人力资源规划培训教材(PPT 81页)

1、1第四章第四章 人力资源规划人力资源规划2 2【本章提要本章提要】u良好的人力资源规划统领整个人力资源管理良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统，本章将从人力资源规划的定义着手，系统，本章将从人力资源规划的定义着手，通过分析人力资源规划与企业经营战略的关通过分析人力资源规划与企业经营战略的关系，逐步展开对人力资源规划操作细节的论系，逐步展开对人力资源规划操作细节的论述。述。3 3引例引例1 1夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我

2、们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。个计划，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市行培

3、训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有4 4引例引例1 1 必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度的上升。不错，马克，划，人力资源成本将大幅度的上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？计划的效益会好吗？”u为什么马克的计划会有可能无法实施？为什么

4、马克的计划会有可能无法实施？u人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性5 5引例引例2 2企业的企业的“难题难题” 好不容易搞到了新的合同好不容易搞到了新的合同/ /项目项目/ /订单，要开发订单，要开发某项新产品。某项新产品。 但企业现有人员没办法完成，当然可以但企业现有人员没办法完成，当然可以“亡羊亡羊补牢补牢”进行培训、开发。但是早干什么了呢？进行培训、开发。但是早干什么了呢？u正是由于计划没做好，存在约束条件。正是由于计划没做好，存在约束条件。u结果，到手的项目结果，到手的项目/ /订单付诸东流了。订单付诸东流了。“亡羊补牢亡羊补牢”晚矣

5、！晚矣！6 6引例引例3 3企业中的现象企业中的现象 企业中的企业中的a a部门缺人，部门缺人，HRHR经理到处跑人才市场、招聘会经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时去招人，两个月后终于招到了人，而这时a a部门却说：部门却说：“两两个月前我们缺人，现在人手已经够了。个月前我们缺人，现在人手已经够了。”u遇到这种情况，如果你就是这个遇到这种情况，如果你就是这个HRHR经理，你会怎么办？经理，你会怎么办？ HR HR经理也很生气，他会说经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。招人也是需要时间的。” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招这个我们也都知道，我们谁

6、也没有那么大本事，说招人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能变出活人人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。来。 那么，该如何解决这个问题呢？那么，该如何解决这个问题呢？7 7引例引例4 4 现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。，以及如何解决这一问题。u岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？岗位缺

7、人，但组织还要发展，没人怎么办？ 大致有大致有 下策：就事论事下策：就事论事 补充补充 这样三种这样三种 中策：知道原因中策：知道原因 补充补充 解决方案解决方案 上策：知道如何解决问题上策：知道如何解决问题 规划规划u当然，上策最好了，也就是我们这一章要学习的内容。当然，上策最好了，也就是我们这一章要学习的内容。8 8学习目标：学习目标：u掌握人力资源规划的定义和内容；掌握人力资源规划的定义和内容；u掌握人力资源规划的意义和作用；掌握人力资源规划的意义和作用；u了解人力资源规划与人力资源管理其他职能了解人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系；的关系；u熟悉人力资源规划的程序；熟悉人力资源规

8、划的程序；u掌握人力资源规划中需求预测和供给预测的掌握人力资源规划中需求预测和供给预测的方法；方法；u理解人力资源供需的平衡。理解人力资源供需的平衡。9 9第一节：人力资源规划概述第一节：人力资源规划概述一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容三、分类三、分类四、人力资源规划的目的、意义和作用四、人力资源规划的目的、意义和作用五、人力资源规划与企业其他计划及五、人力资源规划与企业其他计划及HRMHRM其他职能的关系其他职能的关系六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序1010一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义（一）什么是人力资源规划

9、（一）什么是人力资源规划uHuman Resource PlanningHuman Resource Planning又称作人力资源计划又称作人力资源计划u广义上：广义上： 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业需求，为企业的发展提供合质合量的人力资

10、源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。的战略目标和长期利益提供人力资源支持。u狭义上：狭义上： 人力资源规划是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人人力资源规划是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的，有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的发展目标而进行的，有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的各种活动。的各种活动。 1111一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义要准确理解，必须注意四点要准确理解，必须注意四点：u1 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行进行 u2 2、人力资源规

