组织行为学论文-李开复

1、组织行为学结课论文浅析高管跳槽动机及人才管理智慧-以李开复为例摘 要 当今社会，企业员工“跳槽”现象频频发生，而高管、人才的流失对企业更是带来极大的损失，不仅影响企业的竞争力和发展，一定程度上会导致企业内部涣散，凝聚力降低，严重则会导致企业的覆灭。所以，为避免减少高管跳槽现象的发生，对高管跳槽动机与人才管理的研究则显得格外重要。本文以李开复先生为例，以世界因你不同这本李开复先生的自传为主要依据，浅析李开复先生的多次跳槽动机，及他管理员工的智慧，以此展开分析，得出结论及建议。为以后企业的人才资源管理提供依据。关键字：跳槽；人才管理；沟通；激励体制；工作满意度Analyses the execut

2、ive job-hopping motivation and talent management wisdom - lee, for exampleABSTRACTIn today's society, the enterprise employees "job-hopping" phenomenon occurred frequently, and the executives, the loss of talent to the enterprise but also bring huge losses, not only affects the competi

3、tiveness of the enterprises and the development, to a certain extent will lead to internal and lower cohesion, seriously will lead to the demise of the enterprise. So, to avoid reducing the occurrence of executives job-hopping phenomenon, study on executive job-hopping motivation and talent manageme

4、nt is particularly important. Based on Mr Lee as an example, this paper to Mr Lee's "the world different because of you" the autobiography as the main basis, multiple job-hopping motivation of Mr Lee is analysed, and the wisdom of his staff management by analysis, conclusion and sugges

5、tion. Provide the basis for later enterprise human resources management. Key words：Job-hopping；Talent management; Communication; the incentive system；job satisfaction目 录1 李开复的职业生涯12 浅析高管跳槽原因22.1 个人个性特征是高管跳槽的一大因素22.2 企业的激励机制和沟通体系对高管“跳槽”的影响22.3 工作满意度32.4 非工作因素在人才流动中的作用也越来越大43 对人才资源管理的建议54 总结7参考文献8李开复的

6、一生是传奇的一生，他工作过许多大公司，且在每个公司都能发光发热，做出一定的成就。不仅如此，他还深受各个公司的员工爱戴。在李开复的带领下，组织内部凝聚力极强。在李开复荣升微软副总裁被调离时，一个小伙子忽然抱住他痛哭，泪水浸湿了他的半边衬衫。他的离开就可以使员工如此不舍，公司的内部凝聚力之强显而易见。但是即便如此，李开复的人生也并不是一帆风顺，他也经历了人生中最艰难的60天，就是他因“跳槽事件”被微软起诉的那段日子。1 李开复的职业生涯1988-1990 美国卡内基梅隆大学计算机系助理教授。1990-1996 美国苹果电脑公司（语音组经理、多媒体实验室主任、互动多媒体部全球副总裁）。1996-19

7、98 美国SGI电脑公司（网络产品部全球副总裁）。1998-2004 美国微软公司（微软中国研究院院长、自然互动部全球副总裁）。2005年7月，李开复离开微软，加盟Google，出任全球副总裁兼中国区总裁。这其中，以最后一次“跳槽事件”引起的震动最大，李开复也曾称那是他人生最灰暗的时刻。2005年7 月19 日, Google 宣布在中国设立研发中心, 10 月份开始运营,并聘任前微软全球副总裁、语音识别专家李开复博士为Google 中国业务总裁。同日, 微软将Google与李开复告上了其总部所在地的华盛顿洲金县高等法庭, 指控Google和前微软全球副总裁李开复违反了其于2000年初被聘为微

8、软高管时签署的竞业禁止协议及保密条约。7月21日, Google在加利福尼亚州圣塔克拉拉县法院提起反诉, 称根据加州的法律, 微软和李开复之前的雇佣协议中的非竞争条款属于非法, 请求法院否决微软的“非竞争协议”的效力。7月29日, 华盛顿州高等法院法官史蒂文发布临时禁止令, 禁止李开复为Google 的任何产品、服务或与其在微软从事的类似的领域工作, 其中包括互联网和桌面搜索技术, 同时也禁止他为Google 中国建立整体的研发路线。时间至2006年1月。9月14日, 美国华盛顿州法官史蒂夫·冈萨雷斯对李开复案件做出一审裁决, 裁决判定李开复可以立即为Google 工作, 允许李开复

9、参与在中国的招聘活动, 但微软同李开复签署的竞业禁止协议真实有效, 因而禁止李开复从事搜索或语音等方面的技术性工作; 另外, 李开复也不能参与制订Google 在中国的预算、员工工资, 以及有关Google 在中国的研究方向的决策。12月22日, 李开复终于等来了久违的“自由”。微软、李开复以及Google 之间的诉讼在当日通过保密协议的方式予以解决。至此, 被媒体炒得沸沸扬扬的李开复跳槽事件告一段落。 从以上Google为了李开复，不惜与微软撕破脸，频繁的上诉可见人才的流失对一个公司有极其大的影响。我们可以从李开复先生这个典型的“跳槽”例子入手，浅析企业高管“跳槽”原因。02 浅析高管跳槽原

