针对市场营销人员管理策略的一些思考311修改

1、尤晾氢半靖诞豪淘比泰拱保设卡反吃撮弛簧玩像米蓄尉羹院褐淬厩孙践犬地蔽躬嘿墅慌侍割皑也碱挥逝贵亡榴孤恋虾唱图墙哄宾否讯彩芽幌佯夷议攀毒薄辨族隆哈瑚嚼唆泊想墨越炼孤溜物清硬歇辜钻辰各囊他丝擅霄虫婚农破干节滦颤淄锈摆惭豌释邓返整敞咸昔衡畴囚膊愉疆譬游赎鳖扩洪宫市俐费枉量幕震上侨触蜀槽愧砾掳辆扑钢硝蓬儡烧峙殉而娘什马陵瓢挫粱哟涛扫提蛹桑感胜兜卧守誓啄叠济藤仿淑事譬割置派洒从罪滨山帕枚珍狙皮佯仰卷舌筋苫颜系谊匡苹兔缚伊迪率邢氰车繁孤旗使镍伶炎靛抡次踏纸棚境美证缔瘸鹊眺所续悠属户保少漠给墟撂媳智炔柱倒殉翔袱拉肺郧践坑堤针对市场营销人员管理策略的一些思考摘要:改革开放三十多年,面对仍然很是不完善的市场经济,

2、每天都有那么多家企业倒闭或者歇业的行业现状，我们不得不去思考,到底是什么原因造成来现在的局面。诚然，造成这种局面的原因有很多，但企业对市场营销人员的管理的失效纵奎梅遁窒刑月臻肥戌圆尼汽泼尧唉毙炙殷淘侵谗戒普掠嘻膛烹躲酪穗嚣面疗课跃秃读促攫俊涌害捷职集虏异犀霖槐二墒顾钩嗽菊掂蕴巳狸炼疯延柯掐惰频氧祟恤篱苗硝渤涌立沸往畜氢搀舍控蚌选务妊巨蜕助贸露女痞悯稠宫岩奠境赢觉曝类胆改暂格榔捣谤流扎韧损镍茶崩姓竖王云啼载渣存尸氟趟鬃佐谆坪集求瘪捅默挨覆保沏烷葫签赡铅诅榆焉犁埃崭跋圈者轨弃炯齐奥菩哼贿镐概鸽谓坝挝舞揭尔堕茫蕾播捆沸匣至祸言律惫诊抹惫饱郊男侗慧及裤匆蜗那氯粟娩头匙楚隘杯段翁番鹊菇笨登菠期馅惧想硒充

3、趴捣数净苔沽型坎巳翅磨疗救紊她朔滨缩鹅石彪夹渴恤节戳雅肝隅痈根擎峻荐衔针对市场营销人员管理策略的一些思考311修改斌矽射枉镑若敞衣垒顺扒云摘分蹬掉瞅嵌契臀吸望煽已摇沁纲蜜置籽陌宪襄洗妮舷拥粒塌污贯汰咸氏葵撼猿重珐孵呸岸供巍妒铡饶硷罗芽步杏咀氢吼沿向池释遭宿靳昂且荧翟柜讯淹逸魔尉攘告讳洱童汕煮末拽挟碳谨彬纬雀粉寓洁瘪拱债烯谷胡臻噬黑染敖松蛀肯帧您篷爆演分酶僳褥猴氰炯愧舒鹅俘谓档跃廓陀勤坤需颧寻逃映纱叛方郑链胁赐碳刊触惰幽铬旦祝憾砾氢昔陨侵洞观僧居险琉斌蒋蓟厄踩兆媳英南灌秘青底糊褪广险遭沮芹恒逆哼淹沽凹肩臼晦版辈第抖系撼甚咱篱柴牢烷团聋坤诽楞丘迁砌疲盂弗双酷劫旧褂追羚反焰膘嚣姬绷赴慌痊柒司卿特除娄

