成本设计决策案例5、6、7

1、5 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例1998 年马鞍山钢铁股份有限公司有关部门围绕三铁厂的结构调整问题已经进行过多次调研和测算，但迟迟未下决心。在前期研究成果的基础上，5月1822日原冶金部经研中心研究员刘海民与马钢财务部、 企管办等部门和三铁厂一道， 对测算三铁厂效益所涉及的 价格、原料配比等参数进行了进一步核实， 从不同角度得出了各方面都基本认可的测算结果， 同时对不同方案的利弊和影响进行了估计和分析。 调研的初步结论是： 不管从当前效益出发 还是从未来发展前景看，三铁厂尽快停产是符合公司利益的较好选择。一、三铁厂的基本情况第三炼铁厂是公司下属的放开经营单位，现有在册职工 891 人。主体

2、生产设备有 80m2 高炉4座，铸铁机2台，24m2和18m2烧结机各1台。1997年产生铁22, 5万吨，烧结矿 30.4 万吨。兼营业务有一个汽车队和一个联营铸造厂， 其中铸造厂主要生产哑铃等体育用品， 1997年销售哑铃和铃片 602 吨。 1998年 4月末三铁厂的资产负债状况为：资产总额 6 962 万元，其中固定资产净值 2 279 万元 （原价 4 009 万元 ），加上在建工程 115 万元，固定资产 为 2 394 万元；流动资产 4 567 万元，其中存货 2 255 万元，对公司以外单位的应收和预付 账款 467 万元，其余部分基本上是对公司内部有关单位的债权。负债和权益

3、总额6 962万元中，绝大部分系公司拨付的流动资金及对公司内部有关单位的往来债务，真正属于对公司以外单位的负债只有约 250 万元。 多年来， 三铁厂作为公司内部的生产厂， 按公司计划组织生 产，长期属于内部亏损单位。 1996 年以来公司对三铁厂实行放开经营的管理方式，对促使 三铁厂感受市场压力， 逐步减亏起到了一定的积极作用。 但由于技术装备落后， 不具经济规 模，产品单一， 市场容量有限， 特别是近两年受东南亚金融危机的影响，生铁出口价格大幅 度下滑， 再加上三铁厂放开经营后的产品销售仍主要依靠国贸公司出口，缺乏开拓国内市场的能力 （1997 年白销生铁只有 9 169吨，仅占当年产量的

4、 4），因此亏损仍十分严重。1996年计划亏损 1 654 万元（按现行核算体制， 除少量外购外销外， 均采用内部结算价格， 下同 ）， 实际亏损 1 191 万元；1997 年计划亏损 1 951 万元，实际亏损也是 1 951 万元； 1998年计划 亏损 1 491 万元， 4 月末已累计亏损 481 万元。近期公司取消了三铁厂的部分原料采购权， 今后亏损幅度将加大，全年控亏目标难以完成。二、作为独立运行企业的效益预测 由于目前供销基本上执行公司内部结算价， 因此上述损益状况不能客观反映三铁厂按目前方式运行对公司效益产生的实际影响。 为此， 我们假定三铁厂是一家独立经营的企业， 购 销均

5、采用市场价格，测算出三铁厂的实际亏损状况。（一）采用价格及其他参数的原则基本原则一是两头在外，二是供销双方意见基本一致。1. 大部分原料价格采用炉料公司 1998年以来为三铁代购协议价或实际采购成本， 总公 司自产矿的价格比照同类矿石市场价确定，焦炭价格采用目前市场价。2. 公司向三铁提供的动力和服务价格，电力按计划外电价，现行收费与成本差价不大的水、蒸汽和铁路运输等采用现行内部计划价，卸车费价格由3.5元吨降为 2.5元吨。3. 原材料和动力消耗参照 1998年13月份实际水平确定。4. 产量按 23 万吨年计算。5. 制造费用和财务费用以 1998年计划数为基础， 其中运输费中减掉装卸费

6、40万元、运 输费 548 万元、修理费 （维修 ）2807 万元、机物料 3937 万元、人工及其他固定费用 3 646 万 元。6. 产品销售价格采用当时可实现的市场价值，出口费用和退税差根据马钢国际贸易公司测算确定。（二）效益测算1烧结矿变动成本249.79元/吨。（参见附1）2生铁变动成本900.86元/吨。（参见附2）3.损益预测表项目单价（元）数量（万吨）金额（万元）一、销售收入1 023.0123.0023 529.17其中：出口铁（122美元/吨）1 010.1619.8820 001.17自销炼钢铁985.001.601 952.00铸造铁1 220.001.601 576.

