新生代员工管理

1、以情动之：新生代员工管理发布时间 : 2010-7-7 9:38:17作者 : 胡晓琼随着新生代员工的比例日趋增长，企业逐渐发现传统的人力资源管理模式难以规范、约束和改造新生代员工。在未来，新生代员工 逐渐成为企业发展的主力不容置疑，企业管理层与其抱怨新生代员工的难以管理，倒不如寻求积极管理策略调整以适应新生代员工 管理，而以情动之无疑是新生代员工管理的基础。新生代员工的特征新生代员工主要指逐渐成为职场主力的 80 后、90 后，他们没有固定的行为模式、没有先入为主的概念、兴趣广泛、思想和行动变 化快、对传统的东西极具叛逆，在某些场合又被称为新新人类。新生代员工的出生以及成长时代的特殊性（如出

2、生在改革开放初期、成长时家庭经济水平已经步入小康、大多数是独生子女等）， 使得这一特殊员工群体娇生惯养却充满自信；习惯享受特权却又盲目乐观。虽然外界一致认为新生代员工是垮掉的一代，但新生代 员工自身却并不这么认为。他们自认为比上一代员工更懂得享受工作和生活，他们拒绝吃苦但却善于学习。 无论外界如何评价新生代员工，也不管新生代员工如何评价自身，总结起来，新生代员工普遍存在以下明显特点。1、普遍缺乏心理弹性所谓心理弹性，也被称为复原力、抗逆力，是指一个人在危机情景或压力事件中保持良好适应性、运用正面情感去应对负性事件， 并从中恢复过来的能力。在现实管理实务中，新生代员工给管理层最深刻的印象通常是心

3、理素质太差，经不起批评。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差；另一种是新生代员工直 接辞职。无论是消极怠工还是直接离职，都会增加企业的管理成本，而批评却是管理的基本工具之一，这种结果往往令企业比较尴 尬。2、漠视职场潜规则所谓职场潜规则并不特指负面的潜规则， 尊重领导、 尊重权威等均可视为潜规则。 然而，这些潜规则却历来被新生代员工嗤之以鼻。 比如领导说请员工吃饭， 60后、 70 后的传统员工肯定不会真的让领导去埋单。而新生代员工却不管这些，领导让点菜，新生代员 工会完全根据自己的喜好点菜，而不顾及菜的贵贱以及最后埋单的问题。曾经有一位

4、 60 后主管带着 80 后下属去跟客户吃饭，主管授意下属负责点菜，下属问：“有什么要求吗？”当着客户的面，主管大手一挥。说：“随便点！”结果点上来的菜都是昂贵无比，主管对下属颇有微辞。下属却振振有词地说：“是你让我随便点的，就算你不在，或者客户没来，我饿了也照样要先吃起来。你总不能让我饿着肚皮陪客户。至于你不高兴，那是你自己的问题，不关我 的事。”3、自我意识高涨由于新生代员工大多数都是独生子女，因而他们比传统的员工更具备强烈的自我意识，当新生代员工的强烈自我意识与企业组织内 部提倡的团体协作精神产生碰撞时，就会出现系列问题。面对问题时，传统的员工可能会同领导者或者管理层对峙、争吵，希望通过

5、激烈或者温和的方式同领导者取得沟通；而新生代员工 出于自我意识高涨，通常采取“懒得理你”、“你根本就不懂”等无所谓的态度。4、责任感缺失从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们还没有接受过为自己负责的训练，因而新生代员工普遍缺乏 责任感。以往的员工接受某一项工作任务，哪怕是占用业余时间，也要负责任地把工作做好，而新生代员工则普遍缺乏这种负责任的意识，他们骨子里认定自己的业余时间神圣不可侵犯。当然，责任感的缺失与成长环境息息相关，60后、 70 后员工成长于一个物质匮乏的年代，普遍缺乏安全感，他们潜意识里就是要抓住饭碗，因而工作中的责任感非常强烈，而新生代员工往往没有后顾之

6、忧，即便 离职三个月或半年都无所谓，潜意识里他们认为自己还有父母可以依靠，而事实上，新生代员工的父母却乐意一直为新生代员工依 靠。当然，新生代员工并非外界和管理层所说的一无是处，实际上新生代员工中两极分化也特别严重，一种新生代员工特别成熟，有自 己的想法，学习能力强，与人沟通协调的能力也很强，和其他老员工在一起协同工作不会有太大的磨合问题；而另一种新生代员工 显得较为幼稚，不是很成熟，热衷于生活在自己的世界里，非常自恋。新生代员工将带动职场文化更新 新生代员工的特点，注定会带来工作模式乃至职场文化革命式的更新。上个世纪 80 年代，中国企业中大学生的拥有率不足 50%，而今天，新生代员工几乎都

