关于中国本土广告公司国际化的思考(doc7页)正式版

1、中国本土广告公司国际化思考对于有着 20 几年发展历程的中国广告行业来说，外资广告公司的进入无疑是一个巨大的冲击。 尽管从近期来看， 外资广告公司的一进入对中国传统广告公司的冲击还不是很大， 但是从长远来看，在外资广告公司面前中国本土广告公司的发展是任重而道远。 2006 年对我们未来广告公司是一个关键的一年， 我们将面对市场的竞争， 思考如何与国际资本、 国际广告公司抗衡，寻求突破，提升本土广告的整体竞争力！这些都是我们需要面对的一个课题。这里我想用几个字来形容今天想说的就是形势、优势、布局、竞合和战略。形势 ， 就是要认清大环境，看到国际化的趋势。随着经济全球化的到来，和国际市场化的开放。

2、本土广告公司同国际接轨，迎接世界竞争的时代已经到来，广告市场全面开放，将中国广告业、传媒业推向一个升级和整合的拐点，全球大型的广告集团广泛地涉猎代理、媒介和咨询。 这对我们现在的经营模式和服务模式提出了一个挑战， 在面对国外资本冲击的同时， 本土广告公司也面对国内各种专业性公司的竞争， 一些专业公司、调研公司、制作公司各方面的挤压和蚕食， 生存空间日渐狭窄， 而各种新媒体不断涌现。 使得整个传统媒体遭受到前所未有的挑战和冲击， 市场更加多元化、 复杂化。 与此同时广告客户的投放越来越理性，注重传播效率、品牌影响，成为现在广告主选择的主要考虑因素。优势 ，要肯定自我，认识自我， 发扬本土广告公司

3、的有时， 其实无论是本土广告公司还是国际化，最终的目标都是市场化，两者之间不存在根本的矛盾。而对国际化的大趋势，我们未来广告公司的态度是比较乐观的， 之所以乐观是因为面对国际化的大趋势， 因为中国的广告市场的开放并不是从今天开始的。 大家早已习惯了和平共处， 外资企业和本土公司各有各的长处， 关键是我们能否扬长避短。 最近几年本土广告公司深受外资的影响， 相比而言本土广告公司在资本和规模上的优势不容置疑。 他们不仅历史悠久， 经验丰富有系统的品牌、营销理论和严格的广告操作流程， 他们的这些优点都是我们本土广告公司需要学习的。 但是我们也要看到外国广告公司进入本土， 遇到了水土不服的问题。 很多

4、广告方面的营销案例与中国企业的发展应该说还是有一些脱节， 经常听到一些本土广告公司的抱怨 “国际公司的作品可以拿到国际上的大奖，但是却不能被中国本土市场所认可” 。竞合 就是在竞争的过程当中，创新合作形式，服务国际客户。竞争与合作是一个互进的过程， 随着市场机制的不断完善和成熟， 媒介和客户的关系也发生了一些变化， 由原来的单纯买卖型转化为战略合作型， 首先合作是一种生存的方式， 强强联合，相互生存。其二是一种利益共享的模式，在这种利益共享的过程当追， 双方有一种深入的信任。 第三、这种合作更多的着眼于一种远景，双方一荣据荣，一损据损。战略 ，要有计划有步骤的实现我们的目标， 2006 年到

5、2008 年是我们未来广告公司的三年发展机遇时期， 我们对中国广告行业今后几年的发展走势做了一些探讨， 进而确立了公司未来三年的初步发展规划，那就是借助中国广告市场结构的调整和 2008 年北京奥运的契机完成广告公司的发展规划。 并在此基础上推动未来广告公司在三年里完成三个转变， 从营销型向主导型转变， 从销售代理型向服务型转变， 从电视媒体型为主， 向经营其它多元媒体为主转型。根据我们整体的发展战略做了一个大的调整。一屋不扫，何以平天下？关于本土品牌国际化的几点看法一、要想全球化，先在家里当老大眼下的中国企业族群里， 喊得最高声得最有气魄得恐怕就要数 “品牌全球化、 企业国际化”的豪言壮语了

