工程项目管理整理东南大学教材

1、第一章 工程项目管理概论1. 项目的定义 : 一般地说，所谓项目就是 指在一定约束条件下 （主要是限定资源、 限 定时间、限定质量） ，具有特定目标的一次 性任务。? 项目的特征：一次性；它是项目最 主要的特征；独特性；目标的明确 性；活动的整体性；组织的临时性 和开放性；开发与实施的渐进性。? 项目管理的特点：项目管理是一项 复杂的工作； 项目管理具有开创性； 项目管理需要集权领导和建立专门 的项目组织；项目经理在项目管理 中起着非常重要的作用。2. 工程项目定义： 工程项目是最为常见、 最为典型 的项目类型， 它属于投资项目中最重要的一 类，是一种投资行为和建设行为相结合的投 资项目。工程

2、项目的特征： 建设目标的明确性； 时空、 资源、 质量的限制性； 运作的一次性和不可 逆性；影响的长期性；投资的风险性；管理 的复杂性。工程项目的生命期：概念（工程项目的 生命期是指一个工程项目从设想、决 策、设计、施工、验收、使用直至报废 所经历的整个时间过程）阶段划分（策 划决策阶段、实施阶段和运行阶段。 ） 我国将工程项目的建设程序分为六个 阶段: 项目建议书， 可行性研究， 设计 工作， 建设准备， 建设施工， 生产准备， 竣工验收，交付使用 工程建设项目实施程序：是指土木建筑 工程、线路、管道及设备安装工程、建 筑装饰工程等新建、扩建、改建活动的 施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循

3、的有关工作步骤。工程建设项目实施程序：项目报建，开 工前审计，委托监理，项目施工招标， 签订施工合同，办理施工许可证，工程 施工，竣工验收，项目保修。 工程项目管理的职能 : 计划、组织、 控制和协调。第二章：工程项目的策划与决策1. 建设项目策划：建设项目策划是把建 设意图转换成定义明确、 系统清晰、 目标具 体且富有策略性运作思路的高智力的系统 活动。2. 工程项目前期策划：定义：前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准， 正式 立项为止的过程。 主要任务：寻找项目 机会、确立项目目标、定义项目，并对项目 进行详细的技术经济论证， 使整个项目建立 在、坚实的、优化的基础之上。过程： 项目构思

4、，构思选择，情况分析 及问题定义，提出目标因素和目标系统设 计，项目定义，项目审查，项目建议书，可 行性研究，项目任务书。主要工作： 1. 工程项目构思的产生和选 择。 2项目的目标设计和项目定义 （情况的 分析和问题的研究 ,项目的目标设计 ,项目的 定义和总体方案策划 , 项目的审查 , 提 出项目建议书 ）3 可行性研究 4.工程项目的 评价和决策 5.其他相关工作。重要作用 : 确立项目方向 , 影响全 局3 项目建议书（1）项目建议书是对项目目标系统和项 目定义的说明和细化， 同时作为后继的可行 性研究、 技术设计和计划的依据， 将目标转 变成具体的实在的项目任务。（2）提出要求，确

5、定责任者。（3）建议书必须包括项目可行性研究、 设计和计划、 实施所必需的总体信息、 方针、 说明。1）系统目标应转变为任务， 应进一步 分解成子目标， 初步决定项目系统界面。 2） 有足够的自由度， 提出多种可能的方案， 有 选择的余地和优化的可能。 3）初步确定完 成系统目标的各种方法， 它们在技术上、 环 境上和经济上的可行性和现实性。4）应提出能够最有效地实现目标的可行的备选方 案，提出内部和外部的、 项目的和非项目的 以及经济、组织、技术和管理的措施，决定 必要的支持条件， 说明支持该项目所需要的 人力和其他资源，及其来源。 5）应清楚地说明情况和边界条件， 特别是环境以及各种 约束

6、条件。 6）明确区分强制性的和期望的 目标，远期目标、近期目标和分阶段目标， 并将近期目标具体化、定量化。 7）对目标 的优先级及目标争执的解决作出说明。8）对可能引起的法律问题、 风险作出界定和尽 可能的定量分析， 提出解决办法， 有风险应 对计划。第 5 章 工程项目计划1. 概述? 计划：组织为实现一定目标而科学 地预测并确定未来的行动方案。? 项目计划：项目组织根据项目目标 的规定，对项目实施工作进行的各 项活动作出周密安排。? 项目计划的形式：概念性计划、详 细计划、滚动计划。? 项目计划的种类：工作计划、人员 组织计划、技术计划、文件控制计 划、应急计划、支持计划。? 项目计划的内