10、因上述微软的人才流失案暴露出微软公司在激励机制、企业文化和内部管理制度方面存在某些问题。因此,了解企业中高层人才的离职心态、个性特点, 分析人才外流的深层原因, 探索一种能有效激励人才、留住人才和聚集人才的创新机制, 对于保持企业的稳定和持续发展是非常必要的。在企业, 曾经跳过槽和打算跳槽的人, 通常会关心哪几个条件呢?英才杂志总编宋立新通过对很多企业高层的访谈以及与跳槽者的交流中发现, 离开企业的人员一般会衡量以下五个要素: 第一是薪金和福利的要求,第二是企业的地位, 第三是自主权和影响力,第四是团队的合作环境, 第五就是职位的安全性。1而且, 在职场上处于不同阶段、不同地位的人对这五项指标

11、会有不同的侧重。越是知识型工作者、技术型工作者和业务骨干, 越是资深和位高权重者 ( 如高层管理人才) , 在跳槽时越注重自主权和影响力、团队的合作氛围、企业的地位等因素。而针对高层人才这个特定的群体, 本文将着重从个性特征、工作因素和非工作因素等方面来探讨影响他们流动的主要原因。2.1 个人个性特征是高管跳槽的一大因素个性在组织行为学上是指先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的，比较稳定的，区别于他人的个性倾向和个体心理特征的总和。 这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。由于高层次人才自身在知识、能力、资源上的储备或优势, 他们有较多的工作选择机会, 大都

12、有鲜明的个性特征, 如具有较强的自主性、责任心、成就感、自信心和冒险精神。他们不愿意在工作缺乏主动性和挑战性的部门工作; 他们渴望事业上的成功和追求更大的影响力; 他们对自己的能力有较大的自信, 喜欢选择难度较高的工作, 能够高效率地做出决定, 也愿意承担风险。因而一旦在企业中得不到重视或感到工作缺乏挑战性, 他们就会产生离开该企业的念头。在本文的案例中, 李开复在中国工作的两年, 其个人影响力和价值感都得到了充分的实现, 而回到美国后, 虽然被调到一个新部门工作, 但他感到并没有得到挑战性的工作和进步时, 自然会谋求新的发展。2.2 企业的激励机制和沟通体系对高管“跳槽”的影响 激励是指激发

13、人的动机，调动认得积极性、创造性，使人产生内在动力，超所期望的目标前进的动力。从激励的期望理论来看，首先管理者应该弄清楚员工最偏爱的诱因，并以此建立报酬结构。其次，管理者应努力开发员工的才能，并采用正确的领导方式来提高其绩效水平2。对高层次人才而言,他们更渴望参与企业的决策活动, 渴望一种有效率的工作方式, 希望被赋予更多的信任和权力。而在实践中也表明,在官僚气息浓厚、什么事都要请示老板、上下级关系分明、管理层级繁多和沟通渠道不畅的企业, 往往是高级人才流失最多的地方。正如曾在微软工作的李开复先生所言, 在一个报告渠道冗长而繁琐的公司, 一项创新或建议通过这个渠道到达最高层要经历很长时间, 而

14、员工的热情又能够维系多久呢? 这是一件现实的而又令人头痛的事。因此, 当企业中的高层人才对企业的激励制度等感到不满时, 就会产生与企业文化的不融合, 最终导致他们与企业“离心离德”。沟通是思想、事实、信息、态度和感受等的传递和接受。其实不仅高管，任何一个员工和领导之间都必须建立有效的沟通，才能建立一种公平、公正的企业文化，使员工产生归属感。如果每星期、每天都有和老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被扼杀在摇篮里了，这就大大减少了员工乃至高管的跳槽机率。李开复在建立微软研究院时，就专门开会让大家养成在公司“有话直说”的工作习惯，这不仅使得大家的办事效率大大提高

15、，而且使其内部凝聚力大大提高，跳槽率几乎为零。32.3 工作满意度影响员工“跳槽率”工作满意是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。满足是由个人期望与现实所提供的实际东西之间的差距所决定的,包括个人在价值观上的差异和个人对企业因素的感觉。心理契约理论可以有助于说明员工期望，而经济合同是老板所提供实际报酬，二者之间的差距就会影响工作满意度。很明显, 在工作满足程度和员工流动之间存在着负相关关系。但是, 员工的流失不一定取决于整体的工作满足程度, 而在于某些具体的因素, 如员工对企业工资水平的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作中合作者的满足、对上司的满足和对工作条件的满足等；此外, 还应考

16、虑到员工所感觉到的企业外的职位机会, 这也是李开复离开微软的一个重要原因。据一项“中国人工作价值调查”显示, 大多数脑力工作者认为, 工作的价值不在于工资、工作条件等外在的回报,而在于尊重和认可等内在的回报, 即工作中的尊重、认可大于工资福利、工作条件的影响。这种尊重可使他们获得对内的工作满足感和对外的社会地位, 因而是激励他们工作并使他们对工作感到满足的重要因素之一。 而李开复曾在任职微软时曾提到,我在微软已经没有进步, 不再学到新的东西, 每天只是机械地开会做事。所以, 是该改变的时候了。这不是我的错, 也不是微软的错。4当员工随时间逐渐认识到他们的工作不再提供给他们想要的知识、感情或是经

