如何建构高效能的团队

1、建構有效能的團隊的策略香港教育學院香港教育學院教育政策與行政學系教育政策與行政學系余余 煊博士煊博士14 Feb. 200614 Feb. 2006教育統籌局教育統籌局建構有效能的課程發展小組分享會建構有效能的課程發展小組分享會1Leaders Building Teams & People It is clear that the management dilemma of the future will call for leaders who can build teams and build people, because only through strong teams a

2、nd strong people - a “people infrastructure - will these organizations survive” (p. 8).(Harvey & Drolet, 1994)25 Levels of Leadership Level 5: Executive 執行長 Level 4: Effective Leader 高效能領袖高效能領袖 Level 3: Competent Manager 能幹管理人 Level 2: Contributing Team Member 有貢獻隊員 Level 1: Highly Capable Indiv

3、idual 高能個人Collins, J. (2001). Good to great. New York: HarperCollins Publishers Inc. (p. 20)3高效能領袖清楚明白四點高效能領袖清楚明白四點l 一位高效能領袖能使追隨者做正確事。l 他的領導能力是以完成事情的成果判斷。l 領袖必須樹立榜樣。l 領導不是指階級名銜或金錢，它是指責任。Drucker, P. (1996). Foreword. In F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard, (Eds.), The leader of the future.

4、San Francisco: Jossey-Bass Publishers.4高效能領袖之六項行為的共通點高效能領袖之六項行為的共通點l有些甚麼是需要做？而不是我要甚麼？l有甚麼我可以或應該做，讓事情與眾不同？l組織的使命和目標是甚麼？l他們絕對能包容人的多樣化；但對於人的行為表現、標準與價值不容忍多樣化。l他們不害怕同事的強項，會稱讚這些人。l他們會用各種形式，對自己作鏡子檢視。l高效能領袖都是實踐者Doers。Drucker, P. (1996). Foreword. In F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard, (Eds.), The

5、 leader of the future. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.5高效能團隊之特質高效能團隊之特質 有清晰的目標 角色分配清楚 有效的組織結構 坦誠開放溝通 積極處理不同意見 互相支持信賴 有良好的對外關係 能有效解決問題6最常見的團隊失敗原因最常見的團隊失敗原因 團隊的文化與組織的文化格格不入 團隊不獲上司支持 強調工作，忽略成員間的關係 團員缺乏自律 團員太多 缺乏有效的領導 團員訓練不足Deborah Harrington-Mackin (1994). The team building tool kit. New York: N

6、ew Directions Management Services, Inc. 7策略一策略一認清團隊任務認清團隊任務你認識你的團隊任務嗎？目標是甚麼？ 是簡單任務，還是複雜工作？ 要求量、還是質較多？ 你有甚麼權力？ 採用甚麼領導技巧？ 教學領導(Instructional Leadership) .8課程改革是複雜的教育變革嗎？課程改革是複雜的教育變革嗎？Michael Fullan (1993): “You cant mandate what matters. The more complex the change the less you can force it.”Fullan, M

7、. (1993). Change forces. London: The Falmer Press. (P. 21)9課程統籌主任有何權力？課程統籌主任有何權力？ 地位權 獎賞權 強制權 參照權 專家權 資源權 訊息權 代表權 性格權 體魄權 人情權10策略二策略二認識團隊現況認識團隊現況你認識你的小組/團隊嗎？ 大小 人的組合 成員的投入感 發展階段11團體大小團體大小l團體愈大，成員發表意見愈少。l團體愈大，成員溝通比例減少。l團體愈小，成員滿足感較大。l大團體中，一致性的獲得較困難。l在小團體中，當成員為爭取某項榮譽時，團體一致性明顯提高 。l團體愈大，愈需要領導者 。l4-8人或5-7

8、人，互動過程較親密。但一旦有一、二位缺席，則整個團體受影響。l大團體資源多，例如能力、知識、意見等。【潘正德1995：團體動力學，頁90-94。】(Selected and summarized by Yu H.)12同質與異質同質與異質l凡屬溝通問題，同質團體較好。l同質團體較能促進彼此同理的瞭解，學習氣氛較佳。l同質團體適於處理簡單例行的任務。l異質變項：人格類型、性別、年齡、智慧、教育背景、文化等。l為促使團員能有較多互動的機會，應採異質性設計。l男女兩性混合的異質性團體較佳。l由人格不同的團員組成的異質團體，解決問題的能力較佳。l異質團體對處理複雜，及需要創造或革新任務較有效，可互相幫

9、補。【潘正德1995：團體動力學，頁72-74。】(Selected and summarized by Yu H.)13Belbins 九種團隊角色九種團隊角色 智智 仁仁 勇勇 Plant 智多星 Monitor Evaluator 審議員 Specialist 專家 Coordinator 統領者 Team Worker 和事老 Resource Investigator 資源搜尋者 Shaper 鞭策者 Implementer 執行者 Completer Finisher 完成者14小組小組 VS 團隊團隊 上司指示才參與 以自己為主 被指使才去做 不信任 意見表達被視為不支持 小心發

