构的选择跨国经营战略与组织结构跨国经营战略与组织结构 企业的跨国经营程度企业的跨国经营程度 管理人员的能力管理人员的能力企业国际化发展程度企业国际化发展程度 斯托普福德(Stopford)和维尔斯（Wells）对187个美国公司19601973年的情况进行了广泛的调查，提出了企业国际化程度

13、和跨国公司组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”。 影响组织结构选择的最重要因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品的种类多少；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度。 根据这两个因素，将组织结构的发展划分为三个阶段，即从出口化阶段到国际部再到全球性组织结构。 美国企业的组织结构按照上述三个阶段演变，而欧洲企业在20世纪60年代末从出口公司直接跨越到全球性组织结构。全球性产品分部结构全球性市场矩阵结构国际部结构全球性地区分部结构低低高高高高产产品品多多样样化化程程度度国外生产比例国外生产比例美欧日跨国公司的组织结构美欧日跨国公司的组织结构母国直接报告（）组织结构设计合计国际部（）全球

14、结构（）美国美国06733100欧洲欧洲391744100日本日本13870100总计总计184834100Source: James M Hulbert, William K Brandt. Managing the multinational subsidiary, Praeger Publishers, 1980.7.3 跨国公司的管理控制体制跨国公司的管理控制体制 管理控制的必要性管理控制的必要性 为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现确保全球战略计划和全球战略目标的实现 为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体系，使公司组织稳定和有序系，使公司组织稳定和有序 为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素质质 跨国公司的管