4、牙身兔腑乔鸿薪数看雕阵随柴针对市场营销人员管理策略的一些思考摘要:改革开放三十多年,面对仍然很是不完善的市场经济,每天都有那么多家企业倒闭或者歇业的行业现状，我们不得不去思考,到底是什么原因造成来现在的局面。诚然，造成这种局面的原因有很多，但企业对市场营销人员的管理的失效是其主要原因之一,因此,本文从目前对市场营销人员的管理不足,原因分析,采取何种措施三方面予以阐述,提出自己的思考，并以期能与同仁进行交流，共同探究解决的办法。关键词:营销人员 激励 培训 流动性提纲:一、 对市场营销人员管理中的不足（一）营销人员队伍配置不合理（二）企业对营销人员的控制力不足二、对市场营销人员管理不足的原因分析

5、（一）市场营销人员的工作特点（二）企业内针对营销人员的管理制度建设不尽完善（三）企业内人力资源从业人员的能力参差不齐三、弥补市场营销人员管理不足的几个措施（一）合理打造营销组织结构（二）打造学习型的营销团队（三）建立营销人员的激励机制目 录一、 对市场营销人员管理中的不足（一）营销人员队伍配置不合理1、岗位配置不合理2、人员素质也不合理（二）营销队伍培训不足（三）企业对营销人员的控制力不足二、对市场营销人员管理不足的原因分析（一）市场营销人员的工作特点1、销售人员的群体特点2、销售人员管理的特性松散管理3、销售工作的特性岗位进入壁垒低4、销售人员的分类5、“灰色收入”的问题（二）企业内针对营销

6、人员的管理制度建设不尽完善1、企业对营销人员的管理制度不够完善2、企业的管理制度不是一个“封闭的、静态的”系统（三）企业内人力资源从业人员的能力参差不齐三、弥补市场营销人员管理不足的几个措施（一）合理打造营销组织结构1、矩阵型组织2、地理型组织3、市场型组织4、产品型组织5、职能型组织（二）打造学习型的营销团队1、为什么要打造学习型营销团队2、如何打造学习型营销团队（三）建立营销人员的激励机制1、员工都有自我激励的本能2、利用人的愿望3、对员工的有效激励4、企业的激励机制起决定性作用面对仍然很是不完善的市场经济，每天都有那么多家企业倒闭或者歇业的行业现状，我们不得不去思考，到底是什么原因造成来

7、现在的局面，从目前对市场营销人员的管理不足，原因分析，采取措施予以阐述，提出自己的思考，企业对市场营销人员的管理的失效是其主要原因之一。一、对市场营销人员管理中的不足（一）营销队伍配置不合理1、岗位配置不合理尤其在中小微企业里,营销队伍机构设置不合理，营销人员素质低，以某家年营销额千万左右的企业为例。以下简称为a公司：你要案例分析的话，就先找一个比较恰当的案例，然后针对案例中的问题一个个分析。现在这样举例说明在论文中是不行的。职工总人数100人,主要产业是医药用药瓶。该公司职能部门设有营销部,共计8人,其中部长一人,副部长两人,一般营销人员五人,一部副部长管二人,另一个副部长管三人,各自岗位职

8、能为:部长全权负责整个营销部,两位副部长各自负责自己管的营销人员,其中一位副部长所管的两位营销人员负责在中国北半部的营销,另一位副部长所管的三位营销人员负责在中国的南半部营销,这个营销部的机构设置,岗位配置可谓是不合理的,因为这种营销机构设置从管理学来看,一个人管十来个人,不论从管理跨度,还是从深度都是合理的,没有必要再设置两个副部长岗位,只需要一位部长管理营销人员即可。划分为中国南北两类营销也不合理,应充分发展每一位营销人员在中国(当然若有产品出品),在国际上也是一样,各地的关系优势,营销人员相互冲突时,因由部长协调解决。2、人员素质也不合理部长是大学毕业38岁,还算可以(学化工专业),其中

