家具厂生产现场管理

1、 生产现场管理课程目 录第一章 现场管理者的工作职责···········································0307第二章 生产负责人所需的

2、素质············································0810第三章 现场观察···

3、3;·················································

4、3;··············1114第四章 现场5S管理·································&#

5、183;······························1521第五章 如何管理品质·················

6、···········································2231第六章 生产现场成本控制····&#

7、183;···············································3240第七章 如何提升效率

8、··················································

9、··········4147第八章 交期管理方法·····································

10、3;······················4851第九章 现场安全管理·························&#

11、183;··································5266第十章 现场团队管理·············

12、···············································6786一、现场管理者的工作职责 管

13、理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。参考文件现场管理 现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。 现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。 现场中要管理的对象(生产要素)，从大的方面可分为：人员、设备、材料、作业方法、作业环境等五大部分，即：4M1E。 围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质、降低成本、确保交货期、确保人身安全、提高士气等五点。(一) 提升品质1. 按标准作业书的要求指导作业。2. 进行工序诊断，预防不良行为发生。3. 尽可

14、能改善工序布局，提高工序能力。4. 将以往的经验、教训，反馈到将来的新机种里。(二) 降低成本1. 在标准工时内，完成生产数量。2. 减少材料、设备的在线库存量。3. 进行经济动作分析，减少作业工时。4. 杜绝滥用办公经费。5. 杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为。(三) 确保交货期1. 编定生产小日程，作进度管理。2. 适当调节工序，平衡工时。3. 确保材料准时到位。(四) 确保人身安全1. 强调安全守则，必要时可强制执行。2. 必要时请专家会诊，提出改善方案。3. 定期检查各种安全防护措施有无失效。4. 万一发生事故，第一时间内组织抢救，并向上级报告。5. 不遗余力推进5S活动(五) 提高士气

15、 一个管理人员是否称职，关键要看其是否完成了以上5个根本目标。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其他人，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责任的就是管理人员。 当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责： 1. 掌握科学的管理方法。书本上的管理方法再高明，其他公司的管理方法再先进，却不一定适用于自己。管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的方法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。2. 具备一定的专业知识。由于教育制度上的缺陷，有

16、管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业(行业)知识，很难想象能解决技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。 3. 良好的人际关系。上下左右的人际关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易。没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。所谓管理者，不仅仅是指在公司组织体系中的经理、主管等具有中高等职务的人员，也包括在工作单位能管理数人，能指挥数人，能教育数人的最基层的班组长。 管理者为了全面履行自己的职责，为了使自

17、己承担的工作顺利完成，稳步发展，应具备以下5个条件。 (一) 掌握管理工作的相关知识 管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己承担的任务准确无误的完成，必须掌握所承担工作的相关知识。例如作业、工作的标准，基于所遵循的标准要求，必须掌握相关设备、材料等知识、技术、技能等。即使做一些确定的、一段时间内稳定的工作，在技术不断革新、新产品不断涌现的时代，还是必须经常学习新的知识，不做一名落伍的管理者。另外，管理者常常需要开展新的工作，也必须学习掌握新工作的知识。 (二) 熟知职务责任的相关知识管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规

18、等，才能准确履行自己的职责。这些职务责任的知识，有的是国家或行业的基准，是所有公司都要遵循的；但更多的因公司或因职务的不同而不同。因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的义务，才能发挥部下的潜能，并赢得部下的尊重、上级的信任、同事的理解与配合。 (三) 改善的技能 将既有工作流程详细分解、探讨，除去不必要的部分，重新组合必要的部分，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。 改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益，不断使公司发展。实际上

19、在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。(四) 教育技能 对部下经常训练、指导，使之很好地胜任其工作，这是教育的目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好、更快地完成任务。 管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，根据现有的标准对部下进行说明；第四，让部下试着自己做；第五，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。 (五) 处理人际关系的技能 使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协调的技能。如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使用，