7、拥有高等教育经历，甚至部分企业大学生拥 有率已经达到 100%。这表明，知识型的新生代员工已经占据企业员工的主流，企业如果对新生代员工一味抱怨，而不改变工作模式 和职场文化，以适应新生代员工的管理，势必会在市场竞争中一败涂地。对于新生代员工而言，他们需要的不再是用单一的收入来养家糊口，他们甚至不需要在工作中来实现自我，因为他们的父辈通过努 力，已经为他们打下了一定的经济基础。因而新生代员工更关注生活方式，更强调雇主需要采取弹性的方法来招聘和留住他们。当 新生代员工决定离开一家企业时， 并不意味着他对即将离去的公司有多大的成见， 而仅仅是他更喜欢另一个工作的挑战性或自主性。 从某种意义上而言，新

8、生代员工忠诚的是他选择的职业与生活的乐趣，而不是雇主本身。同时，新生代员工既是高效率的一代，也是高消费的一代。他们不愿意接受公司纪律和体制的约束，认为这些陈旧的体制会降低他 们的效率； 他们喜欢按照自己的思路去工作， 认为这是他们想要的生活模式； 他们没有组织和集体的观念， 娇气、 不愿意接受批评， 认为公司需要给予他们的只应该是工作目标，而不应该干涉他们的工作自由；他们不讨厌工作，但拒绝工作成为他们的全部生活， 因为他们认为单纯的工作生活会让他们感到枯燥和单调。在这些新的观念指导下，新生代员工更喜欢创意型的工作，喜欢弹性上班 制度，认为只有在宽松与自由的氛围下，自己的效率才能得到更大发挥。实

9、际上，一些企业为了适应新生代员工管理，充分激发新生代员工的潜能，以及在工作模式中采取了革命性的创新，如谷歌总部实 行弹性作息时间和自由式办公场所等，通过把握最终工作结果来管理新生代员工，而不再执着于新生代员工的考勤与工作方式。另外，新生代员工成为企业主力军，势必会带来职场文化的更新，改变职场形态。比如以前的职场文化中，领导让加班员工就必须 加班，这似乎是天经地义的事情，而以往的员工也不敢直接向领导索要加班费。而新生代员工认为：下班时间到了之后所有时间都 属于私人时间， 领导要求加班， 也不是不可能， 但是前提是必须支付足够的加班费。 当新生代逐步取代以前的员工成为企业的主力， 这些正当的呼声将

10、越来越大，在此基础上可能会建立一种更好的职场规则。当然，随着新生代员工的逐渐成熟，他们也会逐渐看到 自身的不足，自觉向主流靠拢。在很多中小企业，尤其是创意、设计类行业，职场文化已经在新生代员工的努力下逐步向其倾斜。如过往的职场文化要求员工做事 专心，而新生代员工能够胜任多任务工作，所以一边听音乐、一边网上聊天、一边工作的文化业逐渐为部分创意型企业所接受，部 分具备远见卓识的管理者已经清晰地体会到：采取弹性工作制、提供宽松的工作环境，反而能带动新生代员工的积极性，从而为企 业创造更高的效益。以情动之：关注新生代员工管理 越来越多的企业管理者意识到：新生代员工将要或已经成为企业的主力军，如何去了解

11、他们、顺应他们、进而开发和利用他们的才 干，是企业管理所面临的全新课题。 以往，企业对于新生代员工的管理通常是是先沟通，沟通不行就直接换人，但是如此施行的企业很快就发现这样做解决不了根本问 题，反而让企业的用人成本剧增。实际上，企业管理层适当改变一下思路，结合新生代员工的特点，对原有的管理体制和管理思路进行恰当更新，就可以发现新生代 员工并不是职场拦路虎。而所有顺应新生代员工的管理更新中，无一不是加强对新生代员工的情感投入，通过情感激发新生代员工 的工作激情，提升工作效率。关于新生代员工的管理创新，具体有以下几种手段可供参考。1、不迁就但可以调整文化以适应 管理者需要更多地去包容和理解新生代员