7、容：范围计划、进度 计划、费用计划、质量计划、沟通 计划、风险应对计划、采购计划、 变更控制计划。? 项目计划过程 项目计划过程的基本问题（ 3H2W ） （ 1）做什么（ What ）：明确项目要实现的 目标、项目最终交付的成果。（2）如何做（ How ）：通过制定工作分解结 构图可以将项目目标分解到具体的可实现 的任务，工作分解结构图提供了必须完成的 各项任务的一张清单。（3）谁去做（ Who ）：决定何人做何事，可 以通过人员使用计划来解决， 并在工作分解 结构图中注明。（ 4）何时做（ When ）：决定每一项工作在 何时实施、 需多长时间、 每项工作需要哪些 资源等问题。（ 5）花费

8、多少（ How much ）：实施这一项 目总目标需要多少经费， 并将经费分解到每 一个具体工作包上。项目计划过程的步骤（1）定义项目的交付物。不仅指项目的最说明总项目（ Total终产品，也包括项目的中间产品。 （ 2）确定 任务。确定实现项目目标必须做的各项工 作，并以工作分解结构图 （WBS） 反映。（3） 建立逻辑关系图。 假设资源独立， 确定各项 任务之间的相互依赖关系。 （ 4）为任务分配 时间。（5）确定项目组成员可支配的时间。 （ 6）为任务分配资源并进行平衡。 （ 7）确 定管理支持性任务。（8）重复上述过程直到完成。 （ 9）准备计 划汇总。2工程项目结构分解（WBS） :

9、它将项目 按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解， 将项目分解到相对独立的、 内容单 一的、 易于成本核算与检查的工作单元， 并 将各工作单元在项目中的地位与构成直观 地表示出来。-WBS分解的级别或层次应 根据工程特点具体确定。 最 常见的形式是六级别（层 次）的关联结构:级别（层 管理层1Program ）2目（ Project ）3 任务（ Task） 项目组织者向业主报告进度和进行总进度控制技术层4子任务（ Subtask ）5 工作包（ Work Package ）6 作业层（ Level of Effort ）单体项项目承包商内部计划与控制:工作包是 WBS 中 的一个关键级

10、别。 它构成了工程项目计划明 确的活动，是承包商设计、计划、说明、控 制和验收的对象。 所以必须对工作包进行明 确的进度、成本、质量责任方面的定义。以施工项目为例， 工作包说明表包含的要素 有：工程（作）量，质量，工序或子网络 ，前导活动，所需资源量，持续时间，成本 工程项目结构分解的作用： （1） 保证项目结构的系统性和完整性。 （ 2）通过 结构分解， 使项目的概况和组成明确、 清晰。 （3）用于建立目标保证体系。 （ 4）项目结 构分解是进行目标分解， 建立项目组织， 落 实组织责任的依据。 （5）项目结构分解是进 行工程项目网络计划技术分析的基础， 其各 个项目单元是工程项目实施进度、

11、 成本、 质 量等控制的基础。 （ 6）项目结构分解中的各 个项目单元是工程项目报告系统的对象， 是 项目信息的载体。工程项目结构分解的基本原 则： 1）确保各项目单元内容的完整性， 不能遗漏任何必要的组成部分。 （ 2）项目结 构分解是线性的，一个项目单元 Ji 只能从 属于一个上层项目单元 J,不能同时交叉属 于两个上层项目单元 J和I。（ 3）项目单元 J所分解得到的J1, J2,，Jn应具有相 同的性质，或同为功能，或同为要素，或同 为实施过程。（ 4）每一个项目单元应能区分 不同的责任人和不同的工作内容， 应有较高 的整体性和独立性。 （ 5）项目结构分解是工 程项目计划和控制的主要

