公司内部资源能力分析(MBA)

1、 以资源和能力为基础的战略以资源和能力为基础的战略l1948年建立以来，围绕在引擎开发和制年建立以来，围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势，使得其成功在摩造方面的专业技术优势，使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。断取得成功。 l生产生产3万种产品，如磁带磁盘、胶带、砂万种产品，如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等，其大部分产纸、办公用品、医疗产品等，其大部分产品，都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以品，都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。及管理新产品的开发和营销能力。 资源、能力及核心竞资源、能力及核

2、心竞争力是竞争优势的基争力是竞争优势的基础，企业利用资源和础，企业利用资源和能力来创造核心竞争能力来创造核心竞争力。力。 资源资源l企业的有些资源是有形的，有些是无形的。企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。产设备、场地、资金等是有形资源。l无形资源是指那些根植于企业的历史、长无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。期以来积累下来的资产。 财务资源财务资源 企业的借款能力企业的借款能力 企业产生内部资金的能力企业产生内部资金的能力实物资源实物资源 企业的厂房和设备的位置以及

3、先进程度企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力获取原材料的能力 工厂规模工厂规模 固定资产的市场价值和灵活性固定资产的市场价值和灵活性 资源是企业能力的来源，企业能力是资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。争优势的基础。技术资源技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源，如研究设施等创新资源，如研究设施等声誉资源声誉资源 客户声誉客户声誉 品牌品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉供应商声誉 有效率、

4、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源人力资源 员工的知识和技能员工的知识和技能 员工的适应性员工的适应性 员工的社会和协作精神员工的社会和协作精神 员工的忠诚度员工的忠诚度组织资源组织资源 企业的计划、控制和协调系统企业的计划、控制和协调系统 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。源作为它们能力和核心竞争力的基础。 能力指企业分配资源的效率，能力指企业分配

5、资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。以达到一种预想的最终状态。精密工程技术精密工程技术精细光学技术精细光学技术微电子技术微电子技术35mm 单反照相机单反照相机紧凑型时尚型相机紧凑型时尚型相机eos 自动聚焦相机自动聚焦相机数码相机数码相机静态摄像相机静态摄像相机黑白复印机黑白复印机彩色复印机彩色复印机彩色激光复印机彩色激光复印机激光复印机激光复印机基本传真基本传真激光传真激光传真掩模对准器掩模对准器 受激准分子对准器受激准分子对准器 步进对准器步进对准器喷墨打印机喷墨打印机激光打印机激光打印机 彩色影像打印机彩色影像打印机计算器计

6、算器笔记本电脑笔记本电脑佳能佳能: 产品和核心技术能力产品和核心技术能力 配送配送 有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术 沃尔玛沃尔玛 人力资源人力资源 激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员 微软微软 管理信息系统管理信息系统 有效益和有效率地控制存货有效益和有效率地控制存货 沃尔玛沃尔玛 市场营销市场营销 有效地推广品牌产品有效地推广品牌产品 宝洁宝洁 管理管理 多元化业务的管理多元化业务的管理 通用电气通用电气 收购管理收购管理 思科思科 生产生产 生产过程的不断改进技能生产过程的不断改进技能 丰田丰田 生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机 马自达马自达 产

7、品和产品远见的微型化产品和产品远见的微型化 sony 研发与开发研发与开发 特别的技术能力（粘性技术特别的技术能力（粘性技术 能力）能力） 3m 开发精密的电梯控制系统开发精密的电梯控制系统 otis电梯电梯 对卤化银的精深知识对卤化银的精深知识 柯达柯达 职能领域职能领域 能力能力 企业例子企业例子课堂思考 比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？成功关键要素和能力的构建 资源 能力 成功关键因素 用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚

8、度市场营销和销售在细分市场或整个市场中的优势程度促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量顾客服务企业提供零部件和维修服务的能力对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力获得成本相对低廉的资本的能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施企业公共形象和组织公民行为各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以使

9、保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性人力资源管理一般员工积极性和工作满意度在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性(能否按时完成)实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发激励创造性和创新性的工作环境以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力原材料采购： 以最恰当的时间 以尽可能低的成本 以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性采购与可信赖供应商间的良好而长期的关系戴尔电脑公司戴尔电脑公司 19982003年间，戴尔公司的平均投资回报

10、率达到惊人的39，远远领先竞争对手，惠普为13。戴尔成功的商业模式就是将产品直接销售给顾客，取消了批发和零售环节，保留了原来必须分给这些环节的利润，并把一部分以低价的形式返给顾客。一开始戴尔通过电话销售，但自20世纪90年代中期以来，绝大部分销售通过网站实现，可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置。 戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客需求的电脑。戴尔公司与众不同的各项业务戴尔公司与众不同的各项业务业务种类业务种类与众不同之处与众不同之处 说明说明 市场和销售市场和销售l直接销售直接销售：基