10、言，怕講錯說話 視意見衝突為敗事 不願參與作決定 喜歡意見一 致 有共同目標，互相依賴及互助 有擁有感，為目標而努力 願意貢獻所長 信任 歡迎提出問題 坦誠溝通 視意見衝突為好事 樂意參與作決定 喜歡積極成果15團隊發展階段團隊發展階段1.組合期組合期合適人選確定目標及落實使命2.摸索期摸索期開放溝通及互相了解發掘長處及界定角色3.共識期共識期坦誠討論及增加信任作出決定及共同負責4.發揮期發揮期執行計劃及表現評估分享成果及彼此學習需要時間及好的領導人(prepared by Yu, 2000).16策略三策略三認定團隊領導架構認定團隊領導架構 四要點 任務的要求 團隊的合作 個人的重要性 願景

11、的確立17任務小組個人 目標Adairs Model18任務團隊個人 願景教學領導轉化領導文化領導僕人領導課程統籌主任之領導課程統籌主任之領導校長的支持校長的支持19策略四策略四建立強而有影響力的願景建立強而有影響力的願景 團隊之願景及使命配合轉化領導(Transformational Leadership)20Transactional Leadership交易領導交易領導提高物質上的誘因，作為屬員或 追 隨 者 努 力 工 作 的 動 力21Transformational Leadership轉化領導轉化領導 共同願景 (Shared Vision) 團體目標 (Group Goal)

12、高期望 (High Expectation) 以身作則 (Modeling) 智能上的激勵 (Intellectual Stimulation) 對個人的支持 (Individual Support) 權變獎賞 (Contingent Reward)Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R.(1999). Changing leadership for changing times. Buckingham, Philadelphia: Open University Press.22策略五策略五激勵及服事隊員激勵及服事隊員學校是一個很鬆散的組織

13、(loosely-coupled organization)加強人與人的合作溝通激勵學習知識累積作隊員的僕人領袖23激勵激勵Motivation Everyone is motivated by different factors. Reward people in ways that suit their personal interests. Your attitude can encourage motivation Motivate your team as a team, and motivating its members individually. Build team spir

14、it by different ways. Make sure everyone has fun.Jay, R. (2000). Build a great team. London: Prentice Hall.24僕人領導僕人領導 僕人領導著重服務他人，促進社群感及分享決策權。 根據Robert Greenleaf的說法，僕人領袖具有甘願為他人服務的自然感覺To serve first，領導的感覺則隨後而來。反之，有些人則不同，他們為了追求權力慾望或獲取物質而想成為領袖Leader first，然後才會為別人服務。 這兩種出發點完全不一樣，僕人領導屬於前者。25僕人領導僕人領導 真正的領導

15、，不是訴諸權力，乃是基於權威。這權威是建立在人際關係、愛、服務和犧牲的基礎上的James Hunter。 James Hunter還指出權力是可以買賣、出讓和掠奪的。但是權威是有關領袖的人格、素質和他在人心中建立的影響力，所以它是不能買賣、出讓和掠奪的。 僕人領導正是透過權威而非權力去影響別人達成意願。 Hunter, J. C., 張亞非譯 (2004)：忠僕，北京，機械工業出版社。 26僕人領導僕人領導十種特色十種特色 聆聽 同理心 治癒 洞察 遊說 構想 先見 管家 委身於人的成長 建立社群Spears, L. C. (2003). Understanding the growing i

16、mpact of servant leadership. In H. Beazley, J. Beggs, & L. C. Spears (Eds.), The servant leader within: A transformative path (pp. 13-27). New York: Paulist Press.27僕人領導僕人領導 要做到僕人領導，是需要很多努力的，因為領導者要謙卑自己，聆聽他們的聲音，了解他們的需要，獻出自己的時間和精神，服務他們，愛護他們。 只要我們為他們提供服務和犧牲，我們就總能夠建立權威。James Hunter權威最終就成為影響力，影響力便會成為

17、領導的依據了。 28Jack Welch: Leaders Upgrade Their Team Leaders relentlessly upgrade their team, using every encounter as an opportunity to evaluate, coach and build self-confidence. To evaluate: making sure the right people are in the right jobs, supporting and advancing those who are, and moving out thos

18、e who are not. To coach: guiding, critiquing and helping people to improve their performance in every way. To build self-confidence: pouring out encouragement, caring and recognition. Self-confidence energizes, and it gives your people the courage to stretch, take risks and achieve beyond their drea

19、ms. It is the fuel of winning teams.Jack Welch with Suzy Welch (2005, April 4). How to be a good leader. In Newsweek, p.46.29策略六策略六有效主持會議有效主持會議 消息發放 消息交流 問題解決 作出決定30開會須知開會須知 消息發放 消息交流 問題解決 作出決定a. 保證成員留心聽b. 不迴避問題c. 清楚成員明白信息a. 鼓勵成員交流消息b. 分辨及綜合內容a. 說明問題所在b. 說明問題會產生的後果c. 鼓勵成員交流意見d. 引導成員作出決定e. 鼓勵成員作出承擔a.

20、 只邀請必要參與者出席b. 要尊重反對意見c. 避免達成錯誤決定31策略七策略七推廣分佈式領導推廣分佈式領導培養人人皆懂得領導中層領導教師領導Active & Proactive32太上，不知有之；太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，畏之；其次，侮之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。悠兮其貴言。功成事遂，功成事遂，百姓皆謂：百姓皆謂：我自然。我自然。 秦穎秦穎(責任編輯責任編輯)(1995) ：老子，湖南出版社。：老子，湖南出版社。33Distributed Leadership Distributed orientations to leadership are the antithesis of “great man” orientations assuring, as they do, that leadership is shared by many people.Leithwood, K. (2000). School leadership and educational accountability: Toward a dist