浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制

1、浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制摘要建筑工程施工项目管理及成本控制是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所 作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理 的核心内容。施工企业想在建筑行业上生存，关键在于企业能否为社会提供质量高、工 期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广 阔的市场提供有利的条件和前提， 为此在建筑工程施工项目的成本控制成为施工项目成 本控制的方法研究。为此，本文首先分析了当前工程项目成本管理中存在的问题， 如成本控制意识薄弱、 缺乏全面成本控制意识、缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制、成本控制方法 落

2、后等，从工程施工前期、 工程施工过程中、 工程竣工等阶段提出不同的成本控制措施， 最后通过具体的项目管理及成本控制案例分析加以说明。关键词： 1、成本控制； 2、项目管理； 3、施工项目 目录一、引言 . 1二、工程项目成本管理中存在的问题 2（一）成本控制意识薄弱 2（二）缺乏全面成本控制意识 2（三）缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制 . 3（四）成本控制方法落后 3三、工程项目成本管理措施 4（一）成本预测和成本计划 4（二）成本控制 4（三）成本核算 5（四）成本分析 5（五）成本考核 5四、施工项目工程成本控制措施 7（一）工程施工前期的成本控制工作 7（二）工程施工过程中的成

3、本控制工作 7（二）工程竣工验收阶段的成本控制工作 10五、施工项目管理及成本控制案例分析 11（二）项目成本管理的实施原则 11（三）施工项目成本管理实施 11（四）施工项目成本管理实施小结 13六、总结 . 14致谢. 15参考文献 . 16一、引言建筑工程施工项目成本管理的概念分广义和狭义两种。 广义的建筑成本是建筑企业 在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。而在项目管理中，我们更多接触的 是狭义建筑成本的概念， 即在项目施工现场所耗费的人工费、 材料费、施工机械使用费、 现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将 成本的发生范围局限在某一项目范

4、围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金， 是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。建筑工程施工项目管理及成本控制是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所 作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理 的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进 行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣 工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。企业的最终目的是盈利。工 程施工项目的成本控制的目标就是利用科学管理的方法， 合理的确定造价和有利的控制 造价，以提高建筑安装施工企业的经营效果。工程施工

5、项目的成本控制始终贯穿于建设 项目的全过程。自工程立项开始，至整个工程竣工结算为止。建筑工程施工项目管理及成本控制的目的主要是通过成本管理的各种手段， 促进不 断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，提高企业的经济效益。 由于项目管理的行为具有一次性，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设 的完成而结束其历史使命。 因此，对于在施工期间， 能否降低项目成本、 减轻项目风险、 确保项目成本必盈不亏或少亏、 保证经济效益， 项目成本控制都起着重要的作用。 同时， 一个企业的项目成本控制水平也体现其市场竞争能力的经济表现。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈谈自己

6、的一些看法。二、工程项目成本管理中存在的问题从目前来看，建筑工程施工项目管理及成本控制存在以下一些问题：（一）成本控制意识薄弱1. 项目部的管理人员管理薄弱在施工过程中，因不少单位编制施工组织设计和预决算（技术标和商务标）与工 程中标后实际负责工程项目部施工的人员是两批人马，且缺乏有效沟通，因而项目部 的管理人员在人员、机械设备的安排、调度方面由于缺乏科学的计划组织，经常出现 人员窝工、设备闲置现象； 施工人员在生产过程中会发生材料浪费、 工器具随地置放； 这些都会增加工程项目的成本支出。2. 材料费控制尤其是材料费的控制。 在建筑施工进程中 65%都是建筑工程材料设备的安装项目， 是工程成本

7、支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松 后紧。另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结 余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。3. 忽视质量成本 同时，大部分工程的施工项目组织都是在一手抓质量，一手赶工期，很少关注因 抓质量赶工期而增加的成本支出，即“质量成本”的概念。例如，施工人员为了赶工 期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；技术人员为保 证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。这些有悖于 成本最低化的成本控制原则。可见，在施工项目管理中，普遍对成本控制重视不够， 成本

8、控制意识不强，缺乏法律意识。（二）缺乏全面成本控制意识 全面成本控制是成本控制的原则之一。长期以来，只要一提到成本控制，一些项 目管理人员和施工人员就众口一词地说那是财务部和财务人员的事情。实际上，作为 施工项目主体的施工组织和直接施工人员应承担成本控制责任， 而非财务人员。 否则， 其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材 料人员只负责材料的采购和检验、收发工作。最后，仍然是财务部门唱着 “降低成本， 减少支出 ”的高调，却做着 “纸上谈兵 ”的工作。在施工过程中，也有一些项目经理意识到成本控制的重要性，但往往只注重生产 成本，却忽视了采购成本、技术成本以及