7、00二、销售变动成本900.8623.0020 719.78三、销售费用103.6919.802 053.00其中：出口费用80 .0019.801 584.00国内部分23 .6919.80469.00四、边际利润32 .8723.0075639五、固定费用3 646.00六、财务费用21500七、营业利润一 3104 . 61成本项目单价（元）单位用量（吨）单位成本（元/吨）一、原料及主要材料230.000142202.18罗布河粉205.000255732.66东精141.54014252.42黄梅粉192.570170520.10郊区精矿250.000113632.83烧粉243.00

8、0113628.40氧化铁皮33.60012827.60石灰石45.380085234 .30云粉3 .87二、燃料和动力270.000068247.61焦粉0 .4857.96718,41电0 .1211.51327.82水1 .38三、合计249.79成本项目单价（元）单位用量（吨）单位成本（元/吨）一、原料及主要材料烧结矿大合矿黄梅矿黄石矿减：回收金属回收水渣249.79150.00152.83207.9115 . 001.53040 . 17390 . 0434780 . 113040 . 001O . 221434. 34382. 2826. 096.6423. 500.853.32

9、二、辅助材料1 . 68三、燃料和动力焦炭焦损煤气水电蒸汽减：回收煤气500 . 00500 . 000 . 120 . 480 . 6310 . 055114 . 30 . 3840 . 145411. 75/315. 5027. 501.794.2954.869.992.18四、变动费用运输费修理费机物料53. 0923.8312.1717.09五、合计900. 86（三）分析假定三铁厂是一家独立经营的企业，年亏损高达3100万元以上，这是对公司效益的实际影响。该亏损额比其固定资产净值高826万元，也大于其年工资及损失相比较，做出是否停产的决策。三、三铁厂停产的代价与利弊分析（一）停产费用

10、与边际利益分析假定停产后按人均工资 1000元计算，财务费用只计算备件占用资金的利息，预计停产的费用为：项目金额（万元）1.工资l 069.002.工资性附加543.003.住房补贴174.004.财务费用70 .005.其他10 .006.合计l 866.00与继续经营相比较，停产的比较利益为：3 105 1 866 = 1 239（万元）。如果考虑停产后的间接影响，这个数字将会有所增减：1停产后职工如得到另行安排，例如一部分取代其他生产厂的劳务工，可相应节省劳 务费支出。这个因素将使比较利益增加。2运输部、港务原料厂、机修、自动化部、供水等单位因三铁厂停产而减少的内部收 入一般大于其变动成

11、本。 这个因素将使比较利益减少。 综合起来看， 停产对公司效益的正面 影响不会少于 1 000 万元。（二）停产的理由 停掉三铁厂，除了每年为公司增加上千万元效益以外，还有以下几点理由。1三铁停产符合国家产业政策。目前我国钢铁工业的发展已经到了以淘汰落后设备、 实现产业升级为主要内容的战略性调整阶段。三铁厂的 80 立方米高炉属于国家产业政策明 确要求在 2000 年以前淘汰的设备之列。既然迟早要淘汰，并且现在给公司效益带来的是负 面影响，就没有必要等到 2000 年才予以淘汰。2三铁的产品没有市场和竞争能力。三铁厂的生铁生产独立于公司的大生产系统，不 能变成钢材， 只能铸块外销。 由于化铁炼

12、钢属于逐步淘汰的工艺， 生铁炼钢的市场将不断萎 缩，铸造生铁的市场也十分狭窄。 国内目前虽然有一些小铁厂尚在运转， 但基本上处于勉强 维持状态。 如果让三铁厂采取彻底放开经营的方式参与市场竞争， 也只能采用降价竞争的手 段，亏损会更大。即使将来市场价格有所回升，与大中型高炉及拥有资源优势的企业相比， 仍然处于劣势。3三铁停产后，有利于公司的能源综合利用。如公司的自产焦炭可省下来14.5 万吨年，焦炭不足的矛盾可以得到缓解， 有利于大中型高炉增产， 降低生铁成本；公司可减少外 购电约 2 600 万千瓦时，首先减的是议价电，不仅减少资 金支付，而且能降低公司的综合 用电成本。4三铁的职工分流到其