20、则能与部下的关系和谐，人际关系纷争也能防患于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。现场观察就是到生产现场，进行实地观察、询问，以调查了解生产现场管理的状况和存在的问题，主要包括以下方面： (一) 安全文明生产 包括企业环境卫生、厂容、车间和工作地的整洁。各种物品的定置情况，安全设施和安全规章的执行情况，有无跑、冒、滴、漏情况等。 (二) 目视管理 岗位责任制的公布、工作任务和完成情况的公布，作业规程和标准的公布，定置图的公布，各种物品的彩色标志，安全生产的标志，人员着装的情况等。 (三) 劳动条件 如照明、粉尘、温湿度、噪音、通风、劳动强度等。 (四)

21、工艺和质量生产工序的机械化和自动化水平，产品和零部件的工艺技术精度和难度，产品或零部件的废品率和返修率，有无工艺文件、检验标准及其执行的严格程度和变动程度，操作人员的技术水平和熟悉程度，工序质量控制点的管理状况等。 (五) 物流管理 采用何种生产的空间组织形式，设备布置的合理性，物流路线和运输路线是否合理等。 (六) 作业计划和调度 有无分车间的月度、旬、周短期进度计划。作业计划下达的及时性，生产的均衡率、配套率、有哪些其量标准及执行的严格程度，计划变动的频繁程度，调度制度及调度的权威性等。 (七) 设备管理 设备的新度、精度以及对产品质量和任务的保证程度，通过现场设备的使用、停放、维修、润滑

22、、擦洗等判断设备的使用、保养、抢修的状况与质量等。(八) 工艺装备 工具、量具、模具、夹具的装备数量和复杂程度，能否保证产品质量的需要。工具器具的装备和使用情况，工具箱的管理，搬运活性系数的大小等。 (九) 劳动组织 作业班组的规模(平均人数)，作业组的形势，维修、电工、搬运等辅助作业组的组织方法，开工班次，轮班组织形式，各班人员配备的均衡程度及夜班服务工作等。 (十) 定额管理 定额水平的高低，定额的实际使用情况及超额的平均水平等。 (十一) 职工工作热情 操作者的性别、年龄与生产技术要求是否一致，职工的精神状态、劳动热情、效率和工作紧张程度，生产现场劳动纪律的遵守状况、利用瞬时观察法概略估

23、算现场人员的工时利用水平。(十二) 设备开工率 利用瞬时观察法概略估算设备的大体开工率。 (十三) 搬运 观察了解生产中的搬运工具、方法、道路、批量、人员等的合理程度。 (十四) 在制品管理 车间在制品的质量、数量及检验方法，合格品、废次品的堆放与隔离，在制品的堆放位置、方法、数量和转移手续。 (十五) 仓库管理 原材料、半成品、产成品在库房的存放数量、方法、位置和分处隔离状况，物品出入库手续和存放条件是否合适，物料的台账及卡片是否齐全等。 (十六) 生活设施 了解车间的休息室、衣帽柜设施状况、工厂食堂、澡堂、交通车等条件及共对职工生产、生活的影响程度。一、5S教育及管理 1.参考<&l

24、t; 新员工5S教育>> 2. 参考<<NLP5S 实战>> 3. 参考<<礼仪教育>> 4. 目视管理 目视管理的内容 (一) 目视管理的用途 1. 使异常、问题点明显化 通过应用目视管理，揭示出理想状态与现实状态或正常状态与异常状态，同时可以使管理人员一走进现场就能直接接触到现场的事实，一眼就能看出问题的所在，以便当场下达指示或做出正确的处理。 2. 使现场管理效率化工作人员能够直接获取经营管理情报，就可以减少不必要的中间管理环节，有助于使管理层下达的指示准确反映生产现场的实际情况，避免干扰生产活动的情况发生。 (二) 目视管理的

25、基本要素 1. 让正常与否达到一目了然 目视管理实施的要求是让外行都能看懂。 2. 使现场正常状态体现 使现场正常状态体现，即各种操作的目标清晰化，作业员在现场的操作有各种规范数据指导。 3. 着手使现场作业简洁 在生产现场往往存在着很多复杂、琐碎的日常工作，这些工作如果使用目视管理可以达到简洁化，而且可以起到提高生产效率，避免失误率的作用。目视管理的分类管理 (一) 目视管理的物品管理 物品管理四种基本形式 (1) 随声携带。 (2) 伸手可及之处。 (3) 较近的架子、抽屉内。 (4) 放置储物室、货架中。 (二) 目视管理的物品管理要点 1. 明确物品的名称及用途 方法：分类标示及用颜色