9、非生产性支出等。例如：施工单位为保证工 程进度，一有资金便匆匆备料，丝毫不考虑材料价格高低、材料库存，从而导致材料 采购成本、库存成本增加；材料管理人员对现场不做布置，材料堆放不合理，导致二 次搬运费的增加；在设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备的完好率差、 使用率低，这些因素增加了折旧费和保管费等非生产性成本的支出。（三）缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明是促进施工项目成本控制工作健康发展 的动力，是实现低成本战略的重要武器。目前，一些施工企业由于部门、岗位的责权 利不相对应，而造成无法考核其优劣，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样

10、的思想观念，或者及时兑现了也是受奖的不公， 受罚的不服， 甚至还出现了 “人人有责， 人人不管 ”的局面。如某工程项目由于赶工期而出现质量问题造成返工， 但因施工人员 与技术人员责任归属不清，使项目不得不蒙受巨大的经济损失，也避免了对他们应有 的处罚。简言之，管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱。（四）成本控制方法落后 目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度 腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及 时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪 费情况的发生。在传统成本管理观念的

11、约束下，成本控制主要是与预算成本相比是否节约为标准， 片面的追求降低成本水平，乃至节减某些费用的发生来控制支出，就成本论成本，不能 真正的反映项目部对工程项目成本管理的实际水平。在当前市场经济下，特别是工程量 清单的实施，施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额，从成本控制来讲，应当建 立适合本企业的成本控制模型。在我国，有许多项目管理人员对成本控制的方法了解很 少，更谈不上用先进方法来控制成本。三、工程项目成本管理措施（一）成本预测和成本计划 制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预 算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然

12、 后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围， 把可控制成本作为项目班子的 项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎 重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理 水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在 项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。 通过合同的签订，确保项目部长企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉 地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有 效化。项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承

13、包合同后，可根据目标成本计划， 按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人， 确保目标成本的归口管理。（二）成本控制施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，企业成本控制应从以 下几方面着手：1. 组织措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及掌 握和分析盈亏善，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的 负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成 本；经营总评族合同管理工作， 负责工程进度款的申报和催款工作， 处理施工赔偿问题， 经济部应活生生加强合同预算管理，增

14、创工程预算收入；财务部主管工程项目的账务工 作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都 应精心组织，为增收节支尽责尽职。2. 技术措施制订先进的、经济合理的施工方案， 以达到缩短工期、 提高质量、降低成本的目的。 施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施 工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低 消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝 返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3. 经济措施 项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、

15、间接费及 其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既 要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用 效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强 劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严 格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合 理确定管理层次，节约施工管理费。 项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本， 使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之 内。（三）成本核算 施工企业应强化以项目

16、为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。 必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制 度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程项目为核算单位设置成本 账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，避免出现漏审现象，以确保成本 核算和成本分析工作的顺利进行。（四）成本分析在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员 召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的 有效措施。成本分析不仅有助于过程控制， 也可为未来施工中成本的有效控

17、制提供借鉴。（五）成本考核成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。 我们可以通过财务上的成 本核算，对项目进行考核并制定项目兑现原则：1. 项目经济效益考核指标项目经济效益项目成本承包总额 - 项目成本实际支出总额应分配效益工资项目实现效益÷项目人数×项目人员系数2. 项目承包兑现原则 项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体 实施的奖罚。项目承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放资金或以其 他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回 债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权及

18、存货价值。承包兑现以后 收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。四、施工项目工程成本控制措施（一）工程施工前期的成本控制工作1. 做好成本预算工作 施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平 和技术规范验收标准，编制一套切实可行的施工方案，以此施工方案作为该工程实施的 行动纲领。施工企业的造价师及工程师根据施工图计算出工程以及预算单价，从而确定 预算成本，也能确定出施工的利润。将施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是 计划施工盈利。企业在中标以后，应该组织相应的专门人员对相关项目的具体情况进行了解，并根 据对具体情况了解，从而计算出相关项目为

19、企业带来的经济效益。在对成本以及经济效 益预算时，要对各个成本开销进行细化， 并且对能够减少甚至消除的成本部分进行削减， 制定出最合理、最节约的方法，最大程度地提高施工项目成本的经济效益空间。若中标 价格较低或设计概算先天不足等原因，这就要求施工必须合理组织施工，成本，向管理 要效益现场经营管理预算人员必须与施工技术人员， 材料机械人员密切结合， 互相了解， 以经营管理为核心，以降低成本为目的。2. 合理安排材料和机械材料人员定货数量一定要根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，避免浪费。 定货单价要及时反映到经营部门，以便经营部门能够调整预算价差。对于特殊材料价格 严重超出原投标报价的，要及