13、他生产厂或顶替劳务工，可节省劳务费开支；并且通过引进竞 争上岗机制，可对现在岗职工形成压力，对其他亏损单位也有示范作用。5需要处置的生产设备净值在总的固定资产净值中所占比例不大（ 冶金、机械、动力、传导、仪器仪表和工具等净值只有 670 万元 ），减去处置收入后的净损失，不会对公司当期 损益构成重大影响。6汽车运输、体育用品铸造等，仍可继续经营，可安排部分职工就业；厂房、场地及办 公用房，可以用于开发其他经营项目或供公司作仓储等使用。（三 ） 停产面临的问题1职工安置问题。这是三铁厂停产后公司将面临的最大难题。需作以下几方面的思想 准备：其一，目前其他生产厂人员已经基本饱和，空缺岗位很少，并且

14、面临进一步“减人增 效”的任务，主动提出招聘人员的可能性不大；其二，安排在钢、轧系统受到专业的限制； 其三，三铁厂职工年龄偏大，平均工龄近20年， 50 岁以上的职工约占 20，做劳务工有困难；其四， 替代劳务工， 将挤掉江东公司和利民公司的部分业务， 为三铁厂服务的大集体 （约 400 人 ）的生存问题也需一并考虑。2矿石平衡问题。主要涉及桃冲块矿4 万吨和南山东精矿 4 万吨的利用。由于数量不大，可考虑由大中型高炉配合使用。3出口生铁问题。三铁厂的生铁大部分供出口，每年为公司创汇1 520 万美元。三铁停产后，利用现有富余铁水及铸铁能力，努力增加坯材出口，可弥补这个缺口。四、决策建议1鉴于

15、目前三铁干部职工的情绪已受到停产调研的影响，设备检修也举棋不定，给安 全生产留下隐患，因此建议公司尽快做出三铁停产的决策。2尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组，负责三铁停产及善后 事项的处理。3建议参考铁合金停产安置的做法，并考虑三铁的特殊情况做好职工再就业工作。分 流职工顶替劳务工后， 实际就成了该厂的正式职工，他们应有与其他职工同等的权利，因此建议利用这个机会在各单位推行竞争上岗机制，也给他们一个平等竞争的机会。思考题就目前的政策和经济形势思考下面问题1. 如果你是公司财务经理，你会如何决策马钢三铁厂是否停产？你如何向总经理建议？2. 你如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企

16、业将来的影响？6、WK公司成本控制案例WK公司生产和销售甲产品。甲产品需要耗用A， B两种材料，只经过一个生产加工过程，本月预计生产1000件。本月预算固定制造费用为 40000元，预算变动制造费用为 60000 元，预算工时为20000工时。变动制造费用分配率和固定制造费用分配率均按直接人工工时 计算。甲产品的标准成本资料见下表：单位产品标准成本项目标准消耗量标准单价（元）金额（元）直接材料20千克10200A材料30千克9270B材料20工时5100直接人工20工时360变动制造费用20工时240固定制造费用单位产品标准成本670变动制造费用60000 - 20000=3固定制造费用400

17、00 - 20000=2预算分配率预算分配率甲产品月初没有在产品， 本月投产900件，并于当月全部完工；本月销售甲产品 800件，每 件售价950元。本月其他有关实际资料见下表， 本期所购材料货款已全部支付， 所发生的各 项制造费用均通过应付科目核算。甲产品生产费用表项目采购材料数量实际耗用量实际单价（元）实际成本（元）直接材料20000千克19800千克9178200A材料25500千克25200千克9.5239400B材料19800工时5.2102960直接人工2.855440变动制造费用2.141580固定制造费用实际产品成本总额617580如果WK企业请你根据上述资料为之进行标准成本的

18、会计处理，那么你将怎样来做？并 请根据处理结果进行评价。7、邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。在基本完成财务会计工作的规范化以后， 加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。 本例以邯钢管 理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景邯钢是 1958 年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业， 1996 年由原邯郸钢铁总厂改 制为邯郸钢铁集团有限责任公司。公司下设30 个厂 （矿、单位 ），30 个处室，现有职工 2.8万人。经过 40 年的挖潜、配套、改造、扩建，截

