银行绩效考核带给我们的思考

1、银行绩效考核带给我们的思考经过近半个月的跟班学习，我们对银行（以下简称）的 业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。绩效 考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流 后，对的考核方案也有了一个大致了解。近几年来发展速度 大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、 准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外， 较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发 展业务的强大动力。现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何 寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合 理、有效的考核办法，如何更好地发

2、挥绩效考核在业务发展中指挥棒 的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。一、考核的基本概况(1) 全行工资性费用和营销费用情况 2009 年上半年共支付管理费用 3. 6 亿元，约占总支出的 37%， 上半年共支付职工工资1.8 亿元，营销费用1.8 亿元，分别占管理费用的 50%。( 二）全行员工工资水平1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道也不准打听其他人的工资水平。年薪制订的依据一是岗位价值，二11是 个人综合资质。总部职能部门负责人年薪40-50万元，部门副职30 - 40 万元，支行行长3040 万元，支行副行长20 万元左右，分行行长 7080 万元，总部行政人员平

3、均10 万元左右，客户经理6万元保底，柜员工资最低，只有56 万元。中层与员工差距最高的10 倍，最低的 5 倍。从员工收入可以看出 ，柜员因其岗位是简单机械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。2、福利：员工福利除车贴和房贴外，年人均1. 8 万元，包括三节补贴， 高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。车贴和房贴根据个人级别不同差异享受，6.5 亿元规模的支行行长一年的车贴4 万元，客户经理一年车贴从 5 千到 1. 5 万元不等。3、年底股权分红实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。 目前有 21%员工和中层都是股东，持股10 万至 60 万股，年底分红一般在

4、 10 - 20 万元之间。从上面所述看出，员工的工资收入是比较高的，层级之间的 工资差别也比较大，与同行业之间相比，人平工资水平高于各专 业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑也经常吸引全国各位精英人才汇集。12( 三）经营计划年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左右。1、经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入一资金 成本一经营费用一损失准备一税金），三是其他覆盖率指标，包括银 行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分解

5、到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至全 年 12 个月份。市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解，国际 业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银行卡发卡量、发卡收入指标分解等。然后支行和营销团队再将任务分解到每个客户经理的每个月份。3、计划分解思路计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位臵和经 济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。团队将任 务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人均分 配。的这种任务分解思路源于台州地区各区经济活跃程度差异不 大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环境和我行实 际发展情况有

6、较大区别。( 四）薪酬考核体系( 一) 总框架：13先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点，不 同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考核办 法。( 二）考核模式：1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮动部分即为绩效考核。固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政 人员其比例为 5： 5 ，支行行长是 4： 6 ，柜员是 6： 4 ，客户经理级次 不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮动比例 65%，新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生活水平， 浮动比例最低，只有 35%。2、绩效考核模式：(1) 考核层次：台州地区支行绩

7、效考核全部到人，异地分行由总部整体考核，再由分行考核到人。无支行和部门整体考核目标，对 支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。(2) 人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经理、柜员 4 种，均配套有明确的考核办法。总部行政人员包括总部部 门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政人 员等。(3) 考核周期：月度考核 +季度考核 +年度考核相结合。(4) 考核项目：一般分为 5 部分，一是月度关键工作任务考核 ;二是月度全行业绩指标挂钩考核；三是季度360 度考核；四是年度考 核；五是问责考核。每个考核项目与浮动薪酬的占比，不同岗位14对应 不同挂钩比例

8、。月度和年度关键工作任务考核，支行、客户经理重在 发展指标，行政人员重在工作事项。季度 360 度考核，一般只考核中 层负责人，包括部门负责人和行长，全部为定性指标，包括敬业精神、 团队协作、执行力等，由上级、平级、下级分别评分。问责考核米取 当月发生，当月体现”原则， 釆取倒扣分形式，发有发生直接扣减 责任人和部门负责人的月度绩效工资，但不影响责任人和部门负责人 的月度绩效得分。(3) 考核流程：一是月初（年初）进行工作任务分解， 任务分 配表报人力资源部备案 ；二是月中（年中）上级负责人按照工作任务 计划表与被考核者进行交流，并对未完成的工作进行辅导，辅导情况报人力资源部；三是次月初（下年