12、工， 然而包容和理解并不意味着公司需要迁就新生代员工或者因为新生代员工而改变其固 有的企业文化，但企业可以对自身的文化进行相应的调整以更好地管理新生代员工，创造出利于双方发展的环境。IBM的一项关于80后员工管理的调查报告指岀： 针对新生代员工的与众不同， 企业管理层应该从三个方面调整企业文化以适应其管 理需求。一是领导魅力当先。新生代员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。因此，企业管理者需 要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力将自身打造成魅力型的管理者。二是淡化等级观念。新生代员工有很强的自尊心，一旦伤及自尊心就可能导致彼此关系

13、僵化甚至新生代员工直接离职。因此，企业 管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量的方式去解决问题和布置任务，营造岀彼此尊重、平等、 宽松、包容、民主的企业文化氛围。三是抛开成见。企业管理者对新生代员工有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而新生代员工同样希望得到尊重和肯 定，获得价值认同感，而为了保护自身的自尊心，或者是反击企业管理者对自身的偏见，新生代员工对管理层也有抱怨，如上司不 理解、不赏识自身，管理层观念保守落后，管理层专业度不够等。为获得双赢的结果，企业管理者需要抛开对新生代员工的成见与 认知误区，用心去读懂其真正需求，而不是直接将其标签化。2、用新生

14、代员工愿意接受的管理方式管理 新生代员工在企业从少数派变成主力军后，很多企业管理者发现新生代员工不是不能被管理，而是只能采用他们愿意接受的方式来 管理。实际上每一代员工都有其自身的问题， 70 后刚踏足职场时，老员工对他们为人处世同样也颇有微词，只是 80后、90后进入职场之 后，这种问题表现得更加鲜明、更加集中而已。对企业来说，应该是在达到企业目标的前提下顺应新生代员工的想法，而顺应部分 新生代员工的一些做法也可以起到稳定企业新生代员工的作用。新生代员工是企业管理中不可回避的一个群体，每个企业都需要去寻找到一种合适的磨合方式来管理新生代员工，而这些方式则需 要根据行业、企业的不同而各有所异，

15、但一些基本的形式却足以借鉴，如引入 非正式指导 、采用新生代员工喜欢的沟通方式等。 非正式指导在最近二十年来已经成为一种常用的管理技巧，并成为一名有效管理者的重要组成部分。对于新生代员工而言，他们渴 望被指导但不希望被一成不变的指导模式所指导，他们认为现有的指导中：指导者们的处事方法一成不变、指导者不愿意改变现有 的状况、指导者对问题耐心不够，并且指导者喜欢隐藏一些资讯和摆架子。新生代员工迫切期待指导者给予自己特殊的指导，这种 指导不需要太过正式，但必须与众不同。新生代员工喜欢的沟通方式已经不再是一对一在办公桌前沟通， 岀于保护自身自尊心或者追求新奇的需要， 他们喜欢通过电子邮件、 网络即时通

16、讯工具、电话等新兴的沟通方式。管理者通常抱怨新生代员工在沟通时总是“一个耳朵进，一个耳朵岀”，实际上，新 生代员工获取信息和资料的途径众多，接受的信息和资料过度充裕，因此只会选择性地获取。这一习惯的养成源于新生代员工处在 信息爆炸的时代，而他们不自觉地将这种习惯带入到工作之中，从而使得他们工作时显得不太负责，难以做到善始善终。而管理者 要规避这种风险，首先需要使用新生代员工获取信息最主要的工具开始，切入的话题也应该从新生代员工最感兴趣的话题开始。3、尊重新生代员工并充分授权 企业管理者通常用“假装无所不知”、“夜郎自大”等不够尊重的话语来形容新生代员工，实际上新生代员工找管理层沟通时通常 同时

17、带着问题和解决方案的做法，不过是想要获取管理层认可和尊重。企业管理层通常会被新生代员工解决问题的方式以及指挥管 理层应当而如何做的大胆行为所震惊和愤怒。实际上，新生代员工的这种行为的动机并不一定是傲慢无礼，而是他们已经习惯了这 种方式。新生代员工大多是独生子女， 在他们成长的历程中， 他们必须学会学会独自处理问题， 或者自己寻求方式以逆反父母对自身的安排， 这些行为间接培养了新生代员工畸形的独立能力。同时，新生代员工在参加工作时通常拥有更高的学历，并通过志愿者工作或实习 获得一定的工作经验，他们并不认为自己是组织中的新手。因此他们期望被给予更多的空间尝试新的事物和新的解决方案。 新生代员工承认权威但不盲目屈服于权威，他们尊重切实存在的数据和实际效果，而这些却需要通过不断地投