19、至 1998 年年底，拥有总资产 184 亿元 （其 中集团本部170亿元）。主要生产设备有：炼焦炉 4座（其中42孔X2 , 45孔X2），年生产能 力 114 万吨；供炼铁原料的烧结机10台（其中 24m2X 5， 27m2X 3， 90m2X 2）年生产能力 400万吨；炼铁高炉 6 座（其中 300m3x 3，380mX1，900mX1，1 260mX1），总容积 3 428m3， 年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座（其中120tX2，15t和20t各3座），年生产能力 400 万吨；与炼钢配套的连铸机 11 台，生产能力 400万吨；轧钢机 7套（其中棒材轧机 2 套，线材轧

20、机 2 套， 650 型、400 型钢轧机各 1 套， 3米 4 辊中板轧机 l 套），总轧制能力 250 万吨。此外还有年产 10万吨尿素设备 1套。主要产品有：圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、矿 用钢、中板、造船板、线材等系列产品。还有焦炭、尿素、煤化工产品等。1998 年生产生铁 273 万吨，产钢 292 万吨，生产商品钢材钢坯 25l 万吨，实现销售收入 53.3 亿元，利税 8.2亿元，其中利润5.03亿元。19941996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名， 1997、1998年跃居第二名。 在全国同类型企业的 40项技术经济指标排序中， 有 65的指标 位居前三名。 1998

21、年吨钢综合能耗 805kg 标准煤吨钢， 比大中型钢铁企业平均数低 270kg 标准煤吨钢。在 1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居 45家钢铁企业第二位。邯钢从建厂到 1998年，曾经有 17年亏损，累计亏损额达 1.72亿元。党的十一届三中 全会以来， 在上级领导的关怀和帮助下， 邯钢坚持党的基本路线， 坚持两个文明一起抓，使 企业走上了良性循环的轨道。 “六五”和“七五”期间，通过强化管理，利用自筹资金进行 技术改造，使铁、钢材生产能力有了很大的发展。然而到1990 年，由于国家对宏观经济实行治理整顿，紧缩银根，基建规模压缩，造成钢材市场疲软，钢材售价一跌再跌，加上原燃 材料涨价

22、， 钢材成本猛升，使邯钢面临亏损的边缘。由于宏观形势来势太猛，邯钢的实力相 对还比较单薄，很难抵御如此巨大的市场风浪，导致 1990年连续几个月出现亏损，全厂所 产的 28 个品种钢材，仅有两个盈利，其余全部亏损。在这样的形势下，非但技术改造的资金难以筹措，就连企业生产经营也难以为继。严 峻的形势摆在了邯钢人的面前。 邯钢的领导班子面临着一场严峻的考验。 在邓小平理论和党 中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引下，以刘汉章为首的邯钢决策者们， 带领企业职工不等不靠， 眼睛向内， 苦练内功，充分挖掘企业内部潜力，坚持把加强管理与 企业改革、改造、改组有机地结合起来，自 1991 年以来

23、，在全公司推行了“模拟市场核算， 实行成本否决” 的经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益， 使企业很快摆脱困境，进 而迅速成为工业战线上的一面旗帜。邯钢经验作为一种机制创新，大体包括四个方面的 内容： 一是改革企业内部价格体系；二是从市场价格倒推目标成本；三是成本指标的细化分解落实到人；四是严格的成本考核，实行成本否决。概括起来八个字， 即市场倒推否决全员。纵观模拟市场核算的具体操作过程，实际上就是管理会计的应用过程。二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法（一）改革内部价格体系，由市场价取代国家调拨价。目的是“推墙入海”，面对市场1 修订和完善“模拟市场”内部结算价格，实现内部计划价格向市场

24、价格的转轨。 长期以来，受计划经济体制的影响，邯钢同其他单位一样，根据大型钢铁联合企业实 行集中统一管理的特点， 实行的是以公司总部核算为中心，二级专业核算为基础的两级核算制。即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格，各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。 月末， 二级厂的成本要结转到公司总部， 公司财务 部门在分厂成本的基础上， 进行价差调整和必要的费用调整、 分配， 然后计算出公司的实际 成本，这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据。在1990年前后，邯钢全部商品中，市场调节的部分已占很大比重，生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的， 产品也是

25、随行就市卖高价，即实行“高进高出” 。而我们的内部核算却依然采取以调拨价为 核算系数，“低进低出” 。核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节。比如：当时一吨生 铁的国家调拨价不到 300 元，市场价已到 750 800 元吨；当时一吨普通钢材国家调拨价 大概在 800 元左右，但市场价已到 2 000 多元吨。市场价高出调拨价 23 倍，按照调拨 价来算， 邯钢每年近 1 亿元的外部涨价因素， 下面不承担， 结果总厂背了一个相当沉重的涨 价包袱，出现了“分厂报喜，公司报忧” 、“分厂报盈，公司报亏”的不正常现象。实际上分 厂也亏，公司也亏，只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算，其核算