26、区分。 2. 决定物品的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。3. 物品的放置方法能保证顺利地进行，先入先出。 方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入，下出)。 4. 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。 方法：标识出最大库存线、安全库存线、下单线，明确下单数量。 (三) 目视管理的作业管理 各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施？ 目视管理的作业管理之要点是明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易检查实际进度与计划是否一致。具体方法是利用保养用日历、生产管理看板、各类看板核查实际进度与计划。 (四) 目视管理的品质管

27、理 目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。 目视管理的品质管理之要点： 1. 防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。 2. 设备异常的“显露化”。 方法：重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。 3. 能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。(五) 目视管理的安全管理 目视管理的安全管理是要将危险的事物予以“显露化”，刺激人们的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 目视管理的安全管理要点： 1. 注意有高低、突起之处。 方法：使用油漆或荧光色，刺激视

28、觉。 2. 设备的紧急停止按钮设置。 方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。 3. 注意车间、仓库内的交叉之处。 方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。 4. 危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。 方法：法律的有关规定醒目的表示出来。二、看板管理 (一) 看板管理的作用 1. 用看板作为“生产指令”、“取货指令”和“运输指令”，能起到严格控制生产进度的作用； 2. 由于“看板”任何时候都与实物一起移动，因而生产管理人员和全体职工只要通过看板，就可以直接了解生产情况。及时发现生产中的问题； 3. 生产中前后工序都严格按“看板”规定的时间和数量取货和生产，可以对在制品实现最有效的实物管理

29、，杜绝在制品账实不符； 4. 由于“看板”作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递信息，保持信息流畅的有力工具。 (二) 看板管理的运行条件 1. 必须以均衡化的流水生产为基础； 2. 必须有稳定的产品质量； 3. 必须有较高的企业生产管理水平。一、品质管理的价值理念 品质，就是符合客户的需求。 追求品质正确的做法是根据市场定位，抓住目标客户的真正需求，以符合顾客的要求为衡量准则。 品质是制造出来的，而不是检验出来的。 品质是制造出来的，应该从源头入手，查找原因，加以预防及杜绝，而检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要

30、的参考。 预防胜过救火 企业中的现场干部，有很大比例的时间用于应付现场随时发生的问题，当然包括很多的品质问题。许多干部乐此不疲。现场问题快速解决是干部的职责，但是很多人却本末倒置，把处理“异常”当做是“正常”的工作，却忽略了源头管制、预防错误的本职工作。如果能够一次就把工作做好，而不出现“异常”，是最经济、最合算的。 提高品质，就是降低成本。 许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必要增加成本。因此，为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，品质成本除了一般理解上的预防成本和鉴定成本之外，尚有不易被理解或意识到的“损失成本”(或称失败成本)。 琰茞Ü预防成本 琰茞&#

31、220; 琰茞Ü品质成本鉴定成本内部损失成本不良、报废返工、返修重检损失工时的连锁反应等等 琰茞Ü损失成本 琰茞Ü 琰茞Ü 琰茞Ü 琰茞Ü外部损失成本客户投诉退货、索赔订单减少、取消公司声誉损失等等 适当增加预防成本，合理控制鉴定成本，既可提升品质，又可有效抑制损失成本。因此提升品质要投入成本，不提升品质，成本更高。 品质与效率、交期并不是矛盾的。 做好品质，可以减少工时、人手等浪费，有利于效率的提升和交期的达成。同时要提升品质，需要制度化、标准化、简单化、愚巧化和其他技巧，

32、这些方法的应用，有利于效率的稳定或提升。 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。 品质要有明确的标准，不能够量化或不易描述的特性(如外观)可以用限度样板来对照。然而，品质标准随时间、客户等的变化而变化。同时，品质是追求进步的，应与时俱进，坚持“好、还要更好”的观念。 二、常用品质管理手法 1. QC七工具，详见QC七工具教育要領 2.详见<<人为错误及其对策·窗口分析法>> 3.详见<<第一线监督者研修讲座>>4.详见<< FMEI>>教育要領 5.详见<<投诉对应实务者教育>>

