关于人才培养和激励的建议

1、关于人才培养和激励的建议尊敬的各位领导：今天很荣幸能够和大家一起交流人才培养和激励这个 话题。个人有些不成熟的看法，请各位领导批评指正。第一，创新人才培养方式，建立新型培养机制。培训是永不折旧的投资，培训是企业给职工最大的福 利。这两句话，我们经常会听到。我们基层各单位经过不断摸索，也形成了一套适合企业 实际、容可操作性、知识技能性于一体的人才培训体系。同时也要看到，或多或少还存在着培训形式缺乏创新， 一味的采取“上面讲，下面听”的形式，呆板而枯燥；培训 过于形式化，针对性不强；讲师队伍整体素质有待提高等现 象。建议应围绕提高人才学习能力、实践能力，特别是创新 能力，切实加大对现有人才队伍的教

2、育培训力度，促进各类 人才不断增强素质、提升能力。一是实施“走由去、引进来”的人才培养方式。现在的职工培训主要以内部培训为主，基本没有外部培 训。建议在条件允许的情况下，建立校企合作培养体系和订 单式培养新机制，精选部分有潜力的技能工人、技术人员、 管理人员赴职业院校和高校脱产“回炉”深造。或邀请专家学者定期来讲课交流，让广大职工不断接受 新理念、新技术，以提高自身的技术业务素质，形成效益共享，风险共担的意识。二是建立科学的评估机制，量化人才标准，为青年人才 发展做好参谋。成立由相关职能部门、人力资源部门、团委等相关部门 为主要成员的青年职业生涯领导小组，根据本单位的青年需 求和成才愿望，有重

3、点、分层次地为他们提供锻炼、提高、 展示自我的环境和舞台，做到上下联动。借鉴国际上的通用标准与手段，参考知名人力资源评估 机构的做法，针对企业实际，由相关职能部门、人力资源部 门、团委等牵头成立青年人才评估部门，制定科学、合理的 青年人才相关指标体系，规范评估程序。各单位根据行业专项青年人才指标逐步细化本单位对 青年人才的评估标准，逐步推行青年人才评估制度，通过评 估合理界定人才，挖掘青年员工潜力，帮助其建立职业规划青年人才的培养要坚持动态管理的原则，突由改善知识 专业结构、年龄结构和分布结构等，要结合不同性质单位的 实际，重点加强对具有本单位主体专业工作经历和背景的青 年人才的培养，对于新参

4、加工作的毕业生中的优秀人才，也 要适当地加以培养和锻炼，建立后备青年人才信息库，不断 完善后备青年人才的管理办法，保持一支数量充足、结构合 理的青年人才队伍。三是建立技术交流的平台。利用煤化公司内网建立煤化工技术交流网络平台，交流 工作成果和生产经营经验。建立煤化工学习课堂，由基层单位每星期轮流承办，从年初煤化公司确定的学习计划中，选取相关题目安排本单位权威专家，采用视频方式授课。推行 “ 工作日志 ” 传递技术，在基层班组或岗位由全体成员每天共记一本日志，按照 “ 是什么问题，现象是什么，如何处理的，达成了什么效果 ” 进行详细记录，并且定期进行讨论，提炼形成工作标准。这样可以有效的避免口头

5、传授和自我摸索的不足，更有效的学习好的经验和经典做法，使后来的职工在前人高超技艺的基础上成长更快，确实达到 “ 青出于蓝而胜于蓝” 。建立上挂下派人才培养双向交流制度，每年从基层单位选取优秀人员特别是 35 岁以下人员，赴煤化公司甚至集团公司学习任职，或集团公司、煤化公司选派优秀的管理人员赴矿处单位挂职锻炼，有针对性的培养造就复合型干部和全能型职工，优化队伍结构。四是提高执行力教育。企业的成功30%靠策略，40%靠执行力，30%靠运气。研究发现，企业90%的战略和思想，仅停留在口头、文本的层次，根本没有执行。有这么一个案例，有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。人们都

6、在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。但出乎意料的是，日本只派了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不 移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人 的绝招是什么执行力，无条件的执行力！反思我们，规章制度成百上千一应俱全，也存在制度是 制度，执行是执行的现象。下一步必须加大执行力检查，只 要定下来制度和方案，就要坚决执行，快速执行，不折不扣 的执行。第二，建立有效激励机制，吸引留住各类人才。近期，集团公司上下正大力推进内部市场化建设，引入 岗位货币化机制，目的是激活管