26、结果只是内 部定额价值的表现，不反映市场的变化，是假账真算，虚盈实亏。由于价格体系的扭曲，使 分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。 这就是说， 计划价格不合理， 造成下面没有 压力感。由于背离了市场，市场的信息与他们不通气，这样，计划价格好比一堵“墙”，由于这堵墙的阻隔，使市场与二级厂隔绝了。墙外是波涛汹涌的市场海洋，风大浪也大。邯钢犹如一条大船， 在市场的海洋中被吹得摇摇晃晃， 日子非常难过， 而二级厂的干部职工却在 墙里过着风平浪静的太平日子， 端着铁饭碗， 吃着大锅饭，干好干坏一个样。这就是造成企 业亏损的症结所在。通过运用因素分析法在对市场、 价格、 成本及管理现状诸因素进行调研

27、分析之后， 邯钢 的决策者们一致认为， 扭转效益滑坡的关键是降低成本， 从而以断臂求生的气魄在全公司推 行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算， 实行成本否决” 经营机制。第一步棋就是改革 内部价格体系，即所谓“推墙人海” 。“推墙”，就是要推倒老的价格体系这堵墙，既然老的 内部计划价格体系已变成一堵墙，与市场背离，现在就要把它拆掉。 “人海”，就是毅然把分 厂和广大职工都推人市场的海洋中去经受锻炼， 直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压 力。他们的主要做法是： 通过模拟的办法，在企业内部构建一个同外部市场接轨的 “模拟市 场”，把原来不是买卖关系的那种经济关系，按照买卖关系来运作，把本来不

28、是独立法人的 二级单位视同独立法人，独立核算， 自负盈亏。各二级单位以公司内部银行为结算中心， 中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等，这些经济往来统统按照市场关系来处理， 随行就市。 在这个市场上运行的价格，是以市场价为依据来制定的，对各种原燃材料、 半成 品、劳务等价格进行动态调整， 长则一年短则半年调整一次， 使之基本上接近市场价。 所以 人们把这一新的价格体系叫作“模拟市场内部结算价格” 。2在内部结算价格的制定上，具体把握了以下几点：1）对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等，要依据当时的市场价格，同时 通过各种渠道做市场调查， 预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅度。 如精

29、矿粉当时的市场价 格为266元/吨，通过市场调查得知该品种有上涨趋势，涨价幅度为1314元/吨，故对精矿粉的内部价格就确定为 240 元吨。2）对自制半成品，也要参照预测的市场价格来制定。过去为了核算的需要，对自制半成品往往采用实际成本定价， 造成内部价格偏低， 分厂不重视降低消耗， 影响分厂降低成本的 积极性。3）对辅助材料内部结算价格的制定，考虑其品种、规格繁多，很复杂，一般由财务处根 据市场价格确定价差率，由供应处进行修订，最后报财务处审核，经总会计师批准实行。4）对辅助生产分厂，如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定，原则上也按市场价格来确定，但是由于有些劳务，大都属于自产自用，很

30、难取得相应的市场价格资料，原则上按略高于实际的价格确定。5）对生产中出现的废品、废料，可以参照市场价格制定，但是为了控制废品、废料的大 量产生，一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格。6）实行新税制改革后，内部结算价格应是不含税价格。7）完善内部以质论价制度，利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量的提高。8）对直接面对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价；对物资供应部门， 主要是大宗原燃料的采购，要制定最高采购限价。9）内部结算价格确定后， 如果出现新的涨价因素， 一般不调整分厂的目标成本， 这部分 涨价因素由公司承担。3改革内部价格体系，制定“模拟市场内部结算价格”的作用和意义。1

31、）彻底改变计划经济的旧观念，实现了“推墙人海”。过去各个生产分厂，只是相当于一个车间，生产多少，生产什么品种都是公司的事，分厂不关心，也没有必要关心，只要完 成生产任务，工资照拿，奖金照发。内部价格改革后， “墙”没有了，二级厂被推向市场， 推行模拟市场核算，打破了分厂吃公司大锅饭的局面。2）把市场变化的信息，直接传递给每一个分厂，让分厂承担市场的压力，有利于克服只 重产量，不重消耗；只求数量，不求质量；只讲产值，不讲效益的粗放经营旧观念。3）内部核算实现了由“低进低出”型向“高进高出”型的转变，准确地反映各自经济责任的完成情况，从而解决了“分厂报盈，公司报亏”的现象，同时还能促使各责任中心参