33、6.详见<< 6 Sigma>> 三、制程品质不良的原因分析与对策 仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结： 员工不能正确理解和执行作业标准 不会。 干部对制程的管制能力不足 不能。 制程品质稽核、检验不当 不当。 缺乏品质意识与品质责任 不愿。制程品质不良分析与对策No.问题点原因分析对策建议1不会1. 新进员工。2. 能力不足、不适任。3. 教导不良。1. 制定明确的作业标准。2. 派工适任。3. 做好员工工作教导。2不能1. 缺乏必要的工具。2. 用错工具。3. 误解标准。4. 缺乏防呆设计。5. 纯粹疏忽。1. 流程制度化。2. 工作标准化。

34、3. 作业简单化。4. 工具愚巧化。3不当1. 进料不良。2. 前制程问题。3. 设备精度问题。4. 错误指令。5. 标准有误。6. 方法不恰当。1. 防止不良进入。2. 设备保养与预警。3. 三不原则(不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品) 。4. 掌握现场问题的正确立场与原则。4不愿1. 管理问题。2. 组织问题。3. 缺乏压力。4. 缺乏激励。1. 开展品质评比活动。2. 推行QCC活动。3. 强化基层干部训练。4. 公司制度定期检讨修订，具激励性。5. 强调“对事不对人”的原则。 6. 建立适当的责任归属。四、强化人员的管理以提升品质 1. 人员品质观念的强化 灌输现场人员良好的品

35、质观念： 品质是制造出来的，不是检验出来的。 第一次就把事情做好。 品质是最好的推销员。 没有品质就没有明天。 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 2. 员工技能培训 岗前训练 产品特点与基本知识；品质标准与不良辨识；作业流程与品质要求。 岗位训练 · 如何正确操作设备、工具； · 如何自检、互检； · 品质不良种类与限度； · 基本的不良修复技巧； · 如何求救。 3. 操作者自主管理 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。 · 三按，即：按图纸、按工艺、按标准生产。 · 三自，即：对自己的产品进行检查；自己区分合格

36、与不合格的产品；自己做好加工者、 · 一控，即：控制自检合格率。 人为操作不良常用对策1. 利用早会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对策。2. 将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。3. 按照个别不良品状况，分别教育。4. 加强作业员工责任心之教育。5. 员工技术性指导及品质观念灌输。6. 将良品、不良品分别用实物或照片列出，教育相关人员。7. 将正确与错误的动作照片列出，教育员工。8. 标准操作规范之要求、查核。9. 确实传达各工序品质需要之目标。10. 加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒。11. 新进员工或工作论调时特别加强该站巡视。12. 将个

37、别不良数予以公布，利用看板，达到警示效果。五、制度化、标准化、简单化、愚巧化 1. 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。 2. 工作标准化 将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。 3. 作业简单化 基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4. 工具愚巧化 愚巧化(Fool Proof)，俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防

38、止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能。 愚巧化的作用： 防止过剩的生产量。 防止错误或不良的原料投入。 防止作业标准、作业条件的变化超限。 防止多装、少装的发生。 防止因“定位失误”而造成的品质不良。 防止作业不安全事故的发生。 流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。一、现场成本控制 现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，是产品成本控制的基础部分。现场成本控制的目的，是通过科学地组织和管理产品制造过程，运用各种降低成本的方法

39、，使产品成本控制在一定的目标范围之内，以保证完成企业成本控制的目标。参考文件现场改善：低成本管理方法 二、现场成本控制的程序 (一) 确定成本控制目标和标准 现场成本控制的目标是根据企业成本控制目标分解而定的，包括每种产品和组成产品的各种零部件及每道工序的成本控制目标，以及各种资源消耗的定额、费用支出标准等成本控制标准。 (二) 监督成本形成过程 根据成本控制的要求和规定，按时把实际成本与目标成本进行比较，及时发现偏差。(三) 纠正偏差 发现偏差后，要分析确定偏差的性质、程度，查明产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使消耗和费用控制在计划标准范围内，保证目标成本的实现。 三、现场成本控制的内容

40、 (一) 控制生产过程中人力资源的消耗 对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。 (二) 控制生产过程中各种物质资源的损耗 包括各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料、加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等方法。机具的使用应当选择恰当、运行合理、提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。 (四) 控制好产品质量 产

