管理一流团队

1、* */People ManagementJune 20，2012员管理人* */你遇到过以下困境吗？顽劣的下属挑剔的Boss干不完的活儿巨大的压力主 管 = 夹 心 饼 ？* */我们的目标是什么？通过管理打造一流团队管理，怎么学?王雷王雷曹忠卫曹忠卫外部讲师外部讲师一线主管的角 色 转 换圣戈班一线主管的职责基层管理分享：树威信，用好人核心沟通技巧抱 怨 管 理技巧课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t一线主管的角色转换1课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t讨 论她 是 如 何 做 到 的 ?领 导 决 定

2、一 个 团 队The leader determines a team.资 料管 理 者 的十项 管 理 技 能时间管理能力沟通能力目标管理能力激励能力角色认知能力绩效评估能力领导能力教练能力授权能力团队发展能力角色认知同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女 人在社会中的角色经理的定位是什么【角色雷达】15客户、供应商同事下属上司作 为上 司的 经 理 人作 为下 属的 经 理 人作 为同 事的 经 理 人角色认知的三个维度作 为 上 司 的 经 理 人作 为 同 事 的 经 理 人角色认知的三个维度作 为 下 属 的 经 理 人角色定位基本准则常见错位作为下属的经理人18职务代理人

3、 （上司的“替身”）作为下属的经理人【角色定位】角色定位基本准则常见错位作为下属的经理人19委托代理关系投资人投资人投资人董事会总裁部门总经理基层经理员工逐 级 委 托逐 级 代 理角色定位基本准则常见错位作为下属的经理人20委托代理关系 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。 信息不对称 责任不对称 目标不对称委托人与代理人之间的不对称现象角色定位基本准则常见错位作为下属的经理人21信 托 责 任p你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责p是上司的代表，你的言行是一种职务行为p站在上司（委托人）的角度p达成委托

4、人的目标（执行上级的决定）角色定位基本准则常见错位作为下属的经理人【常见错位】作 为 上 司 的 经 理 人作 为 同 事 的 经 理 人角色认知的三个维度作 为 下 属 的 经 理 人作 为 同 事 的 经 理 人角色认知的三个维度作 为 下 属 的 经 理 人作 为 上 司 的 经 理 人角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人25p管理者管理者p领导者领导者p游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者【角色定位】* */26管 理 者 V S 领 导 者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、

5、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理管理者领导者角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【常见错位】角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【四个转化】角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【四个转化】角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人30官的表现p简单粗暴简单粗暴p只知道只知道“看管看管”p高高在上高高在上p以势压人以势压人p玩弄权术玩弄权术角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【四个转化】32小 组 讨 论 ：小 组 讨 论 ：n个性化管理都有那些表现？n对工作有那些危害？n我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？角色定位基本准则常见错位作为

6、上司的经理人33个 性 化 管 理p“移动靶”现象p“运动式”管理p诚信问题p自己就是法p制定而不维护p越级p随意性p情绪化角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人34组织化管理p维护者p契约精神p职业化组织化管理角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【四个转化】角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人36业务员型精英型 堕落型官僚型业务能力管理能力37发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人p只抓业务（经营）、不抓管理p做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措p认为只要业务（经营）一好百好p一事一议，不举一反三p

7、整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源p不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓p事必躬亲，大包大揽p只相信自己，不信任下属p个人英雄主义包打天下p用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度业务型经理人的表现角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人常见问题常见问题p仅仅关注事情怎么办仅仅关注事情怎么办p不分轻重缓急不分轻重缓急p没有举一反三没有举一反三p不信任下属不信任下属p只想到自己冲锋只想到自己冲锋角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人怎样才能少“救火” 如何处理业务与管理的关系p属于正常的，常规的p属于时间管理上的p属于目标与计划上的p属于职责上的p属于工作标准和流程上的p属于管理控制

8、上的p属于沟通上的p属于授权上的p属于教授上的p属于激励上的41调查调查： 下属对经理们的评价和建议下属对经理们的评价和建议资 料小调研：42 美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：资 料好上司的十项特征431.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度

9、，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。资 料糟上司的十项特征441.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令

10、你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人【四个转化】角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人好人经理的表现p关心下属p注重人际关系和人际评价p心肠软、耳根软、手软p色厉内