12、对象， 应为项目计 划的编制和工程实施控制服务。（6）项目结构分解应有一定的弹性。 （ 7）项目结构分解 应详细得当。工程项目结构分解的方法：1、基于成果或功能的分解方法以完成该项目应交付的成果或所包含 的部分为导向， 确定相关的任务、 工作、 活动和要素。上层一般为可交付成果， 下层为可交付成果的工作内容。 某大学新校区工程项目基于成果的工 作分解结构图 某宾馆项目设计的工作分解结构图2、基于活动的分解方法? 以完成该项目所应经历的流程为导 向，确定相关的任务、工作、活动和要素。? 某宾馆项目基于流程的工作分解结 构图? 工程项目结构分解的编码：编码是 工程项目结构分解的一项主要工 作，是

13、WBS 的组成部分。? 通过编码标识每一个项目单元，可 便于人们以及计算机方便 “读出 ”某 一个项目单元的信息。? 同一项目中， WBS 编码的统一、规 范和使用方法明确，是项目管理规 范化的要求，也是项目管理系统集 成的前提条件。? 项目的编码设计直接与 WBS 结构 相关，并采用 “父码子码 ”的方法 编制。3. 工程项目结构分解的基本原则1）确保各项目单元内容的完整性，不能遗 漏任何必要的组成部分。 （2）项目结构分解 是线性的，一个项目单元 Ji 只能从属于一 个上层项目单元 J，不能同时交叉属于两个 上层项目单元 J 和 I 。（ 3）项目单元 J 所分 解得到的 J1， J2，

14、， Jn 应具有相同的性 质，或同为功能，或同为要素，或同为实施 过程。（ 4）每一个项目单元应能区分不同的 责任人和不同的工作内容， 应有较高的整体 性和独立性。（ 5）项目结构分解是工程项目 计划和控制的主要对象， 应为项目计划的编 制和工程实施控制服务。 （ 6）项目结构分解 应有一定的弹性。（ 7）项目结构分解应详细得当。4. 工程项目进度计划系统：工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划 组成的系统，它是项目进度控制的依据。 由多个相互关联的不同计划深度的进度计 划组成的计划系统。 包括：（1） 总进度规划 （计 划）； （2）项目子系统进度规划 （计划）； （3） 项目子系统

15、中的单项工程进度计划等。 由多个相互关联的不同计划功能的进度计 划组成的计划系统。 包括：（1 ）控制性进度规 划（计划）；（2）指导性进度规划 （计划 ）； （3） 实施性 （操作性 ）进度计划等。 由多个相互关联的不同项目参与方的进度 计划组成的计划系统。包括：（ 1 ）业主方编 制的整个项目实施的进度计划； （2） 设计进 度计划； （3）施工和设备安装进度计划； （4） 采购和供货进度计划等。由多个相互关联的不同计划周期的进度计 划组成的计划系统。包括： （1）5 年建设进度 计划； （2） 年度、季度、月度和旬计划等。 5 施工方进度计划的作用? 控制性施工进度计划的主要作用：（1）

16、论证施工总进度目标；（2）施工总进度目标的分解，确定里程碑 事件的进度目标；（3）是编制实施性进度计划的依据；（4）是编制与该项目相关的其他各种进度 计划的依据或参考依据；（5）是施工进度动态控制的依据。实施性施工进度计划的作用：（1）确定施工作业的具体安排；（2）确定 （ 或椐此可计算 ）一个月度或旬的人 工需求 （工种和相应的数量 ）；（3）确定 （ 或椐此可计算 ）一个月度或旬的施 工机械的需求 （机械名称和数量 ）；（4）确定 （ 或椐此可计算 ）一个月度或旬的建 筑材料 （包括成品、半成品和辅助材料等 ）的 需求 （建筑材料的名称和数量 ）；（5）确定 （ 或椐此可计算 ）一个月度或

17、旬的资 金的需求等。6 进度计划的编制方法： 横道图法、 双代号 网络计划、 单代号网络计划、 双代号时标网 络计划7 工程项目的资源： 种类： 劳动力， 原材料， 设备， 工程施工所需的施工设备、 临时设施 和必需的后勤供应 资源计划的特殊性： （ 1）资源种类多，供应 量大。（ 2）资源需求和供应不均衡。 （ 3）资 源供应过程的复杂性。 （ 4）合理使用资源的 困难性。（5）资源对工程项目成本影响大。 （ 6）资源供应受外界影响大。 （ 7）资源的 使用需要在多项目中协调。 （ 8）资源计划对 实施工程影响大。资源计划方法： 资源计划过程， 劳动力计划 劳动力数量的确定要考虑以下因素：1