41、品质量是使用价值与价值的统一，产品质量好，不但提高了产品的使用价值，增加了其价值量，而且减少了废品所造成的各种损失，降低产品成本。若产品质量下降，必然提高产品成本。所以产品质量是成本控制的重要方面。 (五) 控制好生产资金 生产资金是生产顺利进行的必要条件，生产资金的占用量也会影响产品成本。因此，控制好生产资金是成本控制的另一方面。四、降低成本的步骤 全面动员、通力合作。 观察工作、寻觅机会。 决定先后订立次序： · 可能节约的数额； · 实行所需的时间； · 需要付出的代价； · 执行所需的人力； · 各部分工作的现状。 合理的核减次序表，应

42、符合下列两项原则： · 以实施教易、见效较快的计划优先列入； · 同时实施的计划，不宜过多。 分析计划逐步改进 a. 在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现状： · 使用专用设备； · 裁减冗员； · 减少废料； · 节制存料； · 缩减过多的加班费用等等。 b. 借改善工作方法而产生降低成本的机会。 c. 借改良或增置设备而产生降低成本的机会。 按照计划付诸实行。 监督实施考核结果。五、成本降低方法 1. 业务改进的“六何”(5W1H)检讨法 找出所要改善的目标或问题； 收集现行办法，并了解其细节； 用5W1H(六何)

43、的方法，对该业务的各个方面加以检讨； 提出改善办法； 推行新办法。现场“六何”自查表No.项 目问 题 内 容1Why为何· 为何要做这件事· 为什么要由他做· 为什么要在那时做· 为什么要这样做· 为什么要在那里做· 不做有何不可2What何事· 做什么事呢· 做什么是比较好呢· 有其他必要做的吗· 哪一部分的工作要做· 有没有什么其他事可做· 有浪费、敷衍了事的现象吗3Who何人· 由谁去做· 由谁去做比较适当· 有谁在敷衍了事·

44、谁在做呢· 是否有其他人能做· 别人来做会有什么不同4When何时· 什么时候开始做· 什么时候做最好· 有其他合适的时间吗· 什么时候要做完· 什么时候不准做· 有没有浪费时间的现象5Where何地· 在哪里做· 其他地方有事做吗· 哪里有不合理的现象· 在哪里做比较好· 可以改在其他地方做吗· 哪里有需要做的事呢6How如何· 如何做· 可适用其他地方吗· 此法有不合理吗· 如何处理· 有没有其他可行的

45、方法· 不做有何不可2. 标准化和简单化是节约成本的基础 企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条： 储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产； 工作方法有依据可循，减少不必要的沟通； 简化产品、物料的种类。 简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。标准化简单化的效果No.项 目问 题 内 容1产品和配件设计1. 减少设计费用2. 简化工具配备3. 获得集中生产的经济4. 加速生产的速度5. 减少存货的品目2原料和配件采购1. 获得大量购置利益2. 避免资金的搁置3工治具1. 方便作业，提升效率2. 降

46、低工具成本，加工成本4生产流程与操作方法1. 避免重复工作和时间浪费2. 减少员工，节省人工成本3. 提升产量，降低制造费用4. 提高品质，降低不良损耗5办公室工作1. 减少事务手续，提高办事效率2. 减少错误，节省开支3. 减少间接人员一、稼动率分析与改善 1. 异常时间的种类 所谓的异常时间(或称异常工时)，是指造成制造部门停工或生产进度迟延的情形，由此而产生的时间浪费，异常时间一般包括： 计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。 物料异常：因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。 设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。 品质异常：因制程中出现了品质问

47、题而导致的异常，也称制程异常。 机种异常：因产品设计或其他技术性问题而导致的异常，也称产品异常或技术异常。 水电异常：因水、气、电等导致的异常。2. 异常的处理流程 异常发生时，发生部门的制造主管应立即与生技单位或相关责任单位联络，共同研拟对策加以处理。 一般应先采取应急对策，并加以执行，以尽快恢复生产，降低异常时间的影响。 在异常处理同时或异常排除之后，由制造部门填写生产异常报告单，并转责任单位。 责任单位填写异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。 制造单位、责任单位依该单作后续追踪工作，确认是否得到改善。 财务部门依该异常单作为制造费用统计之凭证，并作为向厂商索赔之依据。 生管部门依异常