11、荏p怕得罪人，不敢坚持原则p喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗p首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏p对员工好的、坏的行为均视而不见角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人好人经理的团队表现p对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起p平庸者众p工作以外的人际话题多p你好我好大家都好p有令不行p不好管，“鸟人”太多资 料48LG:当“恶人”运动明基李锟耀塑造一个让“主管可以做坏人的环境”杰克韦尔奇首先是求得尊重，而不喜欢角色定位基本准则常见错位作为上司的经理人49职业经理的职 业 素 养p获得尊重，不是获得喜欢p赏惩分明p与下属保持一定的“职业距离”做一个以价值为导向的领导者什么是领导力？领导力是一个

12、人影响一群人做正确的决定和行为，以达成共同目标的过程。怎样做一个价值型的领导者？雇用价值观念和企业一样的人让每个员工理解公司的价值把价值变成可衡量、可评价的指标经常对内对外沟通你的价值员工确实了解你的价值并表现出来把价值放在绩效的考核之中让大家给你回馈你做的好不好让自己成为模范我们的价值是 追求运营卓越一线主管的角色转换1课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t2圣 戈 班 一 线主管的职责课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t项 核 心 管 理 素 质5项 核 心 管 理 素 质5 想成为职业经理的员工【适用对象】

13、 公司的中层经理 有潜质的主管PAM CHINA 徐州基地运营团队首 要 任 务管 理 框 架五 大 目 标PAM CHINA 徐州基地运营团队首要任务管理框架五大目标建设一支一流的员工队伍首 要 任 务 与公司一致的价值观 （行为和行动准则） 团队精神 合作共赢 创新 和谐 自我完善PAM CHINA 徐州基地运营团队首要任务管理框架五大目标贯彻1个理念 各项工作争一流 坚持持续改进 2项建设抓好 软件建设 硬件建设 3完善大体系 目标体系 责任体系 考核体系用好4个工具5S&TPMWCMISOEHS实现5大目标EHS生产效率质量降低运营成本准时生产PAM CHINA 徐州基地运营团

14、队首要任务管理框架五大目标第一层次：EHS目标-保证生产秩序处于安全状态；-满足国家、圣戈班对健康、环境、安全的要求-建设圣戈班的EHS文化实现5大目标EHS生产效率质量准时生产降低运营成本第二层次：持续改善生产效率-业务量的改善-技术指标改善-工艺、运转流程改善PAM CHINA 徐州基地运营团队首要任务管理框架五大目标实现5大目标EHS生产效率质量准时生产降低运营成本第三层次：持续改善质量，满足客户对质量的要求-体系完善-产品质量受控-品种完善 第四层次：准时生产-满足客户对交期的要求，要有时间及量的概念-设备运行稳定-设备故障受控PAM CHINA 徐州基地运营团队首要任务管理框架五大目

15、标实现5大目标EHS生产效率质量准时生产降低运营成本 第五层次：降低运营成本l 人力资源总成本优化组织结构，提高人员能力，使人力资源作用最大化；l 维修成本推进预防性维修设备正确的使用来降低维修成本，要在设备性能要求的条件下使用，有效维护、保养、管理设备；l 能源消耗成本：持续的降低能源消耗；l 减少运营资本的占用，加速资金周转率，减少库存，加快库存周转率2圣 戈 班 一 线主管的职责课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t基层管理分享：树威信，用好人3课程大纲人员管理P e o p l e M a n a g e m e n t树威信原则+方法+细节树威

16、信原则+方法+细节树威信原则方法细节l树 立 个 人 品 牌l上司式思维l自 己 就 是 圆 心原则树威信原则方法细节l树 立 个 人 品 牌l上司式思维l自 己 就 是 圆 心原则树威信原则方法细节l 企业有企业的品牌，产品有产品的品牌，个人也有个人的品牌。我们经常说某某人敬业、某某人解决问题能力强、某某人擅长做管理，这就是品牌。l 品牌就是别人对你高度信任的指数。一个人的品牌是由众多好口碑打造出来的。“金杯银杯不如老百姓的口碑”。l 人的能力其实都相差无几，差距最大的其实是做人做事的态度。“人品决定态度，态度决定行为，行为决定最后的结果。”这个结果之一就是好的口碑，好的个人品牌。如果没有好