6、。 自从听说全球有500 家超级大品牌之后， 这样的声音就不绝于耳， 绕梁经年。我国加入世界贸易组织之后，稍具实力得企业更加“意气风发” ，踌躇满志得冲击世界市场的大门，做一个全球化得国际性大企业。诚然， 这样的勇气和决心我们实在只应该为他们喝彩，为他们加油鼓劲。 从康熙乾隆以 后，中国得国力不论是在政治、 军事、经济等方面都远远的落在人家后面， 就连日本这个二战得战败国， 都只用了短短的三四十年时间就在世界经济舞台上雄踞一方， 威风凛凛， 何况我们还是一个历史、文化都比他包括欧美国家在内都要悠久和源远流长得国度呢？但是冲击世界强势品牌绝对不是一僦而就那么简单的事情。 首先你需要具有的还是你的

7、自身实力， 如同运动员参加奥运会一样， 你在国内都还没有保持绝对得优势， 你有资格参加国际角逐吗？其实我们明眼一看就知端倪，通用也好、微软也好、 IBM 也好、诺基亚也好、三星也好， 这些世界级得大企业有那一个不是在本领域里最起码先是自己国家子做到老大的位置，之后才跃跃欲试得参加到国际化企业角逐得战团得？这里还有一个企业的发展战略和核心竞争优势得建立和保持的问题， 也就是企业的竞争必须要建立自己具有绝对优势地位的核心竞争力。 只有这样， 才能在眼下的国内竞争和国际竞争中以自己的优势制定游戏规则， 的把参与游戏的对手赶出游戏。才可能实现在国际市场叱咤风云得目标愿望。微软公司之所以能够称雄世界，

8、是因为他在办公软件和网络浏览器方面的核心竞争优势已经使得别对手无法超越， 只得退而求其次或者另辟门路退出了游戏。 宝洁公司从世界上的第一块香皂开始， 到现在几乎垄断了整个日化产品领域， 自身拥有无数的日化产品专利技术，在美国本土经历了 50 多年的耕耘积累，成为美国本土的日化老大。直到上世纪四十年代才开始走出美利坚， 向国际市场进军。 百余年的发展聚集了全球大面积得忠诚顾客群体。 已经形成一个市场专门化的超大型全球企业，在全球市场上行业的寻常厂家根本无力与其抗衡，目前也只有联合利华、高露洁等有限几家跨国公司才敢撄其锋锐。但是我们在本土企业的品牌全球化进程中， 看到的却是不脚踏实地得浮躁。 就拿

9、海尔集团来说吧， 在国内市场彩电做不过长虹， 空调做不过格力，电脑做不过联想、只有冰箱还算差强人意， 但是依旧无法在国内市场占据绝地得市场优势， 你要全球化， 拿什么去打市场？其实事实摆在面前， 本土的一些大型制造企业到现在为止， 所谓得国际化还只是停留在OEM 层次，即使有一些产品在国外以自有品牌上市销售，也是业绩平平，充其量做一个国际化的幌子罢了。说实话，我到是欣赏娃哈哈的做法，我在国内儿童饮料市场做成老大，增加自己得谈判筹码后， 等你来找我合资共谋全球市场发展， 充分的保持自己的合作地位和主动权。而且和世界级食品饮料老大级公司得达能合作，又可以收到借船出海得便利。一屋不扫， 何以平天下？

10、要想到国际市场上称雄， 你的先在自己的家里当上老大， 否则纯粹就是空想，国际市场可不是挂几块牌子就敢说自己是多元化的地方。二、学会世界语，才能畅通无阻品牌国际化的核心标准就是你的品牌名称、 品牌含义和核心理念必须是世界通用得， 放之四海而皆准得， 这是品牌实现全球化经营得最起码的条件。 你必须要使你的品牌诉求为世界各国消费者所理解和接受。所以你的品牌名称、内涵、精神只是你的国家的人懂得理解，或者是自我感觉良好就肯定不行的了。埃索石油为了使自己的品牌能够“放之四海而皆准”耗费数亿美元， 组织了几十位专家和向全球派出数千人次进行语言习惯、文字、风俗、 禁忌以及对埃索的品牌识别的调查研究， 历时数年

