六西格玛管理知识8

1、No.6 六西格玛(Six Sigma )六西格玛在GE的成功，使其成为追求治理卓越的企业最为 重要的战略举。所谓“西格玛”：来自希腊字母“/”，“西格玛”是它的 读音；在统计学中，彷作为一个统计特征数，在正态分布中代表 了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。 当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性 能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛 标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误 3.4次，即每次 要达到99.99966%的正确率！为表示如此的质量水平和以往的区 不，就使用“ 6SIGMA（六西格玛）”来表示。六西格玛在20世纪90年代中

2、期被GE成功地从一种质量治 理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技 术，继而成为追求治理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。 这些公司迅速运用六西格玛的治理思想实践于企业治理的各个 方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立 了坚实的治理和领导基础单从统计学角度来看，六西格玛的差不多原理和使用的工具 并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生 （而不是专家们的倡 导）、能被跨国集团的CEO力推崇，同时能像时尚流行的“新 宠”受到企业界和质量界的广泛关注， 缘故在于它被给予了新的 内涵。曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史 迪夫博士认为，“六西格玛不是

3、一个标准，而是一种文化，是一 种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将情况做好”：“六西格玛要紧的突破性思想在于积存了几十年来 质量进展历程中的精华， 并在此基础上，使质量与战略治理相结 合，成为企业制胜的关键！”典型事件2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的 GE公司“取 经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。六西格玛激励每一个职员采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理

4、主动要求在他那儿做六西格玛的试点，他对销售增长特不看重“推进六西格玛，完善综合治理体系。六西格玛治理战略是培育 中远集团核心竞争力的战略举措， 中远的目标是用5年的时刻完 成集团各公司单一的治理体系向综合治理体系全面提升。”从中远两年多的经验看来，六西格玛的推进有点像播种，“春 撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有 一天会破土发芽。”“ 2年多了，六西格玛的效果大概没有大的 显现，事实上细微变化就在职员的日常行为中，像变魔术似的。”。语录：六西格玛是什么？“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将情况做好”：“六西格玛

5、要紧的突破性思想在于积存了几十年来质量进展历 程中的精华，并在此基础上，使质量与战略治理相结合，成为企业制胜的关键！” SteveZi nkgraf 博士（曾经在1988年加 入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一）“是改进理念和方法的一次飞跃”。现任摩托罗拉总公司高 级副总裁的孙大明先生在演讲中介绍，“1986年摩托罗拉制造 了六西格玛方法论，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在治理层人才培养中采纳六西格玛理念”，“数字化六西格玛是对摩托罗拉经典业务改进理念和方法的一次重大革新和飞跃”。“是相互沟通的一种语言”。通用电气（GE公司前董事长、

6、CEO杰克。韦尔奇从实践中得出，“六西格玛正在改造我们所做的一切”，“极大改善的质量会提高职员和客户的中意度，提高市场份额和赢利，而且会提高我们的声誉”；现任董事长兼CEO杰夫。伊梅尔特认为，“六西格玛提供了为客户制造真正价值的机会，同时在不缩减价值的前提下关心我们扩展了市场份额”，“六西格玛推动流程的简化， 同时是我们领导人之间相互沟通的“是以顾客导向和数据推动， 持续提升企业国际竞争力的系 统方法”。上海质量治理科学研究院早在1998年就开始跟踪和研究六西格玛，对六西格玛的认识能够从院长唐哓芬在会议的闭 幕演讲中体现：“相关于其他质量治理方法而言，六西格玛在改 善企业产品和服务的质量、价格

7、和交付三个核心要素方面，具有 全面、独到的功能。六西格玛通过一整套完善系统的工具来达到 每百万次机会中只有3.4个缺陷，它致力于降低劣质成本而使各方受益，它提供个性化服务以实现准时交付。它是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法。“六西格玛的核心特征是：高顾客中意度和低资源成本， 即质量经济性' 六西格玛强调从整个经营的角度动身，而不只是着眼于单个产 品、服务或过程的质量。”摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。 顾客对 摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润 令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。摩托罗拉的经营体系不是针

8、对顾客中意度而设计的。回应迟缓， 而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。 内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考 察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性 的职员参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们 的才智和知识。从其顾客那儿，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客中意。从日

9、本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效 率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到， 简化设计会产 生更高水准的质量和可靠性。 摩托罗拉的领导层把所有这些综合 起来，建立了 "六西格玛"的愿景和框架。六西格玛规划专注于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。 他们将改变思维 方式，将关注自己在工作中的参与度， 同时以不同的认知看待周 围事物。实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过 程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标； 建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在缘故；探究全然缘故； 让改

10、进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。 这些步骤得以充分 实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨， 不懈地追求精益求精的境地。一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标 准：辨识你将要改进事物所产生的阻碍； 界定须改进事物的范围； 传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生 阻碍。你要研究在什么情况下这些阻碍是不尽人意的。这些阻碍实际上是业务流程上游的缘故所导致的结果。企业改进项目的目标确实是找出这些缘故， 并据以改进做事方式。而方法则是把质 量融入其中。做到这一点的有效方法是"问什么缘故"技巧，确实是你

11、一直询问 什么缘故，直到运营问题具有客观的、能够理解的意义。考虑如 此一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出 问题。当问题出现时，他们希望治理信息系统（MIS）部门立立即其修复。该公司没有足够的 MIS资源来满足"立即修复"的要 求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。因此，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" 如此，度量指标就必须来自所界定的运营问题。假如你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立 的度量

12、指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时刻修复故障 的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做 出贡献，还必须和顾客达成共识， 让他们认识到你正在做正确的 情况。二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时， 你必须排定改进行动的优先次序。 要 建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不中意服务的缘故。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。现在，调整的重点从指派团队 成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，你必须获得各级治理者的共识。高层主管必须认识到，