最新最新一级人力资源管理师复习要点第三版教材

1、学习 好资料2018 年一级人力资源管理师复习要点第三版教材考试形式：理论知识， 125 题（职业道德 25 题+单选、多选），一个半小时，用答题卡， 时 间紧任务重专业能力， 6 题，分二部分，简答 +综合题（图表分析）综合评审， 10 题，文件筐，难点重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以 PPT 文件为准第一章人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成） P19-20 按时限分：长期战略规划（ 5 年以上）、中期、短期战略规划（ 3-5 年） 按层级和内容分 （总体发展战略、组织变革与创新战略、 员工

2、培训开发战略、 专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工 激励与发展策略、劳动关系管理策略）从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？ P20-211、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应 上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。2、独特性竞争策略创新竞争策略 企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所

3、不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势优质竞争策略 企业在参与市场竞争中， 生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止 替代产品的威胁。人力资源管理各种策略运行比较表 P24吸引策略（廉价竞争策略） ：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性 投资策略（创新产品竞争策略） ：IBM 公司投资策略特点：重视人才储备和人力资本投资， 企业与员工建立长期工作关系， 重视发挥管理人员和技术人员的作用；参与策略（高品质产品竞争策略） ：日

4、本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大 多数员工的积极性更多精品文档学习 好资料学习-好资料人力资譚管理音种集齬运行比掘豪ft®J9IHU期撼考坪H标 tf青，昌舉#向 十人/小组导向性中爼线訂专 竄视案尊就t十扎为P.应用施欄适申的 利拽騒嗯引就略Hilurrinri佯星削賴为扶年.扌;jj氣戦申"彌t«际缺tKW小卑灯合呼W玻貨内容対外£ f水平核低时俺处平 成甲很舟看尹原對 抵亭霹制虫平应用范当布限的£"：译用范與广意的插讥和技能用技能基本企业不同发展阶段的人力资源管理更多精品文档创业

5、型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略）高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略）收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略）整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略）影响企业战略规划的内部环境和条件 P27-29企业竞争战略的实现需要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略企业人力资源战略规划设计的要求 P301、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是

6、企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位5 、 策略是实现战略的具体实施和办法企业集团组织规划与设计 （易出选择题，注意概念） P37企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题， 以产 权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 特点 P38企业集团是有多法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要的联接纽带 企业集团是以母子公司为主体企业集团具有多层次结构作用 P40企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 企业集团能

7、够很快形成在国际市场中的竞争力优势 P40规模经济优势分工协作优势集团的舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势企业集团管理体系的特点： P44-45管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性处理集团利益的几个基本原则： P46 坚持等价交换的原则 坚持共同协商、适当让步原则 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 坚持平等互利的原则企业集团组织结构的联接方式 P61-63层层控股型环状控股型资金借贷型组织结构的影响因素与变化趋势 P65 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

8、变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 变化趋势： 1集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响和 控制程度也逐步增强； 2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。 企业集团组织结构模式的选择 P70-721、横向结合型企业集团（环状持股）2、纵向结合型企业集团（纵向持股） 企业系列企业集团（直线职能型） 控股系列企业集团（事业部型）企业集团职能机构设计的几种形式 P76-77依托型的职能机构独立性的职能机构 人力资本的概念和基本特征 P97-P99 人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、 技能、健 康等综合的价值存量， 也是体现在人力资源身上的以人力

9、资源的数量和质量表示 的一种非物质资本。人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性一、企业集团人本管理的主要内容的要求 P102-103人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计算人力资本的投资人力资本的绩效评价人力资本激励与约束机制二、企业集团人力资本管理的特点 P104企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点人力资本管理具有多种层次三、企业集团人力资本管理的优势

10、 P104-105它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移第二章构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤： P123-126（1 ）定义绩效标准； （采用岗位分析与专家小组讨论确定）（2 ）选取校标分析样本； （在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查）（ 3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料； （采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、 全方位评价法、 专家系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。 一般以行 为事件访谈法为主 （问卷与面谈结合方式） ）学习-好资料（4）建立岗位胜任特征模型；A、首先进

11、行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（5） 验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。访谈的内容主要包括三个部分：（1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己 三件成功事件和三件不成功事件（3）对被访谈者的综合评价。5k基千胜任特征的人才招葬甄透的基礙步骤L选战具冇招

12、碍专员岗位胜任特征的人曲纽成人才招聘专门小组I上明确企业慮体堆略的发展方向、总目标和息任 务*确保包括人才空缺崗覆在内的企业所冇岗位人才 的域效任务与蛆坝发展方向保持-致：1擢据已经建立的井经过验证的胜任特征模型.对现冇的工作崗位说明书进行全商的更新、熔订乩确定人才播来源咸渠道匸玉制作基于岗位胜任特征的申请表*6,建立曲选标准井对申请衷进厅审黴，Z iftlrtr为面试设计.井甘相关捋珂人员谡行弟蜒壤训*8. 采用畿企业宴践证明行之有效的其他方式方法，时惯选人进厅补亡件戒验证性稱和评佔匕9. 垦于岗谊啓任特筝时幔选人进荷背景甫更；、-". : . ：C - :一pi7i职业心理测试（