11、划应当包括两部分：、人力资源规划应当包括两部分： （1 1）供给和需求的预测）供给和需求的预测 （2 2）供需平衡）供需平衡u3 3、要适应组织内外部环境的变化、要适应组织内外部环境的变化u4 4、实质：企业在既定方向和经营目标下，进行人力资源管、实质：企业在既定方向和经营目标下，进行人力资源管理理1212（二）人力资源规划通用模型（二）人力资源规划通用模型 经营经营计划计划 组织组织计划计划预估人力资源预估人力资源需求需求当前雇员队伍当前雇员队伍损失内部流动损失内部流动流入流入预估可供量预估可供量内、外环境影内、外环境影响响差距差距行动行动计划计划招聘及配备招聘及配备其他人力资源其他人力资源

12、活动活动需求分析（需求）需求分析（需求）可供量分析（供给）可供量分析（供给）1313一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义通过上面模型和概念通过上面模型和概念u我们总结：我们总结：通过人力资源规划，通过人力资源规划，我们要能够回我们要能够回答或者说答或者说要能解决以下几个问题：要能解决以下几个问题：u 企业在特定某一时期人力资源需求是什么。企业在特定某一时期人力资源需求是什么。u 企业在相应时期能得到多少供给（内、外）企业在相应时期能得到多少供给（内、外）u 供需平衡供需平衡 如何使之平衡如何使之平衡1414二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容 具体表现：具体表现： 总体规划与各

13、项业务规划总体规划与各项业务规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需要的比较结果，也可称作净需求。n阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n确定人力资源投资预算。1515人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。

14、 1616二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量

15、方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容1717三、分类三、分类u按照规划的性质划分：按照规划的性质划分： 战略规划战略规划 战略指导；时间较长、影响范围广战略指导；时间较长、影响范围广 战术规划战术规划 时间较短、影响范围较小时间较短、影响范围较小 管理规划管理规划 具体、可执行的项目计划具体、可执行的项目计划u按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小划分 整体规划整体规划 整个企业范围内，所有部门；多目标、多方面内容整个企

16、业范围内，所有部门；多目标、多方面内容 部门规划部门规划 某个或某几个部门范围内；专一内容某个或某几个部门范围内；专一内容 项目规划项目规划 具体事件和任务；最小组成单元具体事件和任务；最小组成单元u按照规划的时间长短划分按照规划的时间长短划分 短期的：短期的：1 1年及以内年及以内 操作性操作性 中期的：中期的：1 1年年3 3年年 战术性战术性 长期的：长期的：3 3年以上年以上 指导性、战略性指导性、战略性1818四、人力资源规划的目的、意义和作用四、人力资源规划的目的、意义和作用 （一）人力资源规划的目的（一）人力资源规划的目的u主要目的：帮助企业在适当的时间，适当的岗位获得主要目的：

17、帮助企业在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。u得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；u能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；u建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；应未知环境的能力；u充分利用现有人力资源；充分利用现有人力资源；u减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 1919四、人力资源

18、规划的目的、意义和作用四、人力资源规划的目的、意义和作用（二）人力资源规划的必要性（二）人力资源规划的必要性u组织人员流动的模型组织人员流动的模型高层高层DCADEBA：向上流动，如晋升，成熟：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动，：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展多样化技能的发展D：外部招募：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术机会，新技术2020四、人力资源规划的目的、意义和作用四、人力资源规划的目的、意义和作用（三）（三） 人力资源规划的意义和作用（人力资源规划的意义和作用（P86P

19、86）u有利于组织制定战略目标和发展规划有利于组织制定战略目标和发展规划u确保组织生存发展过程中对人力资源的需求确保组织生存发展过程中对人力资源的需求u有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化u有利于调动员工的积极性和创造性有利于调动员工的积极性和创造性u有利于控制人力资源成本有利于控制人力资源成本2121五、人力资源规划与企业其他规划及人力资源管理的关系五、人力资源规划与企业其他规划及人力资源管理的关系（一）人力资源规划与企业其他规划的关系（一）人力资源规划与企业其他规划的关系企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标