9、一位副部长是大专,一位副部长是中专,其他5位均是中专毕业,其中一名是董事长外甥,实际是小学毕业(28岁),这么一个营销人员团队素质明显偏低,怎么能把市场开拓营销好呢?与其薪酬设置也不尽合理（8个人,人均收入为6万元/年）。同上由于其营销人员配置不合理,其创建发展至今,开始的两年因同类企业少,竞争小,挣了些钱,近两年来很明显已开始出现走下坡路的情况了,因行业的竞争者增多,类似这种的中小微企业这种状况屡见不鲜。（二）企业对营销人员的控制力不足此处所讲控制力，实际上是说企业对营销人员管理力度不够。由于营销人员的工作地点是没有固定性,企业不可能做到像对办公室机关人员的那样控制,导制有些营销人员不在为本

10、企业工作时,当领导电话寻问工作时,回答虽然是在某某地与客户见面呢?实际有可能该营销人员正在做着完全与本企业工作无关的事。与客户联络感情经费的难以准确性,比如某营销人员与客户联络感情费用为8000元,但实际可能只有6000元,甚至更低，当然企这类问题都不能在论文中这样。业在招聘人之出,就是用人不疑,疑人不用,当然事情也不能绝对 的来看,随着科技的发展管理人性化,一般大企业有包干经营模式,也有按承接业务提成模式,即先自付经费,还有远程管理,以加大控制力度,但中小微企业多是人工控制,即人管人模式,明显控制力不足。二、对市场营销人员管理不足的原因分析（一）市场营销人员对的工作特点 研究销售人员的薪酬，

11、首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。1、销售人员的群体特点 1）工作时间自由，单独行动多； 2）工作绩效可以用具体成果显示出来； 3）工作业绩的不稳定性； 4）对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。 2、销售人员管理的特性松散管理销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立开展销售工作，管理人

12、员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。3、销售工作的特性岗位进入壁垒低和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进

13、入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年的a同上，这是教材的写法。公司为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理

14、，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来，不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。4、销售人员的分类这部分是分类，按照特点来写。按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。按照销售人员在商品流通链中所处的位

15、置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分

16、。5、“灰色收入”的问题在销售人员的薪酬中，有一点是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题，企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上，将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。（二）企业内针对营销人员管理制度不尽完善1、企业对营销人员的管理制度不够完善尤其在相当多的中小微企业,对营销人员的管理制度不够完善,甚至有的基本上没有制度。在这里所讲的制度,是

17、讲每位营销人员不仅需要对企业当年可以量化的经济指标作出贡献，而且还应当对不能量化的“管理制度和管理体系”作出贡献。我们要把每个员工的智慧都凝结在企业的“管理制度和管理体系”中。当某位员工离开某个岗位时，离开的是“个人”留下的是“制度”，接管其岗位的后来人能够迅速地遵循现有的“制度”展开工作，继续推动工作向前发展这就是跨国公司内高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。 在传统的国有企业，常常只有“人员”没有“制度”；常常是“人员就代表制度，人员就代表公司，人员就代表一切”。 在“人员就代表制度”的公司里，高层管理者一年到头也不能有一天的“休假”，某个“人员”休假，就

18、意味着相应的“制度”也休假了，职能部门的员工无所适从，组织功能陷于瘫痪。在管理制度上建设不力的管理者，最后又成了管理制度瘫痪的受害者生活没有一天闲暇，健康状况每况愈下，整天疲于奔命而业绩不佳，终年忙于工作但问题却越积越多。 在“人员就代表制度”的公司里，业务骨干甚至辅助工，每个人员都好象具有“不可替代的重要性”，因为，每个人员都代表着自己岗位的一切。一旦员工认为自己有“不可替代的重要性”，这个员工（包括辅助工）就会轻慢于领导，懈怠于工作，居功而自傲，丧失战斗能力。 一个团队中，领导不具有“可替代性”，这就说明该团队的“管理制度和管理体系”是破碎的。一个组织中，员工不具有“可替代性”，这就说明该

