关键人才管理中的EV运用ppt课件

1、理论研究小组成员及分工理论研究小组成员及分工 组 长：李斯佳 2010306200431 课题设计：李淼昌 2010306200414 资料收集：丁 彩 2010306200433 吴 琼 2010306200434 ppt制作：穆虹妮 2010306200435讲解大纲12345企业持续成功之企业持续成功之“道道”关键人才管理之关键人才管理之“道道”基于基于evp的薪酬设计的薪酬设计在工作中利用在工作中利用evp评价员工评价员工evp1.1 企业持续成功之道 如何提升整体团队效能，让企如何提升整体团队效能，让企业持续成功？业持续成功？企业持续成功的公式企业持续成功的公式=正确的战略正确的战略

2、组织能力组织能力人才是关键人才是关键人才标准“四度人才”能力（胜任度）意愿（敬业度）潜力（潜力度）持续力（忠诚度）“四度人才四度人才”什么是人才？1. 人才=“能力”+“潜力”=（过去+现在）+将来2. 能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how )3. 潜力=个性特质+个人意愿4. 个性特质=智商+情商+价值观+兴趣爱好+其他5. 个人意愿=学习提升意愿+行动发展意愿3分较高潜潜1分较低2分中等力力1.2什么是关键人才？能力能力 (50% 结果结果/50% 行为）行为）1.绩效低发展潜力很大2.绩效低可能需要增加工作职责或调整岗位3.绩效低需要重新调整岗位1分不足4. 高潜力稳定绩效

3、者高潜力稳定绩效者绩效表现稳定发展潜力很大5.绩效表现稳定可能需要增加工作职责或调整岗位6.绩效表现稳定岗位适配 2分 合格7.7.明星员工明星员工绩效优秀发展潜力很大8. 有潜力的高绩效者有潜力的高绩效者绩效优秀可能需要增加工作职责或调整岗位9.绩效优秀岗位适配 3分 优秀兴趣幸力力福任能感胜职责承诺价值观 关键人才管理模型职人 组组 织织 人人 才才 需需 要要 人人 才才 招招 聘聘 渠渠 道道组组 织织 提提 供供 需需 求求 人人 才才 价价 值值 需需 求求等价交换等价交换企业与人才的价值交换 evp 什么是evp？ 员工价值评估（employment value proposit

4、ion，缩写为(evp）是从客户价值主张引申出来的一个概念。 evp是组织为雇佣员工而提供的综合计划。它明确了“付出和得到”，即：员工因贡献的劳动付出与绩效，而获得的价值。evp的范畴远远超过了薪酬和福利，从组织愿景、使命和核心价值观到工作体验、团队、组织文化氛围，以及职业生涯和发展机遇，它涵盖了雇佣期间组织与员工关注的方方面面。evp模型 对员工价值评估方法进行综合比较分析，认为员工的价值应该综合岗位价值、绩效以及员工所具备的能力三个方面来进行评价。 员工价值评价的数学模型可表述为 employee value = f (post, competency,performance) 具体评估步

5、骤如下： 1. 根据组织目标和岗位任务分析并确定岗位价值， 生成岗位价值序列和岗位价值表， 假设第 i个岗位价值用pvi 表示。 2.计算员工绩效系数。 构建绩效考核指标，并把绩效指标量化；确定岗位的合格绩效标准（假设每个岗位的合格绩效得分为80），对员工进行绩效考核。 假设员工绩效系数用 p 表示，则 p=员工实际绩效得分/岗位合格绩效分。具体评估步骤如下： 3.构建岗位胜任力模型，并根据胜任力模型对能力划分等级，确定每个等级分值范围和等级中间值。 例如可以把员工的能力等级划分为 5 等，1 级分值范围为0-30， 中间值为 16；2 级分值范围为31-55，中间值为 43；3 级取值范围为

6、 56-70，中间值为63,以此类推。 4. 按照岗位对能力的要求等级确定本岗位对能力的期望值，期望值一般设为相应等级分值的中间值。如第 i 岗位对第 j 个能力要求为 3 级，则该岗位对第j 个能力的期望值 eij=63。 5. 根据员工素质模型中确定的岗位核心能力。和岗位对能力要求的重要程度确定第i 个岗位的第j 个能力权重 aij。 具体评估步骤如下： 6.对员工所具备的能力进行测评 ，假设第 i 个岗位上员工的第j 个能力的得分用 cij 表示。 员工的综合能力系数为c=（aijcij）/（aijeij）。 7. 员工价值 ev=pvi(p+c), 其中 +=1，和 表示员工的能力和绩效在计算员工价值的时候所占的比重，可以根据企业的激励方向和工作性质而调整。基于基于evpevp进行薪酬设计进行薪酬设计 员工价值由员工所在岗位的价值、员工绩效和员工综