20、n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系2222（二）（二）人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需求是指数量和质量上的

21、全面匹配，因此就不需要采这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划2323（二）人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的

22、结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。2424（二）人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系u与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。2525六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序人力资源规划的一般程序人力资源规划的一般程序 2626六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序 1. 1. 收集信息收

23、集信息 A A 外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部 1 1 经济经济: :总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 1 发展战略发展战略 2 2 技术，竞争技术，竞争 2 2 现有人力资源状况现有人力资源状况 3 3 教育发展趋势教育发展趋势 3 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 4 类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息 5 5 劳动力市场劳动力市场 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 7 政府政策法规政府政策法规 IIII2727续 2.2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A A 短期和长期短期和长期 B B 全部及各个岗位全部及各个岗

24、位 3.3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A A 内部供应内部供应 B B 外部供应外部供应 4.4.制定计划并实施制定计划并实施 A A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C C 发展接替计划发展接替计划 B B 改变技能搭配改变技能搭配 D D 发展职业计划发展职业计划 5.5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A A 预测准确吗预测准确吗? B ? B 计划能否满足需求计划能否满足需求? ?2828六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序外在环境外在环境经营战略经营战略组织环境组织环境人力资源现状人力资源现状人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测

25、人力资源总规划人力资源总规划各项业务计划各项业务计划规划的实施、评估与反馈规划的实施、评估与反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制定规划制定规划实施评估实施评估净需求净需求2929第二节第二节 人力资源预测方法人力资源预测方法一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测三、供需平衡三、供需平衡3030一、人力资源需求预测的含义一、人力资源需求预测的含义人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

26、（数量、质量和结构进行预测。（P88）影响需求影响需求的因素的因素-外部挑战，如技术替代、外部挑战，如技术替代、 社会经济发展社会经济发展 -组织内需求，如组织战略组织内需求，如组织战略 公司重组公司重组 -人力资源自身的因素，人力资源自身的因素， 如退休如退休、辞职辞职、旷工旷工3131二、人力资源需求预测方法二、人力资源需求预测方法 人力人力资源资源需求需求预测预测方法方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法/主观判断法主观判断法德尔菲法德尔菲法/专家评估法专家评估法微观集成法微观集成法描述法描述法分合性预测法分合性预测法回归分析法回归分析法比率分析法比率分

27、析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型3232（一）经验预测法（一）经验预测法/ /主观判断法主观判断法u最为简单的一种方法最为简单的一种方法 是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。对未来所需要的人力资源作出估计。u凭借经验来进行，预测的准确性较低，可信性较差。凭借经验来进行，预测的准确性较低，可信性较差。u要求管理人员必须具有丰富的经验，并且需要最高领要求管理人员必须具有丰富的经验，并且需要最高领导层的控制，预测的结果才会比较准确

28、。导层的控制，预测的结果才会比较准确。u主要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者主要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。经营环境稳定、人员流动不大的企业。3333（二）德尔菲法（专家评估法）（二）德尔菲法（专家评估法）u定义定义： 这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。见的结构化的方法。u特点：特点：u吸取和综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面吸取和综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面性

29、；性；u采取采取“背靠背背靠背”的方式来进行，使专家可以独立地作的方式来进行，使专家可以独立地作出判断，避免了从众行为；出判断，避免了从众行为；u采取多轮预测的方式，最终专家意见趋于一致，具有采取多轮预测的方式，最终专家意见趋于一致，具有较高的准确性。较高的准确性。3434德尔菲法的实施德尔菲法的实施 ( ( Delphi techniqueDelphi technique) )有结构的专家预测法有结构的专家预测法 主持人要求主持人要求专家（通常专家（通常3030人左右）人左右）背背靠背地提出靠背地提出影响人力资影响人力资源供应和需源供应和需求的因素求的因素要求要求专家专家估计估计组织组织对人