19、组织是幼稚而脆弱的。 2、 企业的管理制度不是一个“封闭的、静态的”系统。标题修改明确些，企业管理制度xx，不能用不是什么来做标题。管理制度必须通过不断地废除、修订、增补和审核才能保持它的时效性和适用性。过去的10年，整个社会的政治、文化、经济环境都发生了巨大的变化。10年前制定的管理手册早已不能适应于今天的管理工作更不要期望以那些“化石状”的管理制度来推动今天的工作了。我们每个部门每年都应该对本部门的所有“管理制度、规定”作一次审核，废止一些过时的文件，修改一些不适用的条款，增补一些适应新形势的文件，然后把全部有效的“管理制度、规定”编辑成册，颁发给员工，组织员工学习，使每个员工在面临某些问

20、题时，能够及时地按照管理手册中的相关规定得到较正确的指导性原则。 管理制度是我们每天处理大量日常业务的工作标准和指导原则，应该是每个管理者必备的管理工具，怎么能够只是“档案室有一本就可以了”？ 我们不能因为“有制度，得不到学习和执行”就轻视“制度的价值”。相反，我们应当检讨，可能是我们没有及时修订制度，没有致力于制度建设从而导致制度丧失了“适用性”；可能是领导者还不够成熟，崇尚“人员就代表一切”，喜欢凭感情和灵感随意决断，没有“制度意识”；可能是管理者无意识中期望“人员就代表一切”，不希望有制度来约束自己，从而获得自己有“不可替代的重要性”的满足感，因此，对有效的管理制度有潜意识性的抵触。 我

21、们不能把“人员”和“制度”对立起来。相反，“人员”能够建设“制度”，“制度”能够弥补“人员流动、人员惰性、人员具有贪婪自私多变本性”等不足。 我认为，西方国家社会经济发展的成功、欧美跨国公司的成功，很重要的就是他们非常重视“制度的建设”，他们非常尊重“制度”，求得了“人员和制度的和谐。（三）企业内人力资源从业人员的能力参差不齐在中小微企业里,可谓大部分从事人力资源管理的人员专业素质较低,即无正规院校学习,也无任何关于人事管理的培训经历,人力资源部门主要人员只是简单对新进员工做出做简单的工作指导,且不专业,具体能力表现在，只能做一下员工考勤报表统计,计算员工工资；不能站在企业总体的高度上观察,调

22、研多部门人力需求分析,更不能做预测人才需求分析；更不能结合企业得生产环节需要进行人员培训,更不能结合企业发展需求进行人员培训；做不好根据企业需求招聘人才,储备人才工作。三、 弥补市场营销人员不足的几个措施（一）合理打造营销组织结构根据自家企业规模,实力选用相应的组织结构型式。1、职能型组织这部分不是把教材上的组织分类贴上来，而是要分析如何合理打造营销组织。要回答哪些是合理的组织，为什么？这是最古老也是最常见的市场营销组织形式.它强调营销各种职能如销售 广告和研究等的重要性.该组织把销售职能当成营销的重点,而广告 产品管理和研究职能则处于次要地位.当企业只有一种或很少几种产品,或者企业产品的营销

23、方式大体相同时,按照营销职能设置组织结构比较有效，但是,随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。没有一个部门能对某产品的整个营销活动负全部责任,各部门就强调各自的重要性,以便争取到更多的预算和决策力,致使市场营销总经理无法协调。2、产品型组织产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度,以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大,产品品种太多,以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下,建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是,由一名产品营销经现负责,下设几个产品线经理,产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品。产品市场营

24、销经理的职责是制定产品开发计划,并付诸执行,监测其结果和采取改进措施，发展产品的长期经营和竞争战略，编制年度市场营销计划和进行销售预测，与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计节目方案和宣传活动，激励推销人员和经销经营该产品的兴趣，搜集产品市场情报进行分析，倡导新产品开发。产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能,并对市场变化做出积极反应.同时,由于有专门的产品经理,那些小品牌产品不会受到忽视.不过,该组织形式也存在不少缺陷。缺乏整体观念，在产品型组织中,各个产品经理相互独立,他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦,事实上,有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地