32、 与市场竞争，努力改善经营管理。（二 ） 用“倒推”的方法进行成本预测，确定目标成本科学的预测是进行正确决策的依据， 而预测、 决策又是管理会计的一项重要内容。 前面 已经提到， 改革内部价格体系， 只是解决了二级厂与市场接轨问题， 但是还没有完全叩开效 益的大门。 因为仅仅调整价格， 并不触动成本水平高低， 成本高低主要决定于各项技术经济 指标， 只有指标上去了， 各项消耗降下来，最后成本才能降下来。 这就涉及如何通过科学预 测，提出一个既先进又合理的目标成本问题。邯钢在走完第一步棋一一推墙人海的基础上， 总结出用倒推法进行成本预测，确定目标成本的做法。只要大家都能完成各自的成本目标。 公司

33、总的目标利润就一定能够实现。1预测程序及方法。过去，邯钢确定目标成本，是从原材料进厂，按照工艺流程从第步工序开始，从前 向后 （ 如图示：原材料采购烧结、焦化炼铁炼钢轧钢成品材 ）逐步结转到最后一 道工序， 即用正算的方法测算出产品最终成本为目标成本。 这种方法是从企业生产出发， 与 市场脱节。 在市场经济条件下， 某一产品的目标成本，必须按市场来定位， 即从市场可接受 的产品价格“倒推”出保证该产品能实现一定利润的目标成本，这个目标成本用公式表示， 即：产品目标成本=该产品市场可接受的价格-该产品应承担的期间费用-目标利润下面以邯钢生产的 14mm 圆钢为例说明如下：A 假设该产品的市场单位

34、售价为 2 200 元吨 （不含税 ）B 单位产品应负担的期间费用为 238 元吨C 公司确定的该品种的目标利润为 389 元吨该产品目标成本= 2 200-238-389 = 1 573元/吨2工序挖潜降成本，确保指标的实现 为了保目标成本的实现，必须按照“倒推”的方法，从最后一道工序向前推，测算出 每一道工序应承担的降低成本的任务。假定目前该产品的实际成本为1 627元/吨，那么要完成吨材成本1 537元/吨的目标，就需要挖潜1 627-1 573 = 54元/吨。然后再把 54元/吨降成本的任务分解落实到每一道工序。具体步骤是： 第一步，首先从最后一道工序轧材厂挖潜。挖潜的方法就是通过对

35、轧材厂各项技术经 济指标的对比分析， 看这些指标是否达到本企业历史最好水平， 是否达到国内外同行业同类企业的先进水平，再结合本单位的实际情况，制定出通过努力后能够实现的具体挖潜指标（见附1）。附114mm圆钢目标成本测算表成本项目单位实际单位成本指标挖潜实际单位成本措施单耗单价金额单耗金额单耗单价金额原材料连铸方坯T1.046l 4341 499 . 960.0045.741.0421 4341 494 . 22减少轧废，提高成材率减：回收T0.0151 35020.250. 003-4.030.0121 35016.20提高成材率后废钢回收减少轧 制 费 用轧辊KG1.185.696.720

36、.030.171.155.696.55加强操作，减少断辊油脂KG0.0554.360.240.0554.360.24保持先进水平树脂瓦KG0.00412 . 500.050.00412 . 500.05保持先进水平焦油KG35.500.8028.400.750.6034.750.8027.80改进喷油嘴，提高热能利用率电Kw/ h68.400. 3221.909.403.0259.000.3218.88加强用电管理，减少设备空转水T2.1260.3810.810.1260.052.000.3810.76加强用水管提高循环利用率直接工资元13.7113.71减人增效，提工资费用自行消化制造费用元

37、73.541.4772.07提高设备利用 率，降低固定费用 1 . 17元；加强物 料管理，修旧利 废，节约0 . 30元制造成本元1 627. 07.001620 . 0从附1的测算中可看出，本例中，轧材厂挖潜降成本指标为7元/吨。第二步，挖掘炼钢工序潜力。要保证圆钢成本达到1 573元/吨的目标，仅轧钢厂能降低7元/吨是远远不够的，炼钢厂的连铸方坯单价必须从1 434元/吨（目前该产品的实际成本）降到1 388. 89元/吨，吨钢降低 45.11元/吨，即（1 627-7-1 573） - 1.042= 45.11元 /吨。单靠炼钢厂能不能完成这项任务？如果完不成这道工序有多大潜力可挖呢？