30、对人力资力资源的源的需求需求主持人收主持人收集集各专家提各专家提供供的数据和的数据和资资料料, , 并加以并加以整理整理, , 然后然后将结果反将结果反馈馈给各专家给各专家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此过重复此过程程, , 直至直至达成一致达成一致（根据设（根据设置置的一致性的一致性标准）标准）3535（二）德尔菲法（专家预测法）（二）德尔菲法（专家预测法）u德尔菲法的实施步骤德尔菲法的实施步骤 1 1、选择、选择3030名左右的人力资源专家，并为专家提供背景材料名左右的人力资源专家，并为专家提供背景材料2 2、设计人力资源调查表、设计人力资源调查表3 3、第一轮调查（专家匿名回答

31、，不要求精确），结果统计、第一轮调查（专家匿名回答，不要求精确），结果统计4 4、根据第一轮的结果设计第二轮调查表、调查、根据第一轮的结果设计第二轮调查表、调查5 5、根据第二轮的结果设计第三轮调查表，提炼出、根据第二轮的结果设计第三轮调查表，提炼出3 3种左右种左右的方案，再请专家预测判断。的方案，再请专家预测判断。6 6、公布预测结果、公布预测结果3636（二）德尔菲法（专家预测法）（二）德尔菲法（专家预测法） 调查结果调查结果4 4（反馈（反馈3 3） 调查结果调查结果3 3（反馈（反馈2 2） 调查结果调查结果2 2（反馈（反馈1 1） 预测组织预测组织 预测结果预测结果 调查表调查表

32、1 1 第一轮第一轮 第二轮第二轮 第三轮第三轮 第四轮第四轮 结果结果 结果结果 结果结果 结果结果 专家组专家组3737（二）德尔菲法（专家预测法）（二）德尔菲法（专家预测法）u德尔菲法举例德尔菲法举例预测项目：预测项目：XXXX公司专业技术职位公司专业技术职位A A与与B B的合理人员比的合理人员比第第2 2次调查结果次调查结果A A职位不需要，因为职位不需要，因为1 1：0.5 0.5 因为因为1 1：1 1 因为因为1 1：1.5 1.5 因为因为1 1：3 3 因为因为回答回答A A不需要的占不需要的占5 5，1 1：0.50.5的占的占2020，1 1：1 1的占的占5050，

33、1 1：1.51.5的占的占2020，1 1：3 3的占的占5 5。您的新估计是：您的新估计是：理由：理由：3838（三）回归分析法（三）回归分析法( (regression analysis) )u通过建立人力资源需求量与其影响因素间的回归方程，从影响通过建立人力资源需求量与其影响因素间的回归方程，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。u根据回归方程中变量的数目，可以根据回归方程中变量的数目，可以将回归分析法分为一元回归将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种。分析和多元回归分析两种。u一元回归只涉及一个变量，建立回归方程时相

34、对比较简单：一元回归只涉及一个变量，建立回归方程时相对比较简单：Y= a+ bXY= a+ bXu多元回归涉及的变量较多，建立方程时要复杂得多：多元回归涉及的变量较多，建立方程时要复杂得多：u多元回归考虑的因素比较全面，预测的准确性要高于一元回归多元回归考虑的因素比较全面，预测的准确性要高于一元回归；但由于曲线关系的回归方程建立起来比较复杂，为了便于操；但由于曲线关系的回归方程建立起来比较复杂，为了便于操作，作，在实践中经常采用线性（一元）回归方程来进行预测。在实践中经常采用线性（一元）回归方程来进行预测。nnXaXaXaa22110Y3939（三）回归分析法（三）回归分析法u一元回归分析一元

35、回归分析Y= a + bXY= a + bX ，其中：其中：nxbnya22)()()(xxnyxxynb4040（三）回归分析法（三）回归分析法 某公司过去某公司过去8 8年人员的数据如下表，请预测今后第二年年人员的数据如下表，请预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少。和第四年人力资源的需求是多少。 如何预测呢？如何预测呢？年度年度1 12 23 34 45 56 67 78 8人数人数4504504554554654654804804854854904905105105255254141（三）回归分析法（三）回归分析法50045047552555012345678910Y=Xa=435