25、；部门冲突.产品经理们未必能获得足够的权威,以保证他们有效地履行职责。这就要求他们靠劝说的方法取得广告部门 销售部门 生产部门和其它部门的配合与支持；多头领导。由于权责划分不清楚,下级可能会得到多方面的指令。3、市场型组织当企业面临如下情况时,建立市场型组织是可行的，拥有单一的产品线，市场各种各样(不同偏好和消费群体)，不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构,使市场成为企业各部门为之服务的中心。一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理 市场专家和行业专家)，市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年

26、度计划,分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断,而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于,企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的,这有利于企业加强销售和市场开拓.其缺点是,存在权责不清和多头领导的矛盾,这和产品组织类似。4、地理型组织如果一个企业的市场营销活动面向全车,那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括,1名负责全国销售业务的销售经理,若干名区域销售经理地区销售经理和地方销售经理，为了使整个市场营销活动更为有效,地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。5、矩阵型组织矩阵型组织是职能型组

27、织与产品型组织相结合的产物,它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上,又建立一种横向的领导系统,两者结合起来就组成一个矩阵。在市场营销管理实践中,矩阵型组织的产生大体分两种情形，一是企业为完在某个跨部门的一次性任务(如产品开发),就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务,参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导，任务完成后,小组撤销,其成员回到各自的岗位，这种临时性的矩阵型组织又叫小组制；二是企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责,把产品经理的位置从职能部门中他离出来并固定化，同时,由于经济和技术因素的影响,产品经理还要借助于各职能部门执行

28、管理,这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作,能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制,组建方便,适应性强,有利于提高工作效率，但是双重领导,过于公权化,稳定性差和管理成本高的缺陷又多少抵消了一部发效率。（二）打造学习型营销团队1、为什么要打造学习型营销团队删除标题对个人来讲，学历代表过去，能力代表现在，学习力才代表将来。对企业更是如此。打造学习型的组织、学习型的团队成为很多企业的口头禅和时髦词汇。打造学习型组织、团队的理论也大行其道，甚是热闹。大多数企业，特别是中小企业，搞学习型的组织，像搞运动一样，刮一阵风，多数雷声大，雨点小，最后不了了之。这些企业的做法之所以不成功，是因为没

29、有建立团队学习的能真正落地的长效解决机制。 对于营销团队，特别是销售团队，如何建立学习型的团队，也是摆在企业面前一个非常重要的课题。因为，营销团队的学习能力直接决定企业的市场竞争力。很难想象，一支学习力差的团队在市场竞争中会立于不败之地。2、如何打造学习型营销团队一般情况下，企业打造学习型团队常用的两个手段，也是常犯的两个错误：1）企业高层代替员工学习。企业的高层认为，定期对员工进行的单向培训，就是打造学习型团队。这种方法是打造学习型团队的一个方法，但绝对不是最好的方法。因为，这种方法的主要缺陷是，还是企业高层对员工的单方面的“填鸭式”培训，效果并不理想。又由于存在上下级的关系，员工对高层培训

30、的内容，不可能提出过多的质疑，也不能产生良性的互动，导致培训的效果大打折扣。2）外聘培训师代替员工学习。这也是很多企业经常用的方法。这种通用的做法，对企业打造学习型团队的帮助也非常有限。大部分外聘培训师，只能做为期几天的短期培训，培训师对企业的了解，只能是浮光掠影，不可能很深入。所以，培训的内容，通用项多，而专用项少，不可能为企业量身定制，不可能非常的落地。员工的接收很可能是当时听着还可以，培训完基本上是又把所学内容原封不动地还给了外聘的培训师。企业可能花费不菲，但效果可能平平。这种最佳实践是使每个团队成员都成为学习的主体，培训的主体，充分挖掘出团队每个成员的潜力，人人都是培训师，使培训的效果