13、出选择题）P144整个单元个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 P145个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素P145心理测试的特点：代表性、间接性、相对性 P146职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试P147-150 霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型P149 投射实验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法P154-157员工流动率的计算与分析（重点）P205 员工总流动率二某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%主动辞职率被动离职率员工辞退率 员工流失率=

14、某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100% 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100% 员工变动率主要变量的测量P2061. 员工工作满意度2. 员工对企业内未来发展的预期和评价3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响5. 员工流动的行为倾向AVV*第二早企业培训开发体系的一般构成 P212 1.培训管理体系 2.培训课程体系3. 培训实施体系1 2. 士与幵生运武®円在圭害构荷敝旳昂H坤HFII韩慕一板套，招两大快心.三6JE1-两大晟心呈基 丁砂踞的駆业业莊擁钊” 野这 乘统帳旦irt” CE底:暮恵進亚脱

15、略与侄査目 标对人 力垂 舞曲聲以”私莊坟?工老变址丁旳职业生妊笈展耳a. 土于毎ifiT UIJ虽工耳*讪權乞 nr （3：兮为三仆车 冋鲫煉斫 制宙疔、 还涎戻柏母苣原”a.四大科半描述 T 企业员工壤训机网俎駅一 ；*: 鬼莖曲J出讪|猜动所頒经过的 算尹J樫叶缪ME =坤WII 祷欣曲析、峨训计灼订、壤训淆动组织丈Bfe討反溶 VII 欣弟 VFfA-14.培训与开发运行欖式的类型1 一培训与开发的核统榛式:眷堺型榛式：M 缕发展塑模式.2一堵训与开发的新模式*系统型損式；阿什 里徳環式。3. 企业大学的俎飆模式t指寻奎组织摸式I 合作型组覘模式匸独立星组织揍式；战略联舍理P220-2

16、24组织嗖式.企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能P230-232学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的 组织。特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理 的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发 展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能 量的组织善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统 思考。组织学习力 的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是

17、否准确；（2）对事物的认识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。P23443,组织持续学习的文比因素1. 粗飙持续学习立化是-种培训祷求的坦织分析；2. 组駅特挨学习文化是个多錐层次品构能够提供不冋水平的组塩诊断功能3. 将学习迁移”分析由喑训评估稲分握前到组织分析中°45、组织持燈学习立化的汽釉因素1. 企业竞争5：企业努力做得好于竟争对 手*企业期坚不断技术领先利竞争忧昜；企业期 望高总平的I：作绩效位业中有致向卜一的nm.2上级支持：独立利伸出新的思垮受到上址锥 甌上级对在T.作中运用新知识“新技能09MW予 薫认和1ft甌工作分澱

18、棍据员工的脸力和个人意JB相 蜡會】上缓积极听慰有关如何解决技术以及工作有关 冋题的想法1绩效评佶将报酬与胜任力相联栗.4仇促进堆训成期转化的策BS1. 明确关键人员在培训庙果转化屮的作用.2. 通过激励强化受训壽的学习动机 运用激励强化窿论.促进增醺成果转化：l目 标设置理论：b期望屋论'c.需求理论* 釆取有效揺施促进曼训轿的配舍t a.分折碓定 培训对象时盛有所逸择I匕矍求受调倉做好受调恭 备.端疋学习誉度和学习动机；c根据需要.通过自 取学习提离 些基車袪能也明確告知，聊训后辂寻 案学习H杲珈遍用悄况：3如果员T不具备基本技 能.可以轉基本技醴指导融进壊训计划中；资料 印发给受

19、训员工.3. 积概营造冇利于培训成果转代的T作环境 发挥人力资源管逼部警界与雅渤作用 提离管理看的支特程度级 増加应用所学技能的机強:孔是苦执行过该类 任务t H执打丁多少次連类任务；饥建度大且富有携 战性的该类枉务的执行情祝人世立受训员丁联系网络再巒立-对的帏导关系.4. 对呼训效畢及吋跟歸调査*5. 幵展培训全过程的沟通 堵训前的洵通I 瞎训期阿的祠遞； 靖训后的沟理.思维创新常见的8种障碍P251-252习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍P237-238P244-249自我中心型思维障碍更多精品文档学习-好资料自卑型思维障碍麻木型思维障碍思维的种类及优