36、.357b=10.4764242（三）回归分析法（三）回归分析法 a=435.357 b=10.476a=435.357 b=10.476趋势线可以表示为：趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476XY=435.357+10.476XY Y1 1 = 435.357 + 10.476 = 435.357 + 10.476 ( 8 + 2 ) = 540.117 541 ( 8 + 2 ) = 540.117 541Y Y2 2 = 435.357 + 10.476 = 435.357 + 10.476 ( 8 + 4 ) = 561.069 562 ( 8 + 4 ) = 561.0

37、69 562nxbnya22)()()(xxnyxxynb4343（三）回归分析法（三）回归分析法u回归分析法例题回归分析法例题 例：某公司十年来的人力资源数据如下表，若公司未来的人例：某公司十年来的人力资源数据如下表，若公司未来的人力资源需求将保持这种趋势，请预测今后第二、第五年的人力资力资源需求将保持这种趋势，请预测今后第二、第五年的人力资源需求。源需求。年度年度X X1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010人数人数Y Y500500480480490490510510520520540540560560550550580580620620Y=X当当X12时，时，Y4

38、60+13.64x12=623.68624当当X15时，时，Y460+13.64x15=664.606654444（三）回归分析法（三）回归分析法u回归分析法例题回归分析法例题( (续续) )45050055060065012345678910 aY=Xa=460b=13.644545回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回

39、归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）4646（四）比率分析法（四）比率分析法( (Ratio Analysis)/)/工作负荷法工作负荷法u基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。u预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求：的业务量预测出对人力资源的需求：

40、 未来的业务量未来的业务量 所需的人力资源所需的人力资源= = 人均的生产效率人均的生产效率u如果考虑到生产率的变化，计算公式可作如下修改：如果考虑到生产率的变化，计算公式可作如下修改： 未来的业务量未来的业务量所需的人力资源所需的人力资源= = 目前人均的生产效率目前人均的生产效率（1+1+生产效率的变化率）生产效率的变化率）4747（四）比率分析法（四）比率分析法/ /工作负荷法（例题）工作负荷法（例题）u对于一个学校来说，目前一名老师能够承担对于一个学校来说，目前一名老师能够承担4040名学名学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到40004

41、000人，那么需要多少名老师呢？人，那么需要多少名老师呢？u某企业的生产车间，目前每个工人每天可生产零件某企业的生产车间，目前每个工人每天可生产零件500500件，明年要完成件，明年要完成110110万件零件的生产任务，由于万件零件的生产任务，由于工人的熟练程度提高，生产率将提高工人的熟练程度提高，生产率将提高10%10%，问：需，问：需要多少名工人？要多少名工人？4848（四）比率分析法（四）比率分析法/ /工作负荷法（例题）工作负荷法（例题） 例：某工厂新设一车间，有四类工作，计划产量如下例：某工厂新设一车间，有四类工作，计划产量如下表，请对人员需求进行预测。表，请对人员需求进行预测。根据

42、对以往的工作分析结果，四类工作的劳动定额分根据对以往的工作分析结果，四类工作的劳动定额分别为：别为：0.50.5、1.01.0、1.01.0、0.50.5小时小时/ /每件每件第一年第一年第二年第二年第三年第三年1 11000010000150001500020000200002 23000030000400004000045000450003 33000030000300003000035000350004 4400004000045000450005000050000工作时数总计工作时数总计？所需人数所需人数？某新车间的年计划产量某新车间的年计划产量年度年度类别类别4949（四）比率分析法

43、（四）比率分析法/ /工作负荷法（例题）工作负荷法（例题）所需人数每年所需工作总时数所需人数每年所需工作总时数/每年每位员工所工作时数每年每位员工所工作时数假定：每位员工每年工作假定：每位员工每年工作250天（天（365天天104天双休天双休11天国定假日），员工每天国定假日），员工每天工作天工作8小时，出勤率为小时，出勤率为80。产品的合格率为。产品的合格率为95第一年所需的人数第一年所需的人数(85000/95)/（250808）55.9256人（进一法）人（进一法）第一年第一年第二年第二年第三年第三年1 11000010000（50005000）1500015000（75007500）2