18、）劳动效率。 2）每日工作班次，每班工作小时， 活动的持续时间等参数。 3）不要轻易打破 固定的班组配合。 4）现场其他人员的使用 计划。 工程项目成本计划的确定： 1、工程项目决 策阶段的投资估算（ 1）生产规模指数估算 （ 2）比例估算法（ 3）资金周转率法（ 4） 单位面积综合指标估算法（ 5）单元指标估 算法（ 6）专家咨询法 2、工程项目设计阶 段的概算：设计概算可分为单位工程概算、 单项工程综合概算和建设工程项目总概算 三级。 3、工程项目的施工图预算： （ 1）传 统计价（ 2）工程量清单计价8. 资金计划方法（承包商） 1.支付计划。 ? 承包商工程项目的支付计划包括：（ 1）

19、 人工费支付计划， （ 2）材料费支付 计划，（ 3）设备费支付计划， （ 4） 分包工程款支付计划， （ 5 ）现场管 理费支付计划， （ 6）其它费用计划， 如上级管理费、保险费、利息等各 种其它开支。第六章 工程项目目标控制原理6.1.1 基本概念? 1 、控制 所谓控制是指在实现行为对象 目标的过程中， 行为主体按预定 的计划实施各项工作。 由于在实 施过程中会遇到许多干扰因素， 行为主体应通过检查， 收集实施 状态的信息，并将它与原计划 （标准）作比较，若发现偏差， 则采取措施纠正这些偏差， 从而 保证计划正常实施， 达到预定目 标的全部活动。? 2 、控制过程PDCA 循环： 在预

20、先制定的目标 基础上， 事先制定实施计划； 实施开始后将 计划所要求的各种资源和信息输入受控系 统，并在输入资源转化为产品的过程中， 对 受控系统进行检查、监督；收集相关信息， 将其与计划或标准相比较， 评价计划实际完 成情况； 如发现偏差， 则分析产生偏差的原 因并采取纠偏措施， 或通过信息反馈修正计 划，开始新一轮控制循环。3、控制的基本环节： （1）投入 按计划 投入（ 2）转换 做好转换过程的控制工 作（ 3）反馈 控制的基础工作（ 4）对比 以确定是否偏离（ 5）纠正 取得控 制的效果6.1.2 目标控制过程： 1、制定项目控制 目标，建立项目绩效考核标准。2、衡量项目实际工作状况，

21、获取偏差信息。3、分析产生偏差原因和趋势，采取适当纠偏措施、 工程项目的投入管理： 1）各种投入（如劳 动力、技术与方案、材料、设备等资源）必 须符合规范与客观要求。 （ 2）进一步落实各 阶段工作程序。 工作程序包括各部门、 各种 队伍及各种人员的工作职责、 界面关系， 项 目实施具体控制工作的流程以及信息反馈 过程。（3）信息及报告系统规划。 转换过程的控制： （ 1）记录各种干扰因素。（2）记录工程实施过程。实际工程中的施 工日志、监理日志就是用来记录工程实施过 程的。（ 3）记录工程量完成情况。 （4）记录 计划完成情况。 （ 5）记录工程各种实际发生 的费用。（ 6）记录各种材料用量

22、。 （7）记录 各种质量检查过程与结果。转换过程的控制 : （ 1）记录各种干扰因素。（2）记录工程实施过程。实际工程中的施 工日志、监理日志就是用来记录工程实施过 程的。（ 3）记录工程量完成情况。 （4）记录 计划完成情况。 （ 5）记录工程各种实际发生 的费用。（ 6）记录各种材料用量。 （7）记录 各种质量检查过程与结果。信息反馈与对比 : （ 1）在信息规划的基础 上，将上述各种信息进行加工处理， 形成反 映工程每一控制期的进度、成本、质量、安 全综合信息反馈给控制部门。通过这些信 息，可对工程进行预测。（ 2） 将工程项目实际进度、成本、质量 状况与项目的目标、项目的计划相 比较，