9、初）根据上月（上年）工作，开展 自评，并交上级负责人评分，上下级充分沟通双方签字确认后交人力 资源部；四是人力资源部汇总各指标考核得分，根据年薪水平算出每 人应得绩效，交财务管理部发放到人。二、绩效考核与我行绩效考核之比较通过将绩效考核模式与我行绩效考核模式进行对比 ，我们一致认为，我行在考核理念方面是不落后的，也逐步在由粗放形考核向 精细化考核转变，两者在考核形式上也表现诸多相通之处，一是两家 薪酬考核体系本质相同，整体薪酬包括固定工资、绩效工资和福利。 固定工资按时发放，绩效工资进行考核。二是在考核流程上同是条线 考核，人力资源部汇总，财务部核发。三是人员都实行分类考核，不 同类别人员对应

10、不同考核办法，类别也大致相同，都分15为柜员、客户经理、中层负责人等几类。四是考核指标设计上，均是前台重业绩指标，后台重管理和服务指标。但是，由于我行受人力、财力、科技支撑水平的制约 ，考核水平与其相比还有很大差距。表现在指标设计欠16科学，权重搭配欠合理，前中后台矛盾较突出，整体激励效果不够明显等方面。现将两行在工资水平、经营计划、绩效考核方面作如下比 较。( 一）分项目比较1、工资水平比较序号不同点做法我行做法1工资薪酬1、柜员最低2、工1、总部行政人员最低资差 距大，最高工2、最高 工资是最低工2资是最低工资 的资的 7倍福利40福利倍水平较高，奖无房补和车补，无职工贴息贷励多， 还有住

11、房、 款3员工持股购车贴息贷款，车无职工持股补员、工房实补均行较期高薪 奖励，入行一定年限奖励公司股份，年底分红可观2、经营计划分解方式比较序号不同点做法我行做法1分解时间年度计划按时间进只有年度计划，未分解度进 行分解到至季度 和月度，除阶2分解对象季，到月段性活动外，无阶段1、经营指标全部分性任务1、经营指标分解到部解到 支行和营销门和支 行，后台管理团队 2、全部 分解部门承担一部分经营到个人 3、总部行政 任务 2、总部行政人员3分解原则人员和柜员无经营和 柜员有经营任务任务 指标考虑支行网点布局和不考虑地域差异和客户 经理素质， 基客户经理 素质，一般本是人均分 配不按人头平均分配1

12、7序号123453、薪酬考核比较不同点做法我行做法考核对象直接考核到个人既有个人考核又有整体考 核考核周期月度、季度、年季相按季结合考核指标1、包含效益指标2、 1、只计算收入，不计包含资产 质量指算成 本 2、资产质量标，并实行滚动考核，不占考核指 标权出现不良对绩效工资重，提 20%绩效与之影响很大 3、总部行政挂 钩，出现不良影人员的工作任务全 部量 响绩效较小 3 、总部考核模式化考核 4、个人与全行整行 政 人 员 考 核 以 定体经营效益挂钩性评分为主，主观性较1、客户经理基础任务1、客户经理除绩效工与浮动年 薪挂钩，任 资外， 经营产品无务内（年初基数和任论是任务内还 是超务数之

13、和）不计价，只任务部分同样计价按打 分核发绩效工2、支行营销费用与资，超目标任务部分绩效汇总 考核，营计奖2、支行营销费用销费用一部分用于与绩效考核完全脱员工分配3、行政人员沟，营销费用全部用和柜 员有基础任考核流程于业务拓展3、总部行 务，分存量和增 量政人员和柜员组织的不同标准计价1、月中（年）中增加1、月中、年度无辅导上级负责 人督促辅导 环节， 总部指导、环节，工作计划可根协助作用体现不 明据实际情况适度调整显，任务调整机会小2、数 据收集工作各部2、 数据收集难度较门职责分明，在强有 大，精确度 不高 3、力的科技支持下，难度员工所有收入全部较小、精确度高3、员发放到部门或支工由总

14、部直接考核的行，再由部 门或支行部分全部由总部发放 发放到个人，有部 分重( 二）比较分析经过上表分析，无论是从整体薪酬费用配臵，还是经营 任务下达，还是考核指标设计，还是考核流程的设臵，都较我行 更科学、更合理、更精细，也更具激励效果。主要18体现在以下几个方面：1、经营计划任务制订比我行更细化。一是经营任务分解到人，压力分散，既能加大目标任务完成机率，又能促使每一位客 户经理明确责任，工作更有压力 。二是目标任务逐月分解 ，使计 划更明确，更具体，考核也更有针对性。三是经营任务设臵一、二、三级目标，随着目标提升，激励措施不断加大，能逐步挖掘员工潜力，促进业务发展不断上台阶。四是管理部门员工