44、000020000（1000010000）2 23000030000（3000030000）4000040000（4000040000）4500045000（4500045000）3 33000030000（3000030000）3000030000（3000030000）3500035000（3500035000）4 44000040000（2000020000）4500045000（2250022500）5000050000（2500025000）工作时数总计工作时数总计（8500085000）（100000100000）（115000115000）所需人数所需人数？5050三、人力资源供

45、给预测的含义人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测人力资源供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有关培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提能供应的（或经有关培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。包括内部供给和外部供给两方面。生的人员需求。包括内部供给和外部供给两方面。1 1、外部供给的分析、外部供给的分析 外部市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力外部市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力 1 1）外部供给来源）外部

46、供给来源： 各类失业人员各类失业人员学校毕业生学校毕业生转业退伍军人转业退伍军人其他组织流出人员其他组织流出人员5151三、人力资源供给预测的含义人力资源供给预测的含义1 1、外部供给的分析、外部供给的分析 2 2）外部人力资源供给预测必须考虑的问题）外部人力资源供给预测必须考虑的问题5252三、人力资源供给预测的含义人力资源供给预测的含义2 2、内部供给的分析、内部供给的分析（1 1）现有人力资源的分析）现有人力资源的分析 主要是年龄结构分析，此外要对性别、身体状况进行分析主要是年龄结构分析，此外要对性别、身体状况进行分析（2 2）人员流动的分析）人员流动的分析 人员由企业流出，如辞职、退休

47、等；人员在企业内部流动人员由企业流出，如辞职、退休等；人员在企业内部流动，如晋升、降职、平调等，如晋升、降职、平调等（3 3）人员质量的分析）人员质量的分析 假定人员没有发生变动，质量的变动主要表现为生产效率假定人员没有发生变动，质量的变动主要表现为生产效率的变化的变化5353四、人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法（Skills inventories)Skills inventories)5454（一）技能清单法（一）技能清单法（Skills inventories)Skills inventories)u是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包是一个反映员工工作能力特征的列表，这

48、些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容（见下页表）。及工作能力的评价等内容（见下页表）。u技能清单法主要用于晋升人选的确定、职位调动的技能清单法主要用于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训以及职业生涯决策、对特殊项目的工作分配、培训以及职业生涯规划等规划等。5555员工工作能力特征列表个人资料个人资料技能技能/培训培训在企业内的情况在企业内的情况生日生日地址地址身份证号码身份证号码国籍国籍抚养者抚养者婚姻状况婚姻状况教育水平教育水平残疾状况残疾状况爱好爱好/兴趣兴趣特殊技能特殊技能参加的研讨会

49、参加的研讨会获得的学位获得的学位毕业证毕业证许可证许可证兴趣兴趣会说的语言会说的语言专业专业测验成绩测验成绩就业的日期就业的日期初始工资初始工资晋升晋升/调任调任当前工资当前工资最后一次晋升的日期最后一次晋升的日期晋升的可能性晋升的可能性在企业中以前从事过的职业在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期最后一次奖励的日期出勤记录出勤记录5656技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮

50、换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？5757技能清单（技能清单（Skills inventorySkills inventory）Employee Name: Keith LeeEmployee No : 28036Date printed: May 10, 1998Department : 319KEY WORDSWord Description Activity1. Accounting Tax accounting Supervising2. Bookkeepin

51、g General leader Supervising3. Auditing Computer record AnalyzingWORK EXPERIENCE From To Description1. 1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Ltd.2. 1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing3. 1979 1980 Auditing training at ANZ bankEDUCATIONDegree Major Year1. MBA BA 1979 2. BS Accounting 19