11、时间才做最终确定自己新的品牌命名、 新的形象识别。可口可乐为了在全球营造 “永远的可口可乐”这一宏伟目标，进行了许多卓有成效的运作来支撑这一伟大的承诺，它的诞生与1886 年法国赠送美国的礼物自由女神像几乎同时， 自由女神所象征的自由、 民主平等新生活得开始等含义也成为了可口可乐品牌所代表的意义。 他独占了自由女神的所有联想。 他大张旗鼓得迎接第一位登月得美国宇航员会回到可口可乐得家乡； 1985 年 7 月， gorden fullerton 队长和他的同伴们在挑战者号航天飞机上试用了可口可乐公司开发的“太空可口可乐” ； 1971 年的一天，屏幕上世界各地的各种肤色各种语言的青年们汇集在意

12、大利得一座上的顶端齐声唱 “我想为世界买一瓶可口可乐” ；而后得几十年以来，可口可乐从未停止过为承诺构筑足够得支撑点的行为。赞助奥运会、 赞助世界杯足球赛； 在时代广场的巨星演唱会； 这些手段帮助可口可乐成功的形成了与全球消费者亲密的关系。它用全世界每一个国家和地区的风俗、 文化、 习惯来来演绎它的红底反白字的全球通用标记； 诠释它全球一致的自由、 民主平等新生活的开始的品牌内涵； 它遍布全球 195 个国家的分装公司和强大的分销系统使它的品牌形象频频露面，使它的售点无处不在。在全球的 195 个国家，可口可乐随处可见，已经成为生活质量提高的一个部分。安迪韦豪( AND WARHOL )在他的

13、安迪韦豪的哲学一书中这样写到：美国的伟大之处在于美国开创了一种传统最富的国家和最穷的国家； 最富的人与最穷的人购买的东西从本质上讲是一样的。利兹泰勒喝可口可乐，总统也喝可口可乐；巨富和流浪汉都一样，没有钱能使你买到比街头的流浪汉更好的可口可乐。 所有的可口可乐都是一样的。 可口可乐的前总理和业务总裁唐纳德基欧说道： “有可口可乐为伴， 世界各地的人们实际上已经享受者最快了的时光爱、 欢乐和庆祝， 可口可乐就是生活得一部分， 这就是可口可乐品牌力量的真实所在” 。品牌国际化得开路先锋需要你拥有可资教育全球目标消费者， 并且容易接受得品牌教科书。 什么意思呢？也就是说你必须深入的了解各个国度、 种

14、族的消费者， 然后使你的品牌标识、品牌故事、品牌代言、品牌的视觉、行动识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，能够使得你在全球得目标消费群体能够通过你的传播看懂、 听懂、读懂、理解和接受。 譬如迪斯尼得动画人物米老鼠喝唐老鸭就包含了迪斯尼得全部品牌诉求在全世界广为传播， 受到全球儿童甚至包括很到成人得喜爱， 而紧随其后的迪斯尼得系列玩具和儿童娱乐产品在全球畅销就不是一件怪事了。本土品牌进军国际市场，要在全球强手的嘴边夺取一碗鲜羹， 学会使用 “世界语” 是首要大事，根据“世界语”来设计你的品牌教科书，才可能使全球消费者能够逐渐接受你的品牌。至于阴阳、 五行、八卦、凤凰、 龙王爷甚至店小二这些民族

15、的精粹可能并不适合世界的口味。你能让大鼻子、蓝眼睛们联想到什么？中国名剧梁祝到了美国只好变成坚贞的爱情 ，您想想？！要想实现国际化， “世界语”要先行，不然你就会像一个不懂英语的人跑到英语国家去做生意，连沟通都困难之极，你怎么办？三、不怕个子小，就怕没头脑全球 500 强的情结是愈演愈热， 大家争先恐后， 日思夜想的都是冲击500 强， 成为 500强。 因为在他们的眼里得好企业的概念是越大越好。 他们认为企业只有大才能强， 只有大企业才算成功的企业，他们甚至以小为耻。但是我要遗憾的告诉你的是所谓的“世界500 强”其实不过是当年福布斯杂志评出的全球500 家最大企业罢了，而并不是所谓的全球5