15、、前台柜员无经营指标任务，总部履行管理职能，柜员做好柜面服务，这种分配方式更能体现职责分工，明确员工定位，促进管理向精 细化和专业化方向发展。2、考核指标设臵较我行更科学。一是支行考核包含效益指标，不单纯只考核收入。我行目前支行一缺人就找总部要人，主要原因是未考核支行经营费用，只有考核人力资源成本才迫使支 行行长考虑增加人员是否划算 。也表示 ，目前效益指标考核 权重不够大，当规模达到一定阶段后，要全面推行全利润考核模 式。二是支行资产质量考核力度大，资产质量不达标时实行 滾动 考核，扣分比例呈倍数增大，最多可扣除全部绩效，而不是我行 目前只有绩效收入的20%与之挂钩，无关痛痒。三是员工个人考

16、 核与全行整体挂钩，每个人都能享受到总行（支行）的经营成果， 特别是管理人员，更能督促其自觉为业务发展服好务。3、总部行政人员的工作量化考核比我行定性考核更有效。行政19人员月初制订工作计划，次月初针对上月工作计划完成情况逐项打分，工作计划增强，执行力度增强。我行月初召开工作例会，总结上月工作，布臵下月工作，但是考核却与计划脱沟，或者说考核未严格按照计划完成情况标准执行，考核灵活性较大，人情味较重，既增加了工作量，又使月度计划工作流于形式，约束力度不够，执行不能完全到位。这是我行必须解决的问题，也 是完全可以借鉴的经验。4、拉开档次考核比我行考核更有力度。总部行政人员考核，未开展的得 0 分，

17、完成任务并超出预期效果的得120 分，最高得分和最低得分有 120 分的区别，任务完不完成、完成质量好坏大幅度影响绩效收入。支行存款任务考核时，完成时期数30%以下 不得分，时点数任务未完成不得分，与我行目前考核有明显差异。这种拉开档次的考核，不但加大了考核力度，迫使被考核人员积极主动完成工作任务，又使工作效果进一步得到增强。5、存款任务的按月分解和考核对任务完成而言比我行更有保证。存款任务分解到月，月度超计划的另外计奖，下月考核又按当月计划执行，如存款流失，则当月考核同样扣分。这种任务分解和考核模式解决了我行目前存在的两个问题：一是存款任务上半年完成得好的下半年松劲的问题。上半年存款任务完成

18、得好，有可能上半年就完成了全年经营计划，下半年为了防止明年鞭打快牛，一般支行行长均会适当减小工作力度，甚至打点埋伏，为明年工作作准备。比如某支行全年存款任务计划新增1.2 亿 元， 1 月份来了 2.411 0亿元， 6 月底转出，全年时期数任务巳完成， 下半年存款没有任何压力，顶多在 12 月底完成时点数即可。泰 隆的按月考核就不允许出现这种情况。全年 1.2 亿元存款任务， 分配至每个月是 1500 万元，从 1 月份至 12 月份每个月以 1500 万元速度递增 。1 至 6 月份存款时期数增量保持 2.4 亿元，超过 任务部分计奖，但 6 月底 2.4 亿元存款流失后， 7 月份需继续

19、补充 1. 05亿元存款， 8 月份需补充 1. 2亿元存款，直至到 12 月份 达到 1.8 亿元增量，否则下半年存款考核的分数将会大幅度扣 除，年度绩效考核分数将会拉得很低，这就迫使支行行长一如继 往地组织业务不能有半点松懈。二是解决春节期间组织储蓄存款 的自觉性问题。我行目前在春节期间均会开展存款开门红”竞 赛活动，旨在指导全行上下珍惜春节榄存的黄金季节，为全行储蓄存款任务完成打好基础 。月度考核设臵一、二、三级目标， 也能达到春节期间组织储蓄存款的刺激作用。第三目标的高额计 价回报，各支行均会自觉在每一个黄金季节抓好相关存款，还不 仅仅是春节期间的储蓄存款组织问题 ，只要有存款契机，他

20、们都 会尽力争取，但是阶段性任务完成得好坏，不影响后阶段工作计 划，削弱后阶段工作力度，如上面例子所述，存款流失的可能性 将会大大降低。的绩效考核方案不能说是尽善尽美，也还有很多需要不断完善的地方，但是的确有很多好的经验和做法值得我们学习和借鉴。我们分析我行目前存在三方面的困难：一是财力的问题。在经营效益、整体工资水平、福利水平上面要远远高于我行，也正11 1是因为经营效益好，整体收入水平较高，绩效考核才能更体现导向和差异。这也是我行绩效考核难以产生较强激励作用很重要的一个原因。二是人力的问题。目前推行精细化管理，总部各部门按职责划分相当精细，配备了大量管理人员，仅人力资源部就有14个人，而且