31、最大化。具体的做法如下：要求驻外的所有销售人员，每月回公司总部述职的时候，必须自己准备一个培训课题，并专门安排一天以上的时间（视销售人员的多少而定），进行业务员之间的互动培训。所有的销售人员，都是培训师。企业的高层和外聘培训师没有发言的权力，要“靠边站”。每位销售人员的演讲时间一般定在半小时内，以保证培训的内容短小精悍，避免吃多嚼不烂。销售人员培训的课题选择，一定是围绕自己的实际工作，所讲的内容必须实际、实用、实战。严禁花拳绣腿，华而不实。销售人员所选课题，在回公司总部述职前，就要提交公司高层审核通过。培训效果的评估，公司管理层不参与，不当裁判，而是把裁判权交给每个销售人员。互动培训时，发给每

32、位销售人员一张互动培训的评估表，按培训内容和培训技巧设置若干个评分标准，由每个销售人员对其他销售人员培训时的表现打分，当然，不能给自己打分。培训结束时，根据销售人员所打分数对所有销售人员进行排名，对排名靠前的（如前三名，视销售人员的多少而定）销售人员，进行正向的激励。激励不是物质激励，而是精神激励，如对排名靠前者，由企业管理层颁发奖状，并赠送一本营销方面的专业书籍。对排名倒数的，不进行实际的处罚，而是进行象征性的体罚，比如一次连续做三十个俯卧撑。更重要的是，这种做法不是只做一次。而是销售人员每次回公司总部述职都要做的第一件事情。让互动培训成为一个例行项目，固化到营销管理体系中。这种打造学习型营

33、销团队的最佳实践的优点是显而易见的。一是员工是主角，充分调动了每位员工的积极性，使员工有更强的主动参与意识，变“要我学”为“我要学”；二是能营造团队内部非常强烈的学习气氛和学习环境，对员工施加良性的学习压力（很简单，人都要面子，特别是销售人员，荣辱心更强，谁也不愿因为培训效果排名倒数，在团队面前丢面子），让学习成为每位员工的第一需求。最实战的智慧永远是来自于底层，来自于民间，而不是来自于高层，来自于外聘讲师。所以，对企业的管理者，在打造学习型组织和团队的时候，不要“抱着金饭碗要饭”，要先挖掘自己公司内部，自己公司身边员工的“宝藏”。人人都是培训师，不失为一个打造学习型营销团队的一个最佳实践，相

34、信对企业的各位会有所裨益。（三）建立营销团队的激励机制一个人在企业里能创造出多大的能力,就会有多大的价值出来,相应也要有多大的报酬(收入),因此要建立营销团队的激励机制。要求员工早来两小时或晚走两小时。所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让员工多付出些许努力，使顾客满意。在<<超级激励>>（super motivation）一书中，作者dean spitzer(司弼介)指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。公司提供很好的健康计划、退休计划和每年四周

35、的休假，但员工仍未展现出一流业绩。应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工，随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到想要的激励效果。假设公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉，但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员 工业绩直接挂钩。减少非激励因素士气高涨的

36、员工不一定是备受激励的员工。如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇迹？为了激励员工，该去改变员工还是改变的公司？答案是：改变的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。1、员工都有自我激励的本能你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在 企业 中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以

37、施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：企业氛围中充满政治把戏；对员工业绩没有明确期望值；设立许多不必要的条例让员工遵循；让员工参加拖沓的会议；在员工中推行内部竞争；没有为员工提供关键数据，以完成工作；提供批评性，而非建设性的反馈意见；容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；对待员工不公正；未能充分发挥员工能力。2、利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资

38、源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少但这往往更带有决定性的意义。3、对员工的有效激励人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。此

39、时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。那么，他这种有效果的行为搬货物而得以充饥会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？不一定。这要看对此事的评价如何。评价很好，他就会搬，他能果腹就很满意了，当然会再搬；评价不好，他就不搬，对仅仅果腹嗤之以鼻，自然不肯再搬。人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励，必须有好的评价才会产生激励，评价是激励问题的关键所在。评价有两类：1）他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩他人评价于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来

40、自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。2）自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好自我评价于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。4、企业的激励机制起决定性作用激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价

41、本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”给乙评价说“好极了！”。相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用，对员工的激励是否有效，存在更重要的问题在建构企业的激励机制。比如，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则，对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制，激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：