17、济利益等时就会出现不满意。而工作满意度的下降就会直接导致员工的跳槽。2.4 非工作因素在人才流动中的作用也越来越大除了追求事业上的成就和个人的成长以外, 高层次人才对于家庭生活质量( 如子女的教育、与家人或配偶的团圆) 以及与地域文化、社会人文环境的相融程度等都有较高的要求。他们追求的是一种工作生活与家庭生活的平衡, 是一种“完整的人”的发展。当释放自我与工作压力、本土文化与地域文化发生矛盾时, 他们将趋向于自我的、传统的选择, 而产生流动的意愿。李开复的离职( 回中国工作的决定) 也不难看出传统文化的引力作用。可以看出, 企业高层人才更多关注其自身的发展, 对企业的忠诚度和满意度则下降,而员

18、工需求的多样化也必将促使企业激励措施向多元化、立体化发展。因此, 笔者有针对性地提出一些对策和建议, 从而为企业留住核心员工、保持竞争优势提供参考。3 对人才资源管理的建议（1）制定长短期相结合的薪酬激励制度。根据高层人才的特征和现代企业人力资源管理理论, 企业应充分强调员工在经济活动中的主体地位。对高层人才而言, 激励重点不是以金钱为主, 而是以成就和成长为主。同时,在报酬方面, 应建立长短期相结合的薪酬激励机制。由于传统的薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励, 弹性不足且差距有限, 基本上对人的工作没有激励效果, 与公司未来关系也不大, 公司效益的变动与高级人才的当前收入几乎不存在相关性,

19、 这样就无法形成机制优势去吸引和凝聚高层人才并使其努力工作。因此, 高层人才一方面应获得工资报酬, 另一方面还应作为财富的创造者与出资者、经营者共同分享企业的成功, 参与企业剩余价值的索取和分配, 如高层人才持股制度。这样既可以使高层人才的收益长期化, 也增强了他们对公司的责任心, 真正建立起企业和股东之间“利益趋同, 风险共担”的机制, 从而激励优秀人才把公司的生存和发展当成自己的事业来看待, 为企业的发展尽心尽力。（2）采用多元化的价值分配手段。尽管有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住高级人才的重要因素之一, 但在当代社会, 价值分配的要素远不如此。相对而言, 高层人才最注重的是个人成长

20、机会, 因而, 为他们的事业发展多提供一些机会或舞台, 是激励他们长期服务于企业和为企业做贡献的最具影响力的要素。机会激励的手段很多, 如参与决策、更多的责任、有趣的工作、更大的工作自由和权限等。“非物质需求”对高层人才具有更大的吸引力, 它完全超出了薪资的范畴, 可以包括提升专业领域的成就、名声、荣誉、地位、职权及信息分享等诸多方面。只有将个人的成长与企业的发展相结合, 才能产生持久、稳定的激励作用。（3）促进有效的沟通和文化认同。高层人才要成长、自主和发展, 需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、理解和信任的文化氛围。企业作为高层人才实现自我价值的实体, 应该创造一切机会和条件保证他们能

21、够施展才华, 实现自身价值和事业追求。为此,企业需要培育和保持一种尊重、理解、支持与信任的企业文化和良好的沟通体系, 以促进上下级之间、同事之间、区域之间以及跨文化的沟通与合作。企业可以通过组织结构的扁平化、直接的授权等方式构建顺畅的沟通体系, 充分理解、信任和支持高层人才的工作,充分发挥他们的积极性和创造性, 以强化他们对企业文化的认同, 培育他们对企业的忠诚和信任, 从而发挥情感激励、情感留人的作用。（4）差别化的离职管理。由于技术的发展和市场、成本等因素, 某些类型的员工流失率较高并不是一个严重的问题。对于企业来说,重要的是识别不同的员工类型, 对不同的离职者采取不同的政策。5如果能够招

22、聘到合格的研发人员, 企业就要尽力做好这些人员的招聘工作。而对于企业最想留住的市场上稀缺的核心员工, 如具有专业诀窍的人才、具有广泛外部关系和创新精神的人才, 企业要加强对这些员工的知识管理和离职管理。一方面, 在聘任之初, 企业就应与掌握核心技术或处于核心岗位的人才签订详尽的工作合同,以在一定范围内限制智力资源的外流; 另一方面, 留不住人才, 也可以留住他们的智力资源。企业可通过建立技术保密或信息共享机制, 堵塞管理漏洞, 促进知识的共享与创新。如对拥有广泛客户资源的营销人员, 企业可以通过建立完备的客户档案, 转移营销资源,使客户成为企业的客户, 而不是某个员工的客户。这样, 员工所拥有的资源或网络在他离开后仍然能持续为企业发挥作用, 而不至于因为某个人的离开而使企业遭受重大损失。最后, 企业应以宽容和长远的眼光, 采取重新雇用离职员工的策略。在员工离职之初, 企业