20、缺点： P252-258 发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种 不可能收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。 区别： 1、思维指向相反 2、作用不同想象思维（无意想象、有意想象 -再造型，创造型） 联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想） 逻辑思维辩证思维方法创新的方法 P269一、设问检查法二、智力激励法（头脑风暴法）P270 基本原则：自由畅想原则、 延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、 限时限人原则P282 职业生涯管理： 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职 业发展道路， 充分挖掘员工的潜能，

21、使员工贡献最大化， 从而促进组织目标实现 的过程。P284 职业生涯管理的目标：实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展P285职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；时 间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则P286职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。P229在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统

22、的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6 ）确定培训和发展需要的方法。P300职业路径的设计 具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织 内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性 ）；（4）双重职业路径 （可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。P312员工职业生涯 早期的组织管理:（1） 相互接纳的表示 （

23、新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境 的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一 明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许 诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一 信号）；组织对新员工的接纳 （正面的实绩评定； 分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动）；（2） 相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作

24、；组织与新员工都不能 完全相信彼此交换的信息， 造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约 固化）。P315员工职业生涯 中期的组织管理（既是个人 职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期）：具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换;（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利； （7）实施灵活的处理方案。P318员工职业生涯 后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作；（2）做好退休后的计

25、划 与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接 。组织对职业锚的开发P319-320职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会1、独立完成某一具体工作2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任务4

26、、承担某些技术性较强的工作二、帮助和指导员工寻觅职业锚1、 手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，和别人面谈，生活方式描述2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象三、指导员工确认职业锚和职业发展通道1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：员工 职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要 求的诸多其他能力；员工所适宜的职业2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求；3、员工个人目标与组织需求相匹配；4、为每个员工设置职业通道，并制定实

27、施计划;5、实施计划方案第四章P323的图（重点）绩效管理的组成要素P322-323考评者与被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果运行方式：横向分工和纵向分解P322功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励SMART原则（重点）P338明确性原贝USpecificI : KPI必须是明确的、具体的；可测性原则Measureable : KPI应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指标;可达成原贝UAttainable : KPI必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员工 产生挫折感；相关性原则Releva nt : KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系；时限性原

28、贝UTime-based : KPI必须以时间为基础，有明确的时限要求。P355绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法； （3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系P382-385 ,关注图4-11 ,易出综合题平衡计分卡（BSC）:财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评 组织的绩效。财务角度：会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利 用与投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市

29、场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价 值主张内部流程角度:创新、运营、售后服务学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序第五章薪酬的定义P405薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳 动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。更多精品文档学习 好资料薪酬的主要形式 P406-408 基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务P409 图 5-1（1）创新战略

30、强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。（2）成本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。（3）关注顾客战略 强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。P409 薪酬战略的目标效率目标： 在确立企业薪酬战略时， 薪酬的效率目标可以分解为： 劳动生产率的提高程度（效率）；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服 务与客户）：劳动力（人工）成本的增长程度（成本）公平目标：公平应体现在三方面，即对外的公平；对内的公平；对员工的 公平；薪酬分配工作程序的公平性合法目标： 一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的方 向和目

31、的。P410 当企业采取人力资源投资策略的模式时， 其特点是重视人才储备和人力资 本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才， 提高其核心竞 争力。当企业采取人力资源吸引策略的模式时， 其特点是中央集权， 高度分工， 严 格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。P411 企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容： 【1】内部一致性 指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。【2】外部竞争力 指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正 确定位的过程。【3】员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平。【4】薪酬体系管理 就

32、是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞 争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等 形式结合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。P431 薪酬策略：一、跟随型薪酬策略 跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本， 同时使 本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势 的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。 但它并不能使企业在劳动力市场处 于优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强

33、调高薪用人， 突出高回报， 以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。优点是能够最大限度地吸纳和留住员工， 把员工对薪酬的不满意度降到最低 水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足 （如工作条件恶劣、 内容单调乏味 等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。改进方法是不强调基本工资， 而是采用多种薪酬形式， 以调动员工的积极性、 主动性和创造性。三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。 但是，如果企业能保 证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参 股等，那

34、么员工的责任感就会提高， 团队精神也会增强， 从而企业的劳动生产率 也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。四、混合型薪酬策略跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。 混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。 可以根据不同的员工群体制定不 同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合型薪酬策略的企业， 只要它的效益好， 员工就可以通过绩效工资或 激励工资得到更高水平的报酬。一般来说，企业的高层经营管理者， 总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理 的大环境和背景中。P435 特殊群体的薪资制度设计（ 易出综合题 ）研发人员、

35、高级主管、销售人员 对研发人员的薪酬激励政策：着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高； 产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。 对高级主管的薪酬激励政策：让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展做实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟 股票计划等）相结合；在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组织 绩效来进行调整；对高级主管还要注意：（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；（2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；（3）高管大都享有特别的绩效奖金；（4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；（5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性