17、的个人品牌就没有任何个人威信：下级不信任你，上级不重用你。树立个人品牌树威信原则方法细节 在工作中打造个人品牌的十项原则攀比能力和业绩，不要攀比工资：现场管理人员是非常辛苦的，但没有人会注意工作过程的酸甜苦辣，荣誉只会给与创造业绩的人，“业绩至上”是每个企业的原始推动力，也是每个员工寻求职业突破的关键所在。热爱每一份工作做好每一件事情每天都向卓越靠近积极主动的工作热爱公司把每个人视为自己的客户 掌握工作的“秘密武器”比他人更敬业、更勤奋、更忠诚充满自信树立个人品牌树威信原则方法细节l树 立 个 人 品 牌l上司式思维l自 己 就 是 圆 心原则树威信原则方法细节上司式思维l现象：每个公司都有这

18、样的员工，经常能够挑出公司这样那样的毛病，并向老板抱怨，老板没办法反驳他，因为他说得都对，但企业需要的不是你指出什么不足，而是你相方设法改进了什么。l像上司一样的思考，你可以更加全面深入的了解上司和他的做事风格；你还可以设身处地地为老板考虑，这样既有利于处理你和老板的关系，也会提高你在上司心中的地位。l像上司一样的思考，会大大的开阔你的视野、提高你的能力。l切忌：看不起自己的老板，总认为上司的水平比自己低。一个主管所应做的不是嫌弃自己的老板，而应是帮助他走向成功，同时你也走向成功，这是一个职业主管最根本的任务。树威信原则方法细节l树 立 个 人 品 牌l上司式思维l自 己 就 是 圆 心原则树

19、威信原则方法细节l研究发现，团队发展的阻力30源于团队自身的内耗。究其原因，就是因为有的主管身边总有那么几个走得特别近，被称为“圈内人”的人，没有加入这个圈子的人拼命地想加入，这就造成了团队内部的斗争。（圈内人沾沾自喜，圈外人灰心丧气）l解决这个问题的最好方法就是等距离。团队发展不能仅靠几个圈内人，而是需要大家共同努力，这种“圆心理论”能够激发每一个员工的潜能，让员工知道主管是一视同仁的。l距离产生美，距离同样也是树立个人威望的一种手段。l管理其实是一种处事做人的艺术，“圆心理论”切忌刻意地和员工保持距离，对员工表现得很冷漠，没有一点亲切和关怀，这样做的结果不能使员工体会到温暖，员工缺乏归属感

20、、荣誉感和责任感。自己就是圆心树威信原则+方法+细节树威信原则方法细节方法l临危不乱凡是都有解决之道l灵活运用规则权利不能滥用l已所不欲勿施与人树威信原则方法细节想成为众人之首，获得别人得敬重，你要小心保持自己的形象，不管遇到什么问题，无须惊惶失措，凡事都有解决的办法，要学会处事不惊，从容面对一切难题。若要得到上司得赏识和员工得信任，首先你要对自己有信心，自我欣赏，不要随便对自己说一个“不”字，相信你只要下定决心把事情做好，必有出色得表现。多琢磨事，少琢磨人。 职能部门得任务把简单问题复杂化 现场管理者得任务把复杂问题简单化（5S：四无五不走）进一步海阔天空凡事都有解决之道临 危 不乱树威信原

21、则方法细节有些事情不能较真（安全除外），“规则是限制无能的人的”“阳奉阴违”。有时老板要求下属必须依照他的计划去工作，但是，对于这一计划下属难以在行动的程序中给与配合，因为计划本身是有缺陷的。在这种情况下，如果你跟老板讨论，那是没有好处的。最佳的方法是接受老板的建议和指示，但在行动时却依照自己所定的程序去做。当然，你必须有把握能如期完成任务才行。 学会适时变通树威信原则方法细节凡 是 要 求 员 工 不 做 的 自 己 坚 决 不 做凡是要求员工做到的自己首先要做到只能授出任务，无法授出责任，责任由授权者承担已所不欲勿施与人树威信原则+方法+细节树威信原则方法细节细节l勇于培养“超过自己”的员工l与工人打成一片 l不轻易承诺树威信原