11、本上不存在二次销售商； 客户可直接订货 l 强大的外部销售力量强大的外部销售力量l 通过在线网络通过在线网络 网上订购l pc机根据订单组织生产机根据订单组织生产；只有在接到 订单后才组织组装。l 标准软件和专有软件在线安装标准软件和专有软件在线安装l pc机直接向用户发货机直接向用户发货；象监视器之类的 配件从不经过戴尔的组装厂。l 通过个人和通过个人和 实现售后服务实现售后服务。 为每个客户建立在线记录。l 通过第三方实现现场服务。l 始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。l 无最终产品库存，只有非常少量的wip

12、或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。l 坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。l 注意经营运做的电子中枢，强化以 为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。 生产运营生产运营 向国外提供后向国外提供后勤支持勤支持 售后服务售后服务l 与供货商建立紧密的一体化关系与供货商建立紧密的一体化关系。 配件采用jii发货方式。协同定位。 减少供货商数量。l 坚持按订单组织生产的经营模式。 采购采购l1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员经验丰富的管理人员。 公司的基础管理公司的基础管理戴尔的相对成本优势

13、戴尔的相对成本优势（1998年年）l外购零部件购买较晚外购零部件购买较晚 $ 86 l库存成本较低库存成本较低 $ 32 l无涉及销售渠道的成本无涉及销售渠道的成本 $ 48l无销售渠道涨价问题无销售渠道涨价问题 $ 77合计 $ 243 美元现状现状可改进之处可改进之处某汽车公司的价值链分析某汽车公司的价值链分析n层次复杂、混乱n各公司管理各自为政，缺乏交流n还未形成一个能够完全独立运作的领导层n没有统一研发中心协调各部门n缺乏以市场为导向的研发机制n缺乏各部门间交流n配件没有统一的采购体制n内部采购造成成本压力n固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)n分销体制下各分公司相对独

14、立n公司内部销售价格混乱n以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额n销售人缺乏培训n促销力度低于同行n原品牌形象开始削弱n公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据n来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务服务/配件配件品牌管理品牌管理/市场促销市场促销分销分销/销售销售生产生产采购采购研究与开发研究与开发it组织组织n重新调整集团的组织结构，理顺管理关系n明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务n建立分层次的研发体系n以市场为导向，进行应用性研发n同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道n建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为n适当降低零部件内配比例n和供

15、应商一道，建立双赢的成本削减规划n加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能n制定有效的区域规划及定价策略n针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道n建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度n针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略n以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应n以企业资源计划系统（erp）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合n新产品配件供应不足n维修人员水平参差不齐 核心竞争力核心竞争力l核心竞争力被定义为能为企业带来相核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能对于竞争对手的竞争优势的资源和

16、能力。力。l一种能力要想成为核心竞争力，必须是一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的竞争优势具有可持续性的竞争优势决定核心竞争力的四个标准决定核心竞争力的四个标准 有价值有价值的能力的能力 帮助企业减少威胁及利用机会帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的稀有的能力能力 不被他人拥有不被他人拥有 难于模仿难于模仿的能力的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关 系、信任和友谊系、信任

17、和友谊 不可替代不可替代的能力的能力 不具有战略对等的资源不具有战略对等的资源 核心竞争力：注意和提示l核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的会造成一种两难的 处境，即所有的核心处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。能力会潜在地造成核心地僵化。l企业外部环境发生地事件可能会使企业的企业外部环境发生地事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。性以及阻碍创新。外包（outsourcing）l外包：从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。l企业外包的原因：l企业不拥有在所有基

18、本和支持活动中实现竞争优势所需的资源和能力。l它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造价值。（有所为，有所不为）l典型事例：ldell、nike、reebok、esprit、海尔l美特斯邦威塑料成品计算机用线缆装配成立pc事业部,迈入准系统领域， 营业额突破100亿新台币快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）1974年年鸿海成立，资本金10万台币1981年年成功开发连接器产品电脑连接器电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电视机旋钮电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电脑主板电脑整机成立组装事业部,迈入整机生产领域。营业额突破500亿新

19、台币；1999年年1996年年台湾精密制造之王鸿海集团发展台湾精密制造之王鸿海集团发展 以核心竞争力为基础的战略设计以核心竞争力为基础的战略设计主要产主要产品领域品领域鸿海集团鸿海集团20多年的多年的成功经验可归功于紧成功经验可归功于紧紧抓住了信息产业大紧抓住了信息产业大发展的良好机遇，始发展的良好机遇，始终围绕其核心竞争优终围绕其核心竞争优势，适时地采取相关势，适时地采取相关多元化战略的结果。多元化战略的结果。从塑料零部件的生从塑料零部件的生产延伸到机械模块的产延伸到机械模块的制造、电子模块的生制造、电子模块的生产直至计算机系统的产直至计算机系统的组装和测试，鸿海相组装和测试，鸿海相关多元化战略的思路关多元化战略的思路