16、00最强企业。 而且这些当年的最大企业500 家到现在为止， 已经有一大半没了踪迹， 有的甚至已经倒闭破产， 关门大吉。 这样的所谓大也好、 强也好有什么用？准确的说是我国的传媒偷换了概念，把最大企业说成了“世界500 强”摆了中国企业一道啊！做企业，小有小的好处，在全美航空业的竞争空前激烈时，资本实力比不上美联航、新大陆的西南航空公司却连年赢利，令到行业内的老大们也不得不服。为什么呢？西南航空公司在 “缩短门到门的旅行时间” 的战略指引下提出了为顾客创造 “快乐旅程”的目标口号。很多乘坐过其航班的顾客都曾亲眼所见：为了大家能够体验到 “快乐”旅程的承诺， 西南航空公司的董事长曾多次在候机室里

17、扮成兔子模样， 逗得大家开怀大笑， 这样的服务真可谓是做到了家。 为了切实的履行 “快乐旅程”的承诺，西南航空公司招聘空中小姐时，在所有的必要素质前面加了一条：“必须会讲故事、笑话，并且能把顾客们逗乐”你所有考试都通过了， 这一条达不到标准， 也不能通过考试。 坐过西南航空公司的飞机的乘客都有深刻的体验， 往往是一上飞机就笑个不停， 脸上的笑容还未褪去， 飞机已经降落在目的地了。西南航空公司将“快乐旅程”的差异化定位的实施切实的落实到了产品、服务、人员、形象等各方面。 ，公司所有人员，上到董事长总经理、下到各级员工都身体力行这一承诺，顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象。为了节约成本， 构

18、筑自己和大公司竞争的成本壁垒， 他们采取了系列战术，诸如： 统一737 机型、节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供行李转机服务、缩短飞机起降时间，增加飞行班次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加座椅，增加载客率；在一系列减低成本的措施下他们吆喝出的“低票价”策略。同样的航程，别的公司机票150 美元，西南航空公司仅售价80 美元； 吸引的大批工薪族和小公司职员趋之若骛，纷至沓来。明知如此， 美联航却不敢模仿西南航空公司的战略， 因为他们清楚， 如果盲目模仿的话，其为初始化战略投入的大量资源将丧失作用， 反而会酿成巨大亏损。 最后小小的西南航空公司最终令到美联航、 新大陆这些大公司甘拜

19、下风。 西南航空公司老板甚至公开向美联航这些 大公司叫板： “大家最好不要抢我的断线航程，否则我就以目前的战略来抢你的长线生意”令到这些老板们三碱其口， “不敢高声语。恐惊西航人” 。理查德布兰森的维珍航空以租用的几架飞机居然抢了英航这个庞然大物的航线； 最终成为著名的公司，微软以小博大，最后居然打败了 IBM 这头巨兽，十几年时间就从当年IBM王安电脑的一个代理商一跃成为世界级的 IT 巨头。设若当年微软只为尽快做大，一天到晚不研发技术、 不聚集人才、 也不锤炼自己的核心竞争优势， 只是像现在的中国企业一样一天到晚忙着兼收购、 联盟， 把一大批独木舟绑成航空母舰那么大， 然后还用柴油发动机开

20、着它去太平洋打仗吗？奔驰公司也并不大，但是它的品牌力同样使他誉满全球。不怕个子小，就怕没头脑！小有小的好处， 不切合实际情况，盲目追求做大，只会越做越糊涂，当你轰然倒下的时候，你就会爬不起来。在全球市场上，中小企业赚钱的多的是，不怕个子小，就怕没头脑。四、 扶能人上马，快马就会加鞭要想品牌国际化， 首先你就必须拥有国际化的人才， 事实证明， 只有国际化的人才团队才是推动品牌国际化进程的强大动力。中国加入了 WTO ，真正意义上的全球化竞争时代已经来临，不可回避的是，我们一直引以为豪得知名品牌和大型企业处于这个大环境中充其量只能算是区域性的中小企业罢了。从经营管理的经验上来看， 众多跨国公司数十