23、确定实际与计划的差距，发 现何处、何时、哪方面出现了偏差。偏差的分析 : 1）产生偏差的原因分析。 （ 2） 产生偏差的责任分析。 （ 3）实施过程趋向的 预测。采取纠偏措施 : （ 1）如果是轻度偏差， 通 常可采用较简单的措施进行纠偏。（2）如果有较大偏差，则需要改变局部计 划才能使计划目标得以实现。（3）如果已经确认原定计划目标不能实现， 则需重新确定目标， 然后根据新目标制定新 计划，使工程在新的计划状态下组织实施。 纠偏措施主要有组织、技术、经济、合同措 施。三大目标之间的关系 : 投资、进度、质量 三大目标构成了建设工程的目标系统。1、工程项目三大目标之间的对立关系? 一般来说，如

24、果对功能和质量要求 较高，就需要采用较好的设备和材 料，就需要投入较多的资金；同时 还需要精工细作，严格管理，消耗 较长的建设时间。? 如果要加快进度，缩短工期，则需 要加班加点或增加施工机械和人 力，这将直接导致产品费用的增加； 同时整个工程实施的各个环节可能 产生脱节，增加协调和管理难度， 对工程质量带来不利影响或留下质 量隐患。? 如果要降低投资，就需要考虑降低 功能和质量要求，采用较差或普通 的设备和材料；同时只能按费用最 低原则安排进度计划，需要的建设 时间较长。2、工程项目三大目标之间的统一关系? 工程项目三大目标之间的统一关 系，需要从不同角度分析和理解。 例如：? 加快进度、缩

25、短工期虽然需要增加 一定的投资，但可以使整个工程提 前投入使用，提早发挥效益，还能 减少利息支出，如果提早发挥的投 资效益超过因加快进度所增加的投 资额度，则加快进度从经济角度来 说是可行的。? 提高功能和质量要求，虽然需要增 加一次性投资，但是可能降低工程 投入后的运行费用和维修费用，从 全寿命费用分析的角度则是节约投 资的。3、对建设工程三大目标对立统一关系进行 分析时，需要将投资、进度、质量三大目标 作为一个系统统筹考虑， 需要反复协调和平 衡，力求实现整个目标系统最优， 即实现投 资、进度、质量三大目标的统一。 目标的确定 : 1、工程项目目标确定的依据 ? 施工图设计完成之前，主要是

26、建设 工程数据库。? 施工图设计完成之后，主要是目标 规划。2、建设工程数据库的应用? 要确定某一拟建工程的目标， 首先， 必须大致明确该工程的基本技术要 求，如工程类型、结构体系、基础 形式、建筑高度、主要设备、主要 装饰等。然后，再建设工程数据库 中检索并选择尽可能相近的建设工 程，将其作为确定该拟建工程目标 的参考对象。必要时可进行适当处 理，将不同类型工程的不同分部工 程加以组合。同时，认真分析拟建 工程的特点，找出拟建工程与已建 类似工程之间的差异，并定量分析 这些差异对拟建工程目标的影响， 从而确定拟建工程的各项目标。另 外，建设工程数据库中的数据时历 史数据，由于拟建工程与已建工

27、程 之间存在时间差，因而有些数据不 能直接应用，必须考虑时间因素和 外部条件的变化，采取适当的方式 加以调整。3、工程项目目标的分解（1）目标分解的原则 能分能合。 按工程部位分解， 不按工种 分解。区别对待，有粗有细。有可靠的 数据来源。 目标分解结构与组织分解结构 相对应。（ 2）目标分解的方式? 按工程内容分解是建设工程目标分 解最基本的方式，适用于投资、进 度、质量三个目标的分解。第 7章 工程项目进度控制7.1.1 基本概念? 工程项目进度控制：是指对工程项 目建设各阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系根据进度 总目标及资源优化配置的原则编制 计划并付诸实施，在进度计划实施

28、 过程中经常检查实际进度是否按计 划要求进行，对出现的偏差情况进 行分析，采取补救措施或调整、修 改原计划再付诸实施，如此不断循 环，直至工程项目竣工验收交付使 用。? 工程项目进度控制的总目标：建设 工期。? 进度控制不能狭义地理解为工期控 制，是一个综合指标。? 进度控制的基本对象：工程活动。 它包括工程项目结构分解（ WBS ） 上各个层次的项目单元，包括进度 计划中的各项工作任务。7.1.2 在工程项目建设过程中，常见的影响 因素有：（ 1）业主因素（ 2）勘察设计因素（3）施工技术因素 （4）自然环境因素 （5）社会环境因素 （6）组织管理因素 （7） 材料、设备因素（ 8）资金因素