20、时与建设单位商讨并取得相关部门认可，否则将为结算工 作带来极大困难。若现场技术人员只顾施工，对于施工中的工程项目或工程量增减未能 与建设单位及时办理变更委托手续或手续模糊等，这些都给结算带来很多麻烦。对于分 包队伍，现场技术人员签证过于草率，不熟悉定额，将造成人工费的流失。同时，机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作情况合理组织实施。（二）工程施工过程中的成本控制工作1. 突出以项目经理为核心的成本控制施工项目是以项目经理为核心相对独立的经济实体， 项目经理部包括了项目经理、 管理人员及施工作业人员，在这些人员之间建立一个以项目经理为中心的管理体制。 成本责任中心是指具有一定的责、权、利相统

21、一的管理权限，对所发生的成本费用能 够加以控制，并承担相应经济责任的内部单位和个人。企业应把成本控制权放在项目 部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目 的成本控制。由项目经理依据细化和分解的责任成本，负责把该中心的成本分解给每 个人，每个人的职责分工明确，岗位不同分工不同并赋予相应的权利，同时还可与各 责任人签订合同，明确各自的责、权、利。此外，要把个人利益与项目成本控制指标 挂钩，严格考核，奖优罚劣，使项目部的每个人、每个岗位都人尽其才、爱岗敬业， 充分调动员工的积极性。2. 加强工程费用控制管理（1）人工费的控制 人工费的控制途径主要有：通过实施严格的绩

22、效考评、激励机制以及奖惩制度控制 人工成本，合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬；加强一线劳动力的技 术教育、培训工作和劳动纪律；严格控制非生产人员的比例，压缩非生产用工和辅助用 工；另外，还要避免返工及重复用工现象的发生，从而减低人工成本。（2）材料费的控制材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度， 规定责任部 门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析 原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材 料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替 价格高的材料，认真计

23、量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆 放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货 比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以 降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能 降低材料储备。（3）机械使用费的控制 合理安排施工生产，保证施工生产的连续性，尽量避免设备闲置；充分、合理选配 和利用现有机械设备， 提高机械的利用率和使用率； 在设备选型配套中， 注意一机多用， 减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；搞好机械设备的保养修理，避免 因使

24、用不当造成机械设备的故障和损坏， 提高机械设备的完好率， 从而降低机械使用费。（4）间接费及其它直接费的控制 减少管理层级，合理确定管理幅度与管理层次，合理配备项目管理人员，建立一支 高效、精干的项目管理队伍，严格控制监督办公费、差旅费和其他额外费用的支出；尽 可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料，节约临时设施费和施工管理费。3. 加强安全事故的预防 在施工过程中，严格执行科学的现场平面布置，改善劳动条件和作业环境的技术措 施，堵塞一切可能发生的漏洞，尽可能消除安全隐患，开展文明施工、做到施工现场整 洁有序；建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度等，以预 防为主；在事故

25、发生后，认真吸取、总结经验教训，防止同类事件再次发生。4. 充分利用现代先进手段，实现成本控制 充分利用网络等先进媒介手段，提高信息传递的效率。记录的数据有科学依据，而 不是盲目根据经验进行控制，减少控制过程中的误差；同时，可以加强对项目过程的进 度、完成工程量、材料消耗、人力安排的跟踪监督和直接控制，及时发现并解决施工过 程中的问题，减少成本信息损失和信息失真。5. 完善财务管理制度 主要做好以下几个方面：第一，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月 度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，制定科学的财务开支计划，对于盈亏比 例异常的现象，要及时查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。

26、第二，实行责任成本 核算， 定期检查成本控制责、 权、利的落实情况， 准确确认债权债务和账款核算。 第三 提高财务人员素质，大力开展专业岗位培训，严格财经纪律，使企业的成本始终处于制 度和纪律的约束之下。只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位， 进一步加强成本管理和成本控制， 才能不断适应市场竞争的形势， 实现成本控制的目标。6. 强化全员施工项目成本控制意识 施工企业要加大宣传力度，通过组织培训学习，张贴海报、标语，统一思想认识， 对从管理人员到一线劳动工人都进行成本控制教育， 使成本控制深入到每一位员工的心 里，使每一位员工都把成本控制当作项目工程实施的头等大事，逐步提高全