48、状况作为生产进度管制控制点，并作为生产计划调度之参考。二、作业能率提升技巧 (一) 动作经济原则 1. 动作能活用原则 人体各部位，凡是具有进行动作能力的，不管何部位，都希望能活用。 脚或左手能操作的事，不使用右手。 尽量使双手同时作业，也同事结束动作。 不要使双手同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作。 2. 动作量节约原则 多余的运动量，不仅浪费时间及空间，更会消耗体力，应尽量节约。 尽量使用小动作来操作工作。 材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在靠手处。 小单元的动作次数应尽量减少。 工具应予简化、易用。 材料及零件应使用易拿取之容器。 工作物较长、或较重、或体积较大时，应利用保

49、持器具。 3. 动作法改善原则 使能动的部位全部活动，可以节约的能量、省去的动作也应尽量去除，而动作还是有改善的地方。 动作能予规律化。 双手可反向运动，而不可同向运动。 利用惯性、重力、自然力等，尤其尽量利用动力装置。 为了减少疲劳，作业椅及作业台的高度应适合。(二) 生产线平衡分析 1. 生产线平衡分析的方法 把握各装配工程的作业时间，并调查全部工程的时间平衡。 改善作业时间较长之“瓶颈”工程。 2. 生产线平衡分析的目的 缩短每一制品装配的时间(增加单位时间的生产量)。 减少工程之间的预备时间。 提高生产线的作业能率。 改善生产线的平衡。 改善制造方法，使它适合于新的流动作业。 3. 生

50、产线平衡的计算 各工程作业时间的合计 耗时最长的工程作业时间×人员数生产线平衡效率= ×100%平衡损失率=1 - 平衡效率 4. 生产线平衡的改善原则 使耗时比较长的工程，能够缩短时间 · 优化/分割/合并作业，把一部分的作业， 分配到耗时较短的工程； · 改善作业，缩短作业时间(活用工具等)； · 使作业机械化； · 提高机械的效能； · 增加作业人员； · 更换技术水平更高之作业人员。 改善耗时较短的工程分割作业，分配到他耗时也较短的工程，而省略员工； · 从耗时长的工程，接过一部分的作业；

51、83; 把耗时较短的工程结合起来； · 把需要两个人的工程，改成一个人就能应付的工程。 5. 生产线平衡分析结果之说明 平衡损失率事实上衡量了各工程损失的全部时间占总时间的比率，如果各工程作业时间完全相同，则平衡损失率为零，所以平衡损失率越低越好，一般控制在5%13%之间，不超过15%。 6. 生产线平衡分析的使用 重新编制生产线。 决定流动作业速度。 比较改善前后的生产线平衡，确认改善效果。 检讨工程间预备品。一、减少交期延误的对策 在采取交期延误的处理对策之前，必须先具有一些基本观念： 发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长； 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头

52、不良，是重要工作之一； 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策； 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理； 部门之间必须建立良好的产销协调体系。 常用的减少交期延误的手法： 加强产销配合。 · 建立产销管理制度，制定产销权责；制定紧急订单的处理原则； · 分析生产周程与区分部门权责； · 制造、生管、物控部门积极配合。 制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。 对制程予以妥善安排。 · 产能管理与维持； · 异常管理制度之推行。 做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。 · 妥善制定用料计划； &

53、#183; 做好供应厂商管理； · 库存料账一致之保证；采购的事前管理； 建立品管制度。 · 制程中不良品的处理； · 外包品品质管制。 建立生产绩效管理制度。 · 人员出缺勤及绩效分析； · 设备稼动率的改善； · 生产准备工作简化及时间缩短。制程管理不善原因与解决对策No.部门原 因预 防 对 策1业务1. 经常变更计划2. 草率承诺客户紧急交货3. 销售预测太差4. 决定订货绩生产计划太迟5. 客户对产品要求变更多1. 产能负荷管制2. 产销计划明确化3. 召开产销协调会4. 签样积极追踪2技术1. 产品开发进度落后2. 技术资