29、7.1.3 工程项目进度控制方法、 措施和主要 任务1、控制方法? 工程项目进度控制方法主要是规 划、控制和协调。2、控制措施? 主要措施有组织措施、技术措施、 经济措施、合同措施和信息管理措 施等。（ 1）组织措施1）建立进度控制目标体系，明确建设工程 项目管理机构中进度控制人员、 具体任务及 其职责分工； 2）建立进度计划报告制度及 进度信息沟通网络； 3）建立进度计划审核 制度和进度计划实施中的检查分析制度；4）建立进度协调会议制度； 5）建立施工图审 查、工程变更和设计变更管理制度。（2）技术措施1）尽可能采用先进施工技术、方法，以及 新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实 现；2）编

30、制进度控制工作细则，指导进度控制人员实施进度控制；3）采用网络计划技术及其它科学适用的计 划方法， 并结合计算机的应用， 对工程项目 进度实施动态控制。（3）经济措施1）落实实现进度目标的保证资金； 2）及时 办理工程预付款及工程进度款支付；3）签订并实施关于工期和进度的经济承包责任 制； 4）建立并实施关于工期和进度的奖惩 制度。（4）合同措施1）推行 CM 模式，对工程项目实行分段设 计、分段发包和分段施工；2）加强合同管理，协调合同工期与进度计 划之间的关系，保证合同中进度目标的实 现；3）严格控制合同变更，对各方提出的工程 变更和设计变更， 应建立严格的工程变更审 批程序和审批制度；4

31、）加强风险管理，在合同中应充分考虑风 险因素及其对进度的影响， 以及相应的处理 方法；5）加强索赔管理，及时处理索赔事件。 （ 5）信息措施指不断收集工程实施实际进度的有关信息并进行整理统计后与计 划进度比较，定期向决策者提供进度报告。 进度的要素包括：持续时间、实物工程量、 已完工程价值量、资源消耗指标。 实际进度与计划进度的比较方法 : 1、横道 图比较法（ 1）匀速进展横道图比较法 （ 2）双比例单侧横道图比较法（ 3）双比例 双侧横道图比较法2、前锋线比较法 3、 S 形曲线比较法 4、香 蕉形曲线比较法 5、列表比较法 6、用网络反映工程进度状况7.4.1 进度拖延原因分析1. 工期

32、及相关计划的失误。2.边界条件的变化。 3.管理过程中的失误 4. 其他原因。进度偏差对后续工作及总工期的影响 : 1、 分析出现进度偏差的工作是否为关键工作。 2、分析进度偏差是否超过总时差。 3、分析 进度偏差是否超过自由时差。进度计划的调整 : 1、改变某些工作间的逻辑关系。2、缩短某些工作的持续时间。（1）网络计划中某项工作进度拖延的时间 已超过其自由时差但未超过其总时差。? 这种情况下，由于该工作进度偏差 不会影响总工期，而只对其后续工 作产生影响。因此，调整前，需要 确定其后续工作允许拖延的时间限 制，并以此作为进度调整的限制条 件。（2）网络计划中某项工作进度拖延的时间 超过其总

33、时差。? 1 ）项目总工期不允许拖延。? 进行网络计划工期优化，缩短关键线路上后续工作的持续时间。? 2 ）项目总工期允许拖延。? 以实际数据取代计划数据，重新绘 制实际进度检查日期之后的简化网 络计划。? 3 ）项目总工期允许拖延的时间有 限。? 如果实际进度拖延的时间超过此限 制时，需要进行网络计划工期优化。（3）网络计划中某项工作超前。? 无论进度拖延或超前，都可能造成 其他目标的失控。? 如果出现这种情况，进度控制人员 必须综合分析进度超前对后续工作 产生的影响，并同承包商协商，提 出合理的进度调整方案，确保工期 总目标的实现。解决进度拖延的措施 : 1、基本策略 （1）采取 积极的措