52、77SPECIAL COURSES Course Date1. Management theory 19912. Business planning 19893. Computer audit 1980MEMBERSHIP1. Australian Accounting Society2. Australian Management AssociationLICENSES Name Date1. CPA 1981LANGUAGES Name Fluency1. Spanish Fluent2. French ReadPOSITION PREFERENCE1. Accounting2. Audi

53、tingLOCATION PREFERENCE1. Sydney2. MelbourneHOBBIES1. Bridge2. BoatingEmployee Signature: _Date:HRM Department: Date:5858（二）人员替代法（二）人员替代法u 对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。5959张三张三王五王五李

54、四李四赵六赵六541872396 第一人选第一人选 第二人选第二人选 第三人选第三人选某公司某部门人员替代图6060（二）人员替代法（二）人员替代法 简单的替换技术简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理职务名称：工程塑料部经理 现现 任：任： 王王 大大 力力 可提升为：可提升为： 副总经理副总经理 预计提升时间：预计提升时间：2 2年后年后 职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任 现现 任：张和平任：张和平 现现 任：孙亮任：孙亮 年年 龄：龄：42 42 年年 龄：龄：3838 预计提升时间：预计提升时间：2 2年后年后 预计提

55、升时间：预计提升时间：1 1年半后年半后6161（二）人员替代法（二）人员替代法u管理人员接替图管理人员接替图人事副总经理人事副总经理HPHP胡晓华胡晓华PNPN人事经理人事经理HPHP宋佳宋佳PNPN总经理总经理王一民王一民人事副总经理人事副总经理HPHP胡晓华胡晓华PNPN市场副总经理市场副总经理HPHP李国强李国强PSPS空缺空缺生产副总经理生产副总经理MPMP孙海明孙海明PSPS生产经理生产经理MPMP朱林朱林PSPS现任现任继承人继承人HPHigh Performance(高绩效高绩效)MPMiddle P(绩效一般绩效一般)LPLow P(低绩效低绩效)PNPromotion No

56、w(即可提升即可提升)PSP short(需短期培训需短期培训)PLP Long(需长期培训需长期培训)6262人员替换单1 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。甲甲A 1丙丙B 2己己B 1戊戊B 2乙乙A 1丁丁C 3A：可以晋升：可以晋升 1：优：优B B：需要培养：需要培养 2 2：良：良C C：不适合该岗位：不

57、适合该岗位 3 3：一般：一般 4 4：较差：较差6363人员替换单2 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，员替换模型， 如下图：如下图：职务系列A 职务系列B 职务系列C A132晋升晋升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平调（1）44 3 5晋升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人员供给量人员需求量人人员员接接替替模模型型脱离（1）平调（1）平调（1）职务系列A 职务系列B 职务系列C A132晋升晋升（1）A2 （1）B1 C1 5 3 平调

58、（1）44 3 5晋升A3 （2）B2 C29 5 12 招聘（2）9 6 11人员供给量人员需求量人人员员接接替替模模型型脱离（1）平调（1）平调（1）6464（三）人力资源（三）人力资源“水池水池”模型模型u在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。供给。u与人员替代法有些类似，不同的是与人员替代法有些类似，不同的是人员替换是从员工出发人员替换是从员工出发来进行分析来进行分析，而且预测的是一种，而且预测的是一种潜在的供给潜在的供给；“水池水池”模模型则是从职位出发进行分析型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间，预测的是

59、未来某一时间现实现实的供给。的供给。u“水池水池”模型一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别模型一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和来进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给。流出量来预测未来的供给。6565（三）人力资源（三）人力资源“水池水池”模型模型未来的供给量未来的供给量= =现有的人员数量现有的人员数量+ +流入人员的数量流入人员的数量- -流出人员的数量流出人员的数量 流入流入9 9人人 现有现有 流出流出1515人人 员工员工3030人人 未来的内部未来的内部 供给为供给为2424人人6666人

60、力资源“水池”模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人6767（四）马尔科夫（四）马尔科夫（Markov）模型）模型u马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为1 1年）各年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。类人员分布状况的一种动态预测技术。u是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。u基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以