38、具体测算比照轧钢工序（见附2）。附2炼钢连铸方坯目标成本测算表成本项目单位实际单位成本指标挖潜目标单位成本措施单耗单价金额单耗金额单耗单价金额生T1 . 000l 1701170.000.02023 . 400.9801 1701146.60略铁原材废钢T0 10090090.000. 020-18 000.120900108 00略料合金KG15.005050.001 003.3314.005046.67略减：回收26.0026.00略冶辅助材料元33.006.0126.99略炼与燃料动力元42.006.0036.00略连铸直接工资元13.0013.00略费福利元2.002.00略用制造费用

39、元60.007.2652.74略制造成本元1434.0028 001406 00从附2可以看出，测算的结果，每吨连铸坯可降低28元/吨。也就是说炼钢工序可挖潜28元/吨。第三步，挖掘铁前工序，直到采购成本的潜力。经过第二步测算吨钢成本可挖潜28元/吨，距吨钢降成本 45.11元/吨的任务要求还差 17.11元/吨，这就要求生铁成本必须降 低17.11-0.98= 17.76元/吨。具体挖潜测算方法同前两步，并以同样的方法一直推算到原 料采购环节为止。依此类推，其他品种也是一样。3确定目标成本的原则：在测算和确定目标成本时，一是亏损产品不亏损，盈利产品 多盈利；二是先进合理。就是在确定构成产品成

40、本的各项消耗、各项费用指标时，要与历史最好水平比，与同行业同类型企业先进水平比，看其有多大差距。应该说，有多大差距，就 有多大潜力。所谓合理，就是要将目标成本定得不仅先进，而且符合实际，目标很高，但不是高不可攀。做到合情合理，跳一跳够得着，使二级厂感到压力很大，难度很大，但经过 努力一定能够完成。（三）明确责任，层层分解落实指标，实行责任成本控制目标成本确定以后，如何保证这一目标实现是摆在二级厂和经营处室面前的一个大问 题。要解决这个难题，单靠几个领导苦思冥想，干发愁不行。群众中蕴藏着巨大的潜能，人 是第一可宝贵的。要解决这一难题，惟一的办法就是进一步明确责任，层层分解落实指标， 以此来调动全

41、体员工人人当家理财的积极性。具体做法是：总厂根据企业经营总目标，给分厂下达目标成本指标，分厂再将总厂下达的目标成本指 标“纵向到底，横向到边”地细化、分解，按照成本构成要素，一项一项地分解落实，纵向 到车间、工段、班组、岗位及个人。横向分解到所属各管理部门，如生产科、供应科、设备 动力科等专业科室以及专业管理人员。通过成本这个信息的传递，把市场价格信息内伸化， 把责任落实到人头上。这样双管齐下，形成确保目标成本的责任网络体系，真正形成“市场重担人人挑，人人肩上有指标”的格局，依靠职工当家理财，从而达到全员参与、全方位、 全过程控制成本的目的。专业处室也照此办理（见附3、附4）。附3公司对二级单

42、位指标分解表全公司生产经营目标：利润 5亿元，成本降低率 2%,流动资金占用13亿元炼铁厂炼钢厂轧钢厂动力厂汽运公司其他厂单位成本： 炼钢生铁900 元/吨 铸造生铁950 元/吨内部利润：1. 5亿元单位成本：普碳方坯1 406元/吨，普碳矩形坯1 387 元/吨等等内部利润：1.02亿元单位成本：14普碳圆钢1 620元/吨；忆4螺纹钢1 700元/ 吨等等内部利润0.5亿元全年费用总额：L 06亿元吨钢动力费50元利润总额：300万元/ 年吨钢运输费11.28 元略附4原料部销售处供应处财务处机动处科技处其他处室采购成本：精矿粉260元/吨精煤290元/吨重油960元/ 吨等等资金占用：