21、都是近年引进的高等院校人才，较一般人才相比，更专业，素质更高。这也是我行目前在发展方面一个比较尴尬的地方，要想朝精细化管理迈入，又受人才力量的制约。 三是科技支撑的问题。每年科技投入都在 4 千万元以上，这 也是我行无法比拟的地方。由于受到科技力量的限制，考核要想 更准确更快捷，在指标设计方面更科学，更精细，的确存在很大 的难度。花 500 万元聘请美世咨询公司量身定做岗位价值评估系 统和绩效考核系统、配套人力资源管理系统、财务管理系统，信 贷管理系统逐年升级，这不仅使考核指标设计更科学，更合理， 更具激励作用，而且操作起来更简捷、更可行。如效益考核指标， 具体到了利息收入、利息支出、资金内部

22、转移价格、经营费用分 摊、税金、贷款损失准备、资本成本和预期收益等十多项指标， 如果没有专用系统，靠人工是不可能做到这一步的。考核组基于 以上三个前提，认为我行要进一步增强考核效果，更好地发挥绩 效考核的激励作用，可以从经营计划任务分解方式、客户经理人 员配臵和福利补贴 、增加绩效考核整体费用、细化考核流程等方 面着手，在原有薪酬管理办法和绩效考核办法的基础上，本着简 单、科学、实用的原则，借鉴部分先进考核经验和做法，不11 2断完善我行考核机制。三、对完善我行绩效考核的思考和建议( 一) 改变经营计划任务分解方式，逐月分解，分档次设臵。一是将年度经营计划分解到人，分解到月，客户经理个人也好，

23、支行整体也好，均要按月对照经营计划任务完成情况进行考核，超任务的计奖，未完成任务的绩效扣减，每个月单独考核，月与月之间不相关联，以此来解决我行年度业务发展不均衡和发展后劲不足的问题。二是经营计划目标任务设臵分档次，一级目标为基础任务，二级目标为奋斗任务，三级目标为期望任务，三级目标之间拉开档次考核，目标越高，激励力度越大，以此来激发员工热情，挖掘员工潜力。目标任务分解到月和三级目标设臵能较为有效地解决我行存款开门红”等阶段性活动结束后存款大幅滑坡的问题。( 二）较大幅度增加工资总额 ，增大考核盘子 。员工收入不断上涨，积极性才会不断提高。我行目前员工基本工资不能减少，要确保基本生活水平，也就是

24、说员工固定收入不能减少，要增大考核效果，只有加大浮动部分考核。只有在费用盘子增大的前提下，才能更好地利用考核杠杆，产生较大激励作用。我们测算，如果中层 和一般员工岗位绩效工资分别增加 1 倍的话，需要增加预算约 400 万元。同时在绩效工资调整时适当体现岗位价值，总部管理人员应略高于柜员。( 三）增加车补房补 ，利用福利提高客户经理营销热情。我行 目前要发展业务，提高客户经理工作热情和主观能动性很重要。泰隆行的客户经理允许客户经理贷款买车，利息优惠或全免，每月还有11 3汽油补贴。如果我行 釆取这种措施的话 ，即提高了客户经理积极性，提升了客户经理品牌，又解决了客户经理交通问题，更利于业务拓展

25、。具体操作可借鉴相关办法，结合我行实际进行。( 四）进一步细分员工等级 ，拉开等级档次 。我行目前员工分五级，级次之间工资水平差距很小 ，对员工难以产生较大的激励作用。如果进一步细分员工等级，每一个等级再分设三至五个级次，每个级次之间的差距适当调整加大，这样级与级之间的差距就会更加明显，收入差距的拉大也才更能促进员工爱岗敬业，思索前进。( 五) 量化总部管理部门考核 ，拉开评分档次。一是行务会各部门将每月工作计划全部列出，由主管行长按照工作重要程度分配相关考核权重，然后交有关考核部门（可以是人力资源部，也可以是综合保卫部）备案。二是月中由主管行长对照工作计划完成情况进行辅导，对出现意外情况的计划进行适度调整，调整意见经主管行长签字后报考核部门备案；三是