管理学第14讲控制技术

1、第14讲 控制技术邵 冲中山大学管理学院版本：2005管理学2学习内容1.预算控制2.财务控制3.审计控制4.责任中心5.程序控制6.信息控制版本：2005管理学314.1预算控制预算类型解释1.收支预算以货币单位表示的收入和经营费用支出计划。2.实物预算以实物量计量，包括机器的型号和生产能力、生产的经济数量和材料的可得性。3.资本支出预算用于厂房、机器、设备、库存和其他一些项目的资本支出。4.现金预算对预计的现金收入和支出、经营资金的可得性、需要的外部融资数量和每笔现金停留在账面的时间等进行估计。预算的类型版本：2005管理学4项目预计实际销售额1 200 000管理费用310 000销售费

2、用242 000生产费用327 000研究费用118 400办公费用90 000广告费用32 500预计毛利80 100某公司第一季度销售费用预算14.1预算控制版本：2005管理学5预算方法解释特点递增预算将当前的费用水平作为起点，按照物价水平调整工作的预期变化，如果数据已知，成本就可以确定。1.管理者倾向于在预算编制过程中要求额外的资源，如果理由充分，会得到满足。2.当公司面临危机或新官上任，管理费用通常可以在没有发生任何副作用的情况瞎大幅度降低。零基础预算对每种随机费用进行详细的估计，分析的结果为编制预算提供新的基础。1.按实际需要的资源编制预算。预算编制中的偏向：预算过于繁琐；过于僵化

3、；编制依据不足；分配不公。预算编制方法14.1预算控制版本：2005管理学614.2财务控制资产流动资产： 现金 240 200 应收账款 25 000 存货 30 000 流动资产合计 295 200非流动资产： 建筑物 95 000 减去：累计折旧 （11 400） 83 600 办公设备 12 800 减去：办公设备累计折旧 （3 400） 9 400 非流动资产合计 93 000资产总计 388 200资产负债表版本：2005管理学7负债流动负债： 应付账款 7 500 应付工资 2 000 应付所得税 10 290 应付利息 2 500 应付贷款 20 000 流动负债合计 42 2

4、90长期负债： 应付货款 20 000负债总计 62 290资产负债表14.2财务控制版本：2005管理学8收入1 000销售成本 600可变成本 180 边际贡献 220利润中心发生的固定费用 90 直接利润 130可控的公司费用 10 可控的利润 120其他公司摊派费用 20 税前收入 100税收 40净收入 60利润中心损益表14.2财务控制版本：2005管理学914.3审计控制外部审计一个组织对另一个组织的财务账目和财务报表进行的独立评价。 内部审计组织对自己进行的评价，由组织内部成员进行。 经营审计组织的审计人员对会计、财务和其他经营活动所做的定期和独立的评价。 管理审计评价组织的整

5、个管理系统。 审计控制版本：2005管理学1014.4责任中心责任中心的概念指组织中负有特定使命与功能的单元，各单元的管理者必须领导所属成员以经济有效的方法完成上级交付的任务，并且对本单元的绩效负全责。责任中心的特征1.有明确界定的任务或功能；2.通过某些活动将资源转化为预期的产出；3.管理者必须对所辖单位的绩效负责；4.由上一层次的管理者来评价责任中心管理者的绩效。责任中心的性质1.需要投入2.运用资本对资源进行加工3.产出结果责任中心的性质版本：2005管理学11活动投入产出用成本计量的所有资源产品或服务资本责任中心类型定义举例衡量标准收入中心产出可以用货币量衡量而投入不行销售预算；销售和

6、订单量费用中心投入可以用货币量衡量而产出不行生产；研发；行政预算利润中心衡量产出与投入之间的关系子公司利润投资中心衡量利润和投资之间的关系公司投资回报率；经济价值增量责任中心的四种类型14.4责任中心版本：2005管理学12类型特点部门衡量策划费用中心1.投入可以用货币量来衡量2.产出可以用物理量来衡量3.可以规定单位产出的最优投入量生产部门；销售部门中的仓库、分销渠道、运输部门标准成本与实际成本之间的差异产量与质量随机费用中心1.产出无法用货币量来衡量会计、法律、人力资源、公共关系等管理和支持部门，研发部门，大部分市场部门预算与实际费用之间的差异并不是衡量随即费用中心效率的标准。对随机费用的

7、判断以组织政策为基础费用中心的类型14.4责任中心版本：2005管理学13优点1.执行决定的速度会加快。2.决策质量会提高。3.高层管理者可集中精力于主要问题的决策。4.调动利润中心管理者的积极性。5.评价绩效的标准扩大了。6.管理者可自由的发挥想象力和创造力。7.有利于培养通才型的管理人才8.使使用不同专家成为可能。缺点1.会使高层管理者失去一些控制。2.职能式组织留不住有能力的人才。3.形成负面竞争。4.摩擦会增多。5.可能会忽视长期利润能力而重视短期利润能力。6.无法保证每个利润中心在自己利润最大化的同时可以使公司利润也最大化。利润中心的利与弊14.4责任中心版本：2005管理学14利润

8、中心来自其他业务部门的限制来自公司管理的限制1.战略决策2.统一性要求3.出于经济性的考虑1.与业务部门之间的关联性。1.生产决定：生产或提供什么产品或服务。2.取得资源的决定：如何获得生产产品或服务的资源。3.市场决定：产品或服务应该在哪里和以什么价格销售。利润中心的建立14.4责任中心版本：2005管理学15衡量标准标准类型解释经济行为的衡量标准1.边际贡献销售利润可变成本理由：管理者无法控制固定成本。2.直接利润边际贡献固定费用显示利润中心对总管理费用和对公司利润的贡献。包含与利润中心相关的费用，不包含总部发生的费用。3.可控利润直接利润可控费用总部成本可以分为可控和不可控两部分。减去利

9、润中心的管理者可以控制的总部费用。4.税前收入可控利润摊派费用所有公司管理费用都分配给利润中心5.净收入税前收入税收用税后净收入评价利润中心。管理行为的衡量标准应用管理者可以影响的标准来衡量。利润中心利润衡量标准14.4责任中心版本：2005管理学16评价指标好处不足投资回报率=利润/资产 1.全面 ；2.易于计算和理解 ；3.不同部门的绩效可直接比较。 1.对部门之间的投资会产生不同的刺激；2.提高投资回报率的决策会降低部门的整体利润。经济价值增量=纯经营利润-资本使用额1.可以使所有投资中心对可比较投资都有相同的利润目标；2.产生超过资本成本的利润的投资将提高经济价值增量，对管理者会有吸引

10、力；3.可以对不同资产使用不同的利率。 1.并不能解决评价投资中心的全部问题。 投资回报率与经济价值增量14.4责任中心版本：2005管理学17部门现金应收账款存货固定资产总投资预算利润roi12345665a1020306012024.020b2020305012014.412c1540401010510.510d5102040753.85e105101035（1.8）（5）部门潜在利润流动资产固定资产eva数量比率要求收入数量比例要求收入12345671-（47）a24.06042.460106.015.6b14.47042.850105.06.6c10.59543.810101.05.7d3.83541.440104.0（1.6）e（1.8）2541.