27、员项目成本 控制意识，共同完成企业施工项目成本控制的任务。7. 加强索赔意识索赔首先要建立在合同的基础上， 这就要求现场层层机构及有关人员应对合同基本 条款、涵盖内容深入了解，增强全员的合同意识。按照合同的约定履行义务，组织施工 生产，切实维护合同赋予的权益。工期索赔是指由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误， 要求批准顺延合同工 期的索赔。费用索赔的目的是要求经济补偿，当施工的客观条件改变导致承包人增加开支，要 求对超出计划成本的附加开支给予补偿。工程索赔按目的分为费用索赔、工期索赔。索赔涉及的内容很多，下面分别说明：（1）施工过程发现文物、古迹以及其他遗迹、化石、钱币或物品等应该索赔工期

28、 及相应的停窝工损失的费用。（2）发包人要求向承包人提前交付材料和工程设备的和提前竣工，可以索赔费用。（3）发包人提供的材料和工程设备不符合合同要求的、提供的基准资料错误导致 承包人的返工或造成工程损失的，可以索赔工期和相应的经济补偿。（4）发包人的原因造成工期延误、暂停施工或暂停施工后无法按时复工的，可以 索赔工期及费用。（5）因法律变化引起的价格调整可以索赔费用。（6）因变更设计等原因造成建设项目变化，除非合同另有规定，否则，由此引起 的损失应向发包人索赔。这就要求现场管理的施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好基础资料，并并随 时以书面资料向施工监理或发包人提出索赔意向。在做好向发包人索

29、赔工作的同时，一定要严守施工合同条款，避免发包人对施工单位的反索赔。（二）工程竣工验收阶段的成本控制工作竣工验收阶段是工程项目全过程中最后的阶段。在对企业项目管理过程中，竣工验 收阶段也是不容忽视的。因此，施工单位要及时组织员工对人工、材料、机械、设施作 清点，及时退还不必要的机械设备、人工，避免造成因闲置造成的浪费。项目施工过程 中，由于各方面的原因，工程变更很难避免，一旦出现变更，工程量、工期、成本都将 发生变化，成本管理人员应对各类数据进行计算、分析，对工期拖后，变更引起的费用 索赔做好整理工作。五、施工项目管理及成本控制案例分析（一）工程概况L 项目是宁波市某市政公司所属的一个项目。该

30、公司具有市政工程施工总承包一级 资质，是大型股份制施工企业，资金、技术实力比较雄厚。L 项目作为宁波市环线工程的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全 长约 2.51 公里，工程量总计 2.52 亿元，其中土方工程 4.23 千万。（二）项目成本管理的实施原则1. 重视成本管理意识的培养该市政公司中标 L 项目后，公司上下十分重视该项目， 组建了精简高效的领导班子， 但项目职工对成本管理的认识不尽相同。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行 成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体 的工作中去。2. 建立完善的成本管理保障体系该市政公司中标 L 项

31、目后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高 效的项目经理部。（三）施工项目成本管理实施 在施工项目成本管理实施的过程中，该市政公司充分考虑了项目成本的各影响因 素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中。同时，该市政公司还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的 效果。1. 目标成本的确定在 L 项目中标之后，该市政公司及项目经理部根据施工组织设计和中标后预算以， 以及当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。（1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目 的预算成本。（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，

32、对施工预算成本中各分部 分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合 理优化，并根据其重新确定目标成本。2. 成本目标的分解 成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行（ 1）按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程 组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部 分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础 上，确定每个结构工程的成本目标。（2）按工程进度进行阶段成本目标分解。 L 项目的合同工期是 24 个月，在项目中 标之后，必须尽快做好工

33、程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以 结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。3. 成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划， 而真正使目标成本指标在各 层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态 管理。下面以 L 项目基础工程为例进行分析。基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了 85.5 万元，达到 3.42 个百分点。在基础工程的施工中， 人工费超过目标成本较多， 主要是由于天气原因， 影响了施工的进度。项目经理部为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程 的进度；不得不加

34、班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。 L 项目材料费的 节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以 及仓储都有严格的制度。另一方面是项目经理部与供应商取得了长期合作的协议，在价 格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化， 从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用 的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较， 分析原因，采取相应的改进措施。 如上例，L 项目 X月工程实际成本与目标成本相比较， 总成本降低了， 但就各

35、分项成本来看， 人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本， 而材料费、其他直接费则略有降低。该集团公司及项目经理部就每项成本的节超进行了 分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行 综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。4. 项目实际成本核算与分析工程竣工后，L 项目的总成本比预算成本降低了 342.4 万元，比目标成本降低了 72.2 万元。主要是材料费和机械费降低了许多，而人工费稍有增加。具体分析如下：（1）材料费材料费比目标成本降低了近 100 万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的 协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，项目经理部对材料的管理也 做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，项目经理 部还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材