34、施赶工， 以弥补或部分地弥补已经 产生的拖延。 （2）不采取特别的措施， 在目前 进度状态的基础上， 仍按照原计划安排后期 工作。2、可以采取的赶工措施 （ 1）增加资源投入。 （ 2）重新分配资源。 （ 3）减少工作范围。（ 4）改善工具器具以提高劳动效率。 （ 5） 提高劳动生产率。 （ 6）将部分任务转移，如 分包、 委托给另外的单位， 将原计划由自己 生产的结构件改为外购等。 （ 7）改变网络 计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系。 （8）修改实施方案，采取技术措施。第8章 工程项目成本控制成本控制与进度、质量控制的差别（1）进度控制可通过调整计划，增加作业 时间、作业资源等弥补工期的拖

35、延或延误；（2）质量控制可通过局部的修补、返工、 设计变更等来改进工程中发生的质量的不 足；（3）成本一旦出现超支，是无法弥补的， 除非减少工程量或降低质量与使用要求目 标；（4）进度与质量控制的纠偏往往都会造成 成本的额外增加；（5）些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化对成本 的影响较大。工程项目成本控制特征：1、投资者或项目 组织者与承包商的成本控制有较大的区别。2成本控制的综合性。3、成本的控制与工程 项目计划及其执行相关。4、工程实际信息的把握程度将会影响成本 控制的效果。5、成本控制的周期不可太长。? 成本控制时间区段划分 ： 工程成本的对比分析，通常在控制

36、期末， 或阶段结束期末进行。A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测（诊断）值；D（A十B），是至本期末项目全部实际控制 结果；E（D十C），为整个项目的总成本预测 （诊断） 值。B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使控制困难。通常除了按上述正常的核算外， 还要进行成 本复查，可以取 3个月（1个季度）为周期进 行复查。成本控制的主要工作：1.成本计划工作。2.成本监督工作。3.成本跟踪工作。4.成 本诊断工作。5、其它工作。施工项目成本控制的实施过程 ：（1）施工前期的成本控制1 ）投标阶段，进行成本预算，提出投标决2）中标后，以 标书

37、”为依据确定项目的成 本目标，并作为项目经理部的成本责任。3）施工准备阶段，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备的选型、技术组织 措施等进行认真研究和分析，制定出科学先 进、经济合理的施工方案。4）编制具体成本计划，将成本责任落实到 各职能部门、施工队和班组，为今后成本控 制做准备。5）根据项目工期的长短和参加工程人数的 多少，编制间接费预算，并进行明细分解，落实到项目经理部有关部门， 为今后的成本 控制和绩效考评提供依据。（2）施工期间的成本控制1）加强施工任务单和限额领料单的管理。2）根据施工任务单进行实际与计划的对比，计算工作包的成本差异， 分析差异产生的原 项目上本开始期期A末

38、B末CDE图13-1成本控制时间区段划分因，并采取有效纠偏措施。3）做好检查周期内成本原始资料的收集、整理，正确计划各工作包的成本，并做好完成工作包实际成本的统计， 分析该检查期内 实际成本与计划成本的差异。4）在上述工作基础上， 实行责任成本核算。5）做好工程承包的索赔管理工作。（3）竣工验收阶段的成本控制1）精心安排，干净利落完成竣工扫尾工作， 避免成本费用增加。2）对验收中业主提出的不符合合同要求的 意见，应做好索赔处理。3） 及时办理结算，避免漏算。4 ）明确保修 责任，做好保修期间的费用控制。降低成本措施：1.一般只有当给出的措施比 原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生

39、产效率提高，成本才能降低。例如：（1）寻找新的更好，更省的效率更高的技 术方案，采用符合规范而成本较低的原材 料。（2）购买部分产品，而不是采用完全由自 己生产的产品。（ 3）重新选择供应商， 但会产生供应风险， 选择需要时间。（4）改变实施过程。改变工程质量标准。（5）变更工程范围。如删去工作包，减少 工作量、 作业范围或要求。 这会损害工程的 最终功能，降低质量。（6）索赔2.采取降低成本的措施应注意的问题（1）一旦成本失控， 要在计划成本范围内完成 项目是非常困难的。 在项目一开始， 就必须 不放过导致成本超支的任何迹象。（2）当发现成本超支时，不能贸然采取措施， 许多措施会损害工程质量