54、料管理差3. 设计变更过于频繁4. 设计不成熟即投入生产1. 产品开发进度管理2. 技术资料管理3. 设计标准化及电脑化4. 设计作业分工化3采购1. 进料延迟2. 进料品质不良3. 采购失误，进料不足或过多4. 外包品不良或延误1. 采取事前跟催制度2. 加强供应厂商管理3. 推动电脑化作业4制造1. 产销不协调2. 产能负荷不均3. 沟通不畅4. 人力不足或设备不足5. 工程间衔接不畅6. 现场作业及流程不畅7. 生产绩效差8. 未重视交期管理1. 工作分派能力加强2. 工作改善，缩短生产周期3. 加强在职训练4. 采取激励制度5. 生产合理化与自动化6. 确立转包制度7. 及时处理进度延

55、误事宜一、意外事故发生原因与防止 (一) 意外事故发生的原因 任何意外事故的发生必有其原因。近因是不安全的动作及不安全的状况，远因是社会环境及个人自身的缺点。 1. 环境因素 环境因素，又称为不安全状况，大致有下列几种： 脏乱的工作环境； 不合理的工厂布置 不合理的搬运工具 设备保养不良，未实施定期安全检查； 缺乏安全防护装置或措施； 危险的工作场所； 缺乏紧急应救的设施与措施。2. 人为因素 人为因素，又称为不安全的动作，大致有下列几种： 不知 不知道安全常识，尤其是新进员工未曾受过训练，不知道安全方法、安全规则，不知道使用防卫器具。 不能 不懂得安全操作规程，如令未受专业训练的员工担当需要

56、特殊技巧或智力的危险工作。 不愿 不愿意遵守安全规定，如员工不愿意按照安全规则使用防护器具，为图侥幸在不准吸烟的地方吸烟等等。 粗心 由于疏忽而导致事故，如员工工作时粗心大意、乱开玩笑或漫不经心，引起工作时的分心而导致意外事故的发生。 疲劳 因劳累过度而导致事故，如员工超强度工作、连续加班、带病上岗、熬夜等。 机能障碍 由于员工反应不够灵敏，不能及时控制或逃避即将发生的危险。 个人缺点 有些是先天血统的遗传，有些是后天沾染的不良习性。 3. 安全事故发生的比例No.事故原因所占比例1不安全动作88%2不安全状况10%3天灾2%由此表可以看出，大多数的意外事故是人为因素导致的，加上不安全的状况，

57、有98%的事故发生是可以事先加以防止的。二) 意外事故的防止 1. 消除不安全的状况 消除由于机械设备不良所造成的事故。例如锅炉只要装上安全阀，则可以避免压力过大而造成锅炉爆炸的事故。 实施定期安全检查，使机械设备有良好的保养，以保证机械设备在安全的状况下使用。 建立安全的环境，保持厂房整洁。 2. 机器防护 一般未经附加保护的机器，常是发生严重伤害的根源。机器加上一层防护物，无形中给员工安全感，间接刺激生产效率。 3. 个人防护 头的防护 为防止掉落物体的安全帽、头盔；防止头发被卷入旋转机械的头帽、头巾。 眼睛的防护 为防止飞砂、热金属泼溅、可见光的危害，可采用杯形镜；防止红外线、紫外线等强

58、光刺激，可采用安全透镜；通常还可用纱网镜保护眼睛不被溅伤。 面具的防护 塑胶质的脸部防御物一般被用来保护脸和眼睛不被光线冲击；防毒面具用于避免化学药品、毒气的伤害；一般防尘及防止传染可用口罩。 腿和脚的防护 安全鞋在需要搬运重物与锐物时使用，也可以减少在火炉旁工作之火星溅伤；为防止铁钉等锐物，鞋底应由特殊材质制作；在潮湿和滑的地面，鞋底应有防滑结构或用木制。 其他防护 各种手套；工作服。4. 除去不安全的动作 加强安全教导及职前训练。 保证工间休息，让员工保持良好的精神状态。 指定专门的吸烟场所。 提供正常有益的休闲及娱乐场地与设施。 提供员工必要的防护设备，并督导确实佩戴。 在危险处所张贴标语、漫画、