7、理机制，提高降本增效水平。 在这个关键时刻，怎样通过激励手段充分调动各类人才的积 极性，吸引和留住人才，让他们成为内部市场化建设的有力 推手，是十分重要和有意义的。一是针对不同类型的人才，建立具有个性化特征的差异 化激励方式。在企业中主要有三类人才，分别是一线生产人员、关键 人才和特殊人才。对不同类型的人才应采取不同的激励手 段，且激励的侧重点不同。我们可以根据全面薪酬激励理论 的相关观点进行分析，建立具有个性化特征的激励方式，以 满足三类人才的差异化需求。对生产一线人员，除了提高薪资一次分配的倾斜力度 外，还要推行切实有效的特殊福利，侧重对一线岗位的保障 性。并以技能提升为导向，做好职业发展

8、激励。对关键人才，要重视岗位价值和团队绩效，提高绩效薪酬激励倾斜力度；研究制定符合关键人才需求的特殊福利， 兼顾物质与精神激励；完善多渠道的职业发展通道建设，促 进关键人才成长。对特殊人才，要针对人才特点，制定具有差异性的货币 激励措施；结合企业实际，制定具有一定弹性的特殊福利激 励机制。并建立多元化的职业发展激励模式。面对企业沉重的历史负担，内部市场化改革兼具敏感性 和复杂性，彻底改变现有分配体系和利益格局具有较大困 难。因此，寻求建立差异化的人才激励机制是改革的突破口 和着力点。二是优化资源配置，为人才提供充分发挥才能的空间。通过多种手段并举，使荣誉、待遇、职务晋升、培训机 会等向有潜力、

9、德才兼备的人才配置，实现激励人才的作用。要着眼于党政需要，着眼于企业改革发展的需要，进一 步做好推荐优秀人才做生产和党政工作业务骨干的工作，积 极探索更为多样、更加有效的举荐人才的方式，使更多的人 才通过组织的推荐走上更加重要的工作岗位，及时得到发现 和使用。要大胆使用青年人才，放手使用青年人才，给青年 人才交任务、压担子，通过实践培养由更多、更优秀的青年 人才。要结合新形势发展的需要，不断改革人才管理体制， 完善选拔任用与考核激励机制，健全人才培养使用制度，面 向企业、社会吸引更多的高层次人才，合理、优化、全面发 挥人才作用，努力营造公开、平等、竞争、择优的用人环境, 为人才施展才华、发挥作

10、用搭建舞台。加大对青年人才干部的选拔力度。人力资源部门要协调 提供岗位，选拔有能力的青年人才干部给予职务晋升、担当 部门负责人、选进党政领导班子，改变干部任免中论资排辈 的现象，让更多的青年人才得到锻炼。加强对青年人才工作 环境、设备等硬件设施提供投入，充分发挥“名师带徒”的作用，实现“教、传、帮、带”的倍增效应。对具有一定学 历且成绩突生的青年人才可以破格升职。三是把握好许诺与兑付的平衡，最大程度的激励员工。首先管理者要掌握许诺技巧，拉由充满诱惑力的激励菜 单。企业要激发员工的斗志，使他们热血沸腾地工作，必须 能够描绘由体现其人力资本价值的发展蓝图，为他们提供一 份丰盛可口的激励大餐。要达到

11、这一目标，管理者需要从岗 位价值、业绩贡献、发展潜力等层面对员工进行综合评估， 以此来制定激励标准，并根据其人力资本价值大小和绩效周 期长短来设定与之相匹配的激励周期，还要根据其需求的变 动情况适时变换激励菜单结构，化解员工的审“金”疲劳。然后要把握好兑付时机，给员工以七分满足三分期冀。 兑付时机的把握非常重要，早在战国时代，着名兵书司马 法中就有云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁 列，欲民速规为不善之害也。”强调的就是赏罚的时机问题。 要让激励产生预期效果，管理者必须善于洞察时机，让激励 成为及时雨。从莫种程度上来说，该兑现的激励如果不及时 兑现，激励就蜕化成一种债务。同样，提前兑付全部承诺的 做法也是不可取的。这样的兑付不但使激励变得缺乏针对性，使激励对象的工作激情提前发生衰减，同时也会激起其 他员工的不满，导致他们对企业内部的公平性产生怀疑。最后运用平衡手段，调控激励方向与激励力度。企业采 取激励措施的最终目的是激