40、和工期目标， 甚至 会导致更大的成本超支。（3）在设计阶段采取降低成本的措施是最有 效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。（4）成本的监控和采取措施重点应放在： 负值最大的工作包或成本项目上； 近期就要进行的活动； 具有较大的估计成本的活动。（5）成本计划 （或预算 ）的修订， 以及措施的选 择应与项目的其他方面 （如进度、 实施方案、 设计、采购 ） ，以及项目其它参加者，投资 者协调。2.采取降低成本的措施应注意的问题（1） 一旦成本失控， 要在计划成本范围内完成 项目是非常困难的。 在项目一开始， 就必须 不放过导致成本超支的任何迹象。（2）当发现成本超支时，不能贸然采取措

41、施， 许多措施会损害工程质量和工期目标， 甚至 会导致更大的成本超支。（3）在设计阶段采取降低成本的措施是最有 效的，而且不会引起工期问题 ,对质量的影 响可能小一些。（4）成本的监控和采取措施重点应放在： 负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动； 具有较大的估计成本的活动。（5）成本计划 （或预算 ） 的修订， 以及措施的选 择应与项目的其他方面 （如进度、 实施方案、 设计、采购 ），以及项目其它参加者，投资 者协调。第 9 章 工程项目质量控制 工程项目质量包括工序质量、分项工程质 量、分部工程质量和单位工程质量。 工程项目质量的特点 : （ 1）影响因素多。（ 2）质量波动大

42、。 （3）质量变异大。（ 4）质量隐蔽性强。 （ 5）最终检验局限性 大。工程项目质量 : 工程项目质量不仅包含工 程实物质量，而且也包含工作质量。? 影响工程项目质量的因素 : 影响 工程质量的因素主要有 “人（ Man ）、 材料（ Material ）、机械（ Machine ）、 方 法 （ Method ） 和 环 境 （ Environment ） ”等 五 大 方 面 （ 4M1E ）。 （1）人，是指直接参与工程建设的决策者、 组织者、指挥者和操作者。 （ 2）材料是工程 施工的物质条件，是工程质量的基础。 （ 3） 机械设备包括生产机械设备和施工机械设 备两大类。（4）方法，

43、是实现工程项目的重 要手段。（5）环境因素很多，有社会环境、 工程技术环境、 工程管理环境、 劳动环境等。? 工程项目质量控制 : 工程项目质 量控制按其实施者不同，包括三方 面：政府的质量控制、施工单位的 质量控制和监理单位的质量控制。 工程项目质量控制的基本程序 : 第一阶 段，计划阶段（ Plan ），制订质量目标、实 施方案和活动计划。 第二阶段，监督检查 阶段 . 第三阶段，报告偏差阶段第四阶段， 采取纠正行动阶段 勘察设计质量控制要点 : 1、单位资质控制 2、勘察质量控制 3、设计质量控制1、单位资质控制（ 1）工程勘察、设计单位 资质类别和等级 （ 2）工程勘察和设计单位 资质

44、的动态管理核查（ 3）对勘察、设计单 位资质考核要点2、勘察质量控制 1）勘察阶段划分及其工 作要求和程序（ 2）勘察阶段质量控制要点3、设计质量控制 1）、施工图设计内容 2）、 施工图设计阶段质量控制工作要点3）、施工图审核 4）、设计交底与图纸会审 工程项目施工质量控制概述 : 1、施工质量 控制的依据 2、施工质量控制的系统过程 （1） 质量控制可以分为三个环节 :施工准备控 制、施工过程控制和竣工验收控制。 （ 2）按 工程实体形成过程中物质形态转化的阶段 划分，质量控制可分为三个阶段的系统控制 过程： 对投入的物质资源质量的控制、 施工 过程质量控制和对完成的工程产出品质量 的控制与验收。（3）按工程项目施工层次划分的系统控制 过程：单项工程、单位工程、分部工程、分 项工程、检验批等。施工准备质量控制 : 1、施工承包单位资质 的核查 （工承包企业按照其承包工程能力， 划分为施工总承包、 专业承包和劳务分包三 个序列 ） 2、施工组织设计的审查 3、现场 施工准备的质量控制 作业技术准备状态的控制 : （ 1）质量控制 点的设置（ 2）作业技术交底的控制（ 3）进 场材料构配件的质量控制（ 4）环境状态的 控制（ 5）进场施工机械设备性能及工作状 态的控制（ 6）施工测量及计量器具性能、 精度的控制。（ 7）施工现场劳动组织及作业 人员上岗资格的控