43、17.5亿元管理费用：90万元利润：5亿元销售收入：50亿元产品库存< 10万吨 应收账款： 不高于上午销售费用；1 000万元管理费用：20万元百兀产值 辅料消耗：4.5元资金占用：0.55亿元管理费用：500万元利润：5 亿元 成本降低率：2 %流动资金占用：13亿元管理费用：7 万元外委修理费：6 100万元管理费用：7.5 万元钢铁料消耗：1 100kg/1喷煤比：120kg /1综合成材率：94 %入炉焦比：450kg /1管理费用：10万元略（四）严格考核，实行成本否决在市场经济条件下，如何在企业内部建立起有效的激励和约束机制， 对提高企业市场竞 争力十分重要。不少企业这种机

44、制建立不起来， 不在于管理制度定得不完善， 而在于不敢严 格管理，照章办事，兑现奖惩。能否真学邯钢，有效地推行“模拟市场核算”机制，关键在“否决”。否决的基础是确定科学合理的指标体系，前提是严格考核。所谓严格考核，集中地反映在“四不”的规定上： 即“不迁就，不照顾，不讲客观，不搞下不为例”。它体现了领导班子特别是“一把手”的决心和毅力。如果对完不成成本指标的单位以至职工，不敢动真格儿地否决，那么，模拟市 场核算的前期工作就几乎等于白做。按照规定奖惩办法对各二级厂和专业处室的考核，主要以检查其责任单位和个人承担的指标，如质量、产量、消耗、品种、成本费用、利润、安全 等实现或完成情况为兑现奖惩的主

45、要依据。但在这些指标中，惟成本指标有一票否决权， 其他指标，不管你超额多少，完成再好，你成本没完成，所有奖金一概否决。在具体操作上， 邯钢注意把握了以下几点：其一是按月考核，累计计算。凡完不成（包括当月完成，而累计完不成 ）累计成本费用指标的单位， 一律免发当月全部奖金。 如果当月成本没有完成， 而累计完成了，就可以拿综合 奖，因为侧重点是累计成本，但是成本单项奖不能给，20要扣下来。其二是，连续 3 个月完不成成本指标的单位， 取消当年内部升级资格， 什么时候累计成本完成了， 就从次月开始 调，但是以前的不能补， 这也是一种惩罚。成本比下达的考核指标再降低， 降低部分再拿成 本降低奖。 在考

46、核时，假定这个单位是多品种的， 就要分品种下达成本指标，按总成本来考 核。比如一个单位有 5 个品种， 4 个品种完成了，有一个没有完成，也不可以拿80 的奖，因为考核的是 5 个产品的总成本完成还是没有完成，总成本没完成，就算没完成，奖金就 要被否决。这种成本否决，实际上是市场对粗放型、高消耗、低效益或无效益产品的否决， 是效益决定分配的管理思路的体现，是分配制度的一次深化改革。三、在以后几年的实践中，邯钢人对“模拟市场核算，实行成本否决”机制不断加以 深化和完善的几项措施1全员推行日核算，旬分析，月总结的群众性班组经济核算。 2中间半成品在工序之间的转移，实行“以质论价”。3坚持每个月的物

47、料平衡和季度财务、物资大检查。 4开展“指标上台阶，创一流”活动，促进指标不断进步。5把模拟市场核算机制，拓展到基建、技改，促进工程成本的降低。 6根据实际情况的变化和保效益目标的要求，在年度经济责任制承包协议之外，还要 编一次比主体成本要求更高的“双增双节”计划，以消化新出现的减利因素。7全厂财务管理和物资供应管理实行“集中一贯”管理，并且突出财务管理在企业管 理中的中心地位。四、“模拟市场核算，实行成本否决”机制，给企业带来巨大变化 1实行这一管理方法，促进了各级领导和广大职工思想观念的转变。比如市场观念、 竞争观念、 效益观念、成本意识等， 大家普遍感到身上的责任具体了， 他们把本职工作

48、同市 场、效益紧密联系起来，使国有资产的管理与效实处。2促进了内部经营机制的转换。推行“模拟市场核算，实行成本否决”机制，无情地 拆掉了市场与分厂之间的 “墙”，成本指标层层分解， 把公司承担的压力逐级传递到了工段、 科室、班组和个人，使分厂吃公司大锅饭、职工吃企业大锅饭的状况被彻底改变。3促进了产品成本的降低和效益提高。推行这一机制前，1990 年成本比 1989 年上升21.59，之后，成本连年下降，按同口径计算，1991 年下降 6.36， 1992 年下降 4.83，1993年下降 6.13， 1994年又硬碰硬下降 8.9。到 1998 年每年下降 5。 1990 年实现利 润仅 100 万元，1991 年增