21、年以上的管理积淀和大批国际顶尖级商业人才的加盟，不断的为其注入新鲜能量，使得这些跨国公司的国际竞争力得到不断得加强。对于中国企业来说， 未来竞争的激烈程度可想而知。 面临的问题、 就是要不断发展新思路、 应对新形势下白热化竞争的新对策。 毕竟现在而今眼目下的经营环境已经发生了巨大的 变化， 为国际化运作长远计， 企业应该以很快的速度调整管理领军团队， 导入有能力进行国际化运作的管理人才充实企业管理决策层， 其实， 在销售额上有差距不怕， 怕的是经营管理水平上的差距越拉越大，这就是致命的问题了。目前中国企业所存在的一个很大的问题就是人才的引进、 任用问题， 这些企业的领军人物和以往的管理层已经明

22、显的显露出不适应国际化运作的缺陷。 经营管理是一门需要前智的学问， 特别是在瞬息万变的现代国际化的竞争环境里更加如此。 在现代竞争博奕瞬息万变的环境中，企业的经营经验可以成为“前车之鉴”但却不能作为后事之师，只有变以往的经验 管理为科学管理， 依靠团队力量而非个人崇拜， 加快引进国际化人才的步伐， 果断的汰旧更新才能够使企业保持持续的活力，才能够使得企业这潭水变成活水。一是关于企业接班人的问题， 在经历了创业的辉煌之后， 很多企业家无可避免的陷入了 可怕的战略思维惯性的怪圈， 保守、 因循守旧、 缺乏魄力， 盲目乐观、 收紧荷包不愿投入等， 对于品牌国际化的运作来说， 显然这是不合拍的， 甚至

23、是一块硕大的绊脚石， 阻碍着国际化进程的进展。可喜的是，我们已经看大一些企业（甚至是家族企业）已经开始禅位让贤了，这的确是令人可喜的事情。但让贤必须要有十足的勇气，还要经过一段相当的时间的考量，显然这对于每一个企业来说都是举足轻重的大事， 无论他是国营企业还是私营企业， 或者他是家族企业。 选择的标准会有很多， 但是有一点是毋庸置疑的， 那就是接班人是否具备对于成为优秀的企业领军人物的潜质。正如 GE 的 CEO 杰克韦尔奇所说的那样： “我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。 你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他

24、将把GE 带向一个新的水平： 5 年， 10 年，甚至20 年！ ” 93 年 11 月，杰克韦尔奇任命比尔康纳为 GE 人力资源高级总裁，他告诉比尔，从现在开始，我俩最大的任务就是为公司挑选下一任的 CEO ，你和我将要长期关注的一件事就是找到合适的人选。 GE 的准备在 8 年前， GE 对他们的培养和评估也在数年之前。杰克维尔奇在一篇私人备忘录中他写到：我要在未来的 10 年的时间来做这份工作，而且要提前的给他锻炼和犯错误，乃至试图做出一些疯狂的举动的机会，使他得到充分的锻炼。 经过慎密的甄选和严格的培养后，杰夫伊梅尔特从23 位候选人中胜出，成为通用公司的新CEO 。经过一年的工作，杰

25、夫业绩斐然。有了优秀的帅才， 还要有支撑企业运作的将才， 从国际化运作的角度来看， 这批将才们必须是精熟于国际化运作的干将。 他们或应该有多年在跨国外资企业从事国际业务运作的经验， 或应该有在国外工作的经历； 或应该具有较为广泛的国际间人际关系； 或应该直接是目标市场的本土人士，你只有具有了这些将才的臂助，才有可能实现你的品牌国际化之梦。其实， 我们已经看到一些觉醒了的本土企业已经开始了境外海外求才的进程， 的确是可喜可贺。 但笔者还需要提醒的是， 对于国际化人才的考量， 必得还须恪守另一个重要的指标，那就是他在精熟国际化管理及业务的前提下， 对于本土企业的的机制， 运作规律， 宏观局势的把握等等是否同样比较熟悉？我们不是在苛求人才， 而是因为， 国际化的人才要得就是 “内外兼修”的高手，这绝不是耸人听闻，我们在那些跨国公司的中国机构中， 时常都会看到一个个有着“中国通” 雅号的高管人员，有的甚至已